In dieser Ausgabe
Kaum eine Managementbehauptung wird so oft wiederholt wie „70 % aller Veränderungen scheitern“. Diese Ausgabe fragt, woher die Zahl kommt, was die Belege wirklich sagen und was einen Wandel nach dem Projektende halten lässt.
1993 gaben Hammer und Champy eine „unwissenschaftliche Schätzung“ ab: Bis zu 50–70 % der Organisationen, die ein Reengineering beginnen, verfehlten die angestrebten dramatischen Ergebnisse. 2000 schrieben Beer und Nohria ohne Belege, etwa 70 % aller Veränderungsinitiativen scheiterten; 2011 fand Mark Hughes keine stichhaltigen Belege für die Zahl. Kotter, der mehr als hundert Unternehmen begleitete, nannte keine Prozentzahl. In McKinseys Umfrage von 2015 sagten 26 % der Führungskräfte, ihre Transformation habe die Leistung verbessert und das Erreichte gehalten.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Woher die 70 % kommen
Die Zahl hat eine Geschichte. Sie begann als vorsichtige Schätzung zu einer Art von Wandel und wurde zur Regel für alle.
- 1993 Hammer und Champy, Reengineering the Corporation: eine „unwissenschaftliche Schätzung“, dass bis zu 50–70 % der Organisationen, die ein Reengineering beginnen, die angestrebten dramatischen Ergebnisse verfehlen.
- 1995 Kotter in der Harvard Business Review, nachdem er mehr als 100 Unternehmen begleitet hatte: wenige sehr erfolgreich, wenige völlig gescheitert, die meisten dazwischen. Keine Prozentzahl.
- 2000 Beer und Nohria in der Harvard Business Review: Etwa 70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern. Eine Quelle wird nicht genannt.
- 2011 Mark Hughes, Journal of Change Management: Kein stichhaltiger, verlässlicher empirischer Beleg stützt die Zahl.
Die angestrebten dramatischen Ergebnisse zu verfehlen ist nicht dasselbe wie zu scheitern, und nicht jeder Wandel ist Reengineering. Zwischen 1993 und 2000 gingen beide Unterscheidungen verloren.
Unsere Lesar t
Die 70 % sagen mehr darüber, wie Managementideen wandern, als über Wandel. Wenn jemand sie zitiert, fragen: woran gescheitert, und wie gemessen?
Quellen: Michael Hammer & James Champy, HarperBusiness, 1993; John P. Kotter, Harvard Business Review, 1995; Michael Beer & Nitin Nohria, Harvard Business Review, 2000; Mark Hughes, Journal of Change Management, 2011
Die Zahlen
Was Führungskräf te berichten
McKinsey fragt Führungskräfte seit Jahren, wie ihre Transformationen verliefen. Die Antworten sind ihre eigenen Einschätzungen, und jede Umfrage definiert Erfolg auf ihre Weise.
Wo bei einer Transformation Wert verloren geht, nach Schätzung der Befragten (2021): Zielsetzung 22 %, Planung 23 %, Umsetzung 35 %, Nach der Umsetzung 20 %.
- 26 % sagten, ihre Transformation habe die Leistung verbessert und das Erreichte gehalten (2015; 20 % im Jahr 2012)
- 79 % sagten dies unter denen, die streng vorgingen und jede Maßnahme abschlossen
Unsere Lesar t
Mehr als die Hälfte des Wertverlusts entsteht während und nach der Umsetzung. Selten ist der Plan der schwächste Teil; das sind seine Umsetzung und sein Erhalt.
Eigene Einschätzungen der Führungskräfte, keine gemessenen Ergebnisse; die Stichprobengrößen haben wir nicht gesehen.
Quellen: McKinsey & Company, 2021; McKinsey & Company, 2015
Das Modell
Acht Fehler
Kotter nannte keine Scheiterquote. Er beschrieb die Fehler, die er am häufigsten sah, in der Reihenfolge, in der ein Wandel sie durchläuft.
Der Anfang
- 1 Zu wenig Dringlichkeit
- 2 Eine zu schwache Führungskoalition
- 3 Keine Vision
- 4 Die Vision viel zu wenig vermittelt
Das Durchhalten
- 5 Hindernisse nicht beseitigt
- 6 Keine kurzfristigen Erfolge geplant
- 7 Sieg zu früh verkündet
- 8 Veränderungen nicht in der Kultur verankert
Weit mehr als die Hälfte der Unternehmen, die er begleitete, scheiterte schon am ersten Schritt. Dringlichkeit reiche, schrieb er, wenn etwa 75 % der Führung ehrlich überzeugt seien, dass „weiter wie bisher“ inakzeptabel sei. Eine Übersicht von 2012 fand Belege für die meisten Schritte einzeln, aber keinen formalen Test des ganzen Modells.
Unsere Lesar t
Kotters Liste ist eine Karte der Stellen, an denen Wandel scheitert, kein Beweis, wie er gelingt. So verwendet, ist sie nützlich.
Quellen: John P. Kotter, Harvard Business Review, 1995; Steven H. Appelbaum et al., Journal of Management Development, 2012
Mehr im Essay: Die ersten 30 Tage: wie ich einen Betrieb lese, den ich nicht kenne
Was die Forschung sagt
Was Menschen für Wandel öffne t
Connie Wanberg und Joseph Banas begleiteten die Beschäftigten einer Organisation durch eine große Umstrukturierung und fragten, wer für die Veränderungen offen blieb.
- Information. Wer über die Veränderungen informiert wurde, war offener für sie.
- Zutrauen. Wer sich zutraute, mit den Veränderungen fertigzuwerden, war offener.
- Mitsprache. Wer an den Entscheidungen über die Veränderungen beteiligt war, war offener.
Geringere Akzeptanz ging mit weniger Arbeitszufriedenheit, mehr Gereiztheit und einer stärkeren Kündigungsabsicht einher. In McKinseys Umfrage von 2015 gingen Aktivitäten der kontinuierlichen Verbesserung mit etwa doppelt so hohen Chancen einher, dass die Ergebnisse hielten.
Unsere Lesar t
Ein Wandel hält in den Menschen, die ihn tragen. Information, Zutrauen und Mitsprache kosten wenig im Vergleich zu einem Wandel, der zweimal gemacht werden muss.
Eine Organisation und Fragebögen; McKinseys Zahlen sind Selbstauskünfte. Die Stichprobengrößen haben wir nicht gesehen.
Quellen: Connie R. Wanberg & Joseph T. Banas, Journal of Applied Psychology, 2000; McKinsey & Company, 2015
Wie man es misst
Nach dem Projekt messen
Ein Wandel wird meist gemessen, wenn das Projekt endet. Ob er hält, zeigt sich später, wenn niemand mehr hinschaut.
- Ergebnis und Datum benennen. Eine Zahl, die der Wandel bewegen soll, und bis wann.
- Vorher messen. Vier Wochen der alten Arbeitsweise, damit der Anfang bekannt ist.
- Am Ende messen. Am Tag, an dem das Projekt endet.
- Nach 3, 6 und 12 Monaten erneut messen. Bis ein Wandel Wurzeln schlägt, warnte Kotter, könne er zurückrutschen.
Hypothe tisches Beispiel, eine neue Übergaberoutine
- Vorher: 6 von 10 Übergaben vollständig
- Projektende: 9 von 10
- 3 Monate: 9 von 10
- 6 Monate: 7 von 10
Der Rückgang nach sechs Monaten ist das Signal, erneut zu handeln. Die Zahlen sind erfunden.
Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.
Quelle: John P. Kotter, Harvard Business Review, 1995
Werkzeug der Woche
Die Veränderungs- kar te
Eine Karte für einen Wandel. Vor dem Start ausfüllen und an jedem Prüftermin wieder ansehen.
- Was sich ände
r t in einem Satz, und die Zahl, die sich bewegen soll - Warum j
e t z t was passiert, wenn sich nichts ändert - Wer füh
r t die Menschen, die ihn tragen, und wer entscheidet - Was die Menschen brauchen Information, das Zutrauen, es zu schaffen, Mitsprache bei Entscheidungen
- Erster Erfolg etwas Sichtbares innerhalb weniger Wochen
- Prü
f termine Projektende, dann 3, 6 und 12 Monate
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Kotters acht Fehlern und den Befunden von Wanberg und Banas.
Quellen: John P. Kotter, Harvard Business Review, 1995; Connie R. Wanberg & Joseph T. Banas, Journal of Applied Psychology, 2000
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Michael Hammer & James Champy, HarperBusiness, “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”, 1993.
- John P. Kotter, Harvard Business Review, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, 1995. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
- Michael Beer & Nitin Nohria, Harvard Business Review, “Cracking the Code of Change”, 2000. https://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change
- Mark Hughes, Journal of Change Management, “Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?”, 2011. https://doi.org/10.1080/14697017.2011.630506
- McKinsey & Company, “Losing from day one: Why even successful transformations fall short”, 2021. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations
- McKinsey & Company, “How to beat the transformation odds”, 2015. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/how-to-beat-the-transformation-odds
- Steven H. Appelbaum et al., Journal of Management Development, “Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model”, 2012. https://doi.org/10.1108/02621711211253231
- Connie R. Wanberg & Joseph T. Banas, Journal of Applied Psychology, “Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace”, 2000. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.132
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
