Ritmi i menaxhimit: dita, java, muaji

Në këtë numër

Java e një menaxheri mbushet vetë: telefonata, pyetje, probleme që s'presin. Ky numër flet për pak rutina të fiksuara që nuk i lënë gjërat e rëndësishme të mbyten: një kontroll i shkurtër ditor, një bisedë javore, një vështrim mujor pas.

Henry Mintzberg gjeti se shumica e asaj që bënin drejtuesit e lartë zgjaste minuta, jo orë. Dekada më vonë, 27 CEO kaluan 72% të kohës së punës në takime. Lean-i përgjigjet me punë standarde për drejtuesit dhe me takime të shkurtra ditore në nivele; Andy Grove me një bisedë një me një që zgjat të paktën një orë. Në një spital pediatrik, takimet ditore ishin pjesë e një përpjekjeje që pothuajse përgjysmoi një lloj ngjarjeje të rëndë, por kurrë vetëm me to.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Nëntë minuta

Henry Mintzberg ndoqi pesë drejtues të lartë për një javë secilin dhe shënoi gjithçka që bënë. Në 1975 e përmblodhi atë që kishte parë te Harvard Business Review.

Gjysma e aktiviteteve të pesë drejtuesve të studimit tim zgjati më pak se nëntë minuta, dhe vetëm 10% kaluan një orë.

• 5 drejtues të lartë, një javë secili
• ½ e aktiviteteve të tyre zgjati më pak se nëntë minuta
• 10% zgjatën më shumë se një orë

Mintzberg e vuri përballë mitit të planifikuesit të qetë dhe sistematik atë që pa: punë të shkurtër, të larmishme dhe të ndërprerë vazhdimisht, që anonte nga veprimi më shumë se nga reflektimi.

Leximi ynë

Nëse dita pritet në copa nëntëminutëshe, gjërat e rëndësishme kanë nevojë për vende të fiksuara. Përndryshe i zënë të gjitha gjërat urgjente.

Burimi: Henry Mintzberg, Harvard Business Review, 1975

Shifrat

Ku shkuan 60.000 orë

Michael Porter dhe Nitin Nohria u kërkuan asistentëve të 27 CEO-ve të regjistronin kohën e tyre, ditë e natë, në blloqe 15-minutëshe, për 13 javë: afro 60.000 orë. CEO-të punuan mesatarisht 62,5 orë në javë.

Pjesa e kohës së punës së CEO-ve: Rishikime të njësive dhe funksioneve 25%, Njerëzit dhe marrëdhëniet 25%, Strategjia 21%, Organizata dhe kultura 16%.

• 72% e kohës së punës në takime
• 43% në punë që çonte përpara axhendën e tyre
• 36% duke reaguar ndaj çështjeve që lindnin

Leximi ynë

Edhe në krye, mbi një e treta e kohës shkon në reagim. Ritmi i fiksuar është ai që nuk e lë pjesën tjetër të shkojë po njësoj.

Katër fushat janë pjesë të gjithë kohës së punës dhe nuk mblidhen në 100%.

Burimi: Michael E. Porter & Nitin Nohria, Harvard Business Review, 2018

Modeli

Një ritëm në tri kohë

Te Creating a Lean Culture, David Mann përmend katër elemente të menaxhimit lean: punën standarde për drejtuesit, kontrollet vizuale, procesin e përgjegjshmërisë ditore dhe disiplinën. Andy Grove shton bisedën javore.

• Dita: takime të shkurtra në nivele. Ekipi në fillim të turnit, pastaj mbikëqyrësit, pastaj menaxherët: problemi ngjitet lart po atë mëngjes.
• Java: biseda një me një. Të paktën një orë, me rend dite që e përgatit punonjësi; më shpesh me dikë të ri në detyrë, më rrallë me dikë me përvojë.
• Muaji: një vështrim pas. Shifrat e muajit, çfarë sillnin vazhdimisht takimet ditore, dhe një ndryshim për muajin tjetër.

Mann vlerësoi se puna standarde mbush rreth 80% të ditës së një drejtuesi ekipi. Më lart mbush më pak, dhe më shumë kohë shkon për të ndjekur nivelin poshtë.

Leximi ynë

Ritmi nuk është më shumë takime. Është më pak, në orë të fiksuara, secili me një punë.

Dita ndjek Mann, java Grove; vështrimi mujor është i redaksisë.

Burimet: David Mann, Productivity Press, 2005; Mark Graban, Lean Blog Podcast, 2006; Andrew S. Grove, 1983

Më shumë te eseja: 10 minuta para turnit: çfarë duhet të dijë ekipi para se puna të fillojë

Çfarë thotë kërkimi

Çfarë mund të bëjë takimi ditor

Një spital pediatrik me 539 shtretër futi takime të shkurtra ditore në tri nivele: në pavijone, mes menaxherëve dhe mes drejtuesve. Shikonin rreziqet përpara, raportonin ngjarjet e sigurisë dhe lëviznin burimet aty ku duheshin.

Përkeqësime të pavëna re që përfunduan në terapi intensive, për 10.000 ditë shtrimi: Para 4,4, Pas 2,4.

Rënia erdhi nga një paketë masash: dallimi i hershëm i rrezikut, takime të shpeshta të gjithë ekipit të kujdesit, dhe mënyra për të mësuar nga çdo ngjarje. Nuk pati grup kontrolli, prandaj kontributi i takimeve nuk mund të veçohet. Një studim i dytë në të njëjtin spital, me 10 intervista dhe 6 grupe diskutimi, përshkroi si funksiononin takimet, por nuk mati asnjë rezultat.

Leximi ynë

Takimi ditor kushton pak. Vlera e tij është te ajo që ndodh pas tij: problemi që dikush e merr me vete dhe e mbyll.

Burimet: Patrick W. Brady et al., Pediatrics, 2013; Linda M. Goldenhar et al., BMJ Quality & Safety, 2013

Si matet

Kontrollo ritmin, jo kalendarin

Në sistemin e Mann, puna standarde shkruhet dhe niveli sipër kontrollon nëse u bë. E njëjta gjë vlen për rutinat e tua.

• Shkruaji rutinat. Secila me orë, vend dhe përgjegjës.
• Shëno secilën, çdo ditë. U bë apo jo, në një rresht.
• Numëro një herë në muaj. Sa u mbajtën, dhe pse jo të tjerat.
• Ndrysho një gjë. Zhvendos, shkurto ose hiq rutinën që dështon vazhdimisht.

Shembull hipotetik, muaji i një drejtuesi turni

• Ditore: 19 nga 22 takime u mbajtën
• Javore: 5 nga 8 biseda u mbajtën
• Mujore: 1 nga 1 rishikim u mbajt

Rutina javore është ajo që prishet, prandaj aty shkon ndryshimi. Numrat janë të shpikur.

Hapat dhe shembulli janë të redaksisë.

Burimi: Mark Graban, Lean Blog Podcast, 2006

Mjeti i javës

Karta e ritmit

Një kartë për rutinat e rolit tënd. Plotësoje një herë, mbaje aty ku punon, dhe kontrolloje në fund të çdo jave.

1. Çdo ditë ora, vendi, dhjetë minuta, kush merr pjesë
2. Çfarë shikon takimi ditor siguria, shifrat e djeshme, rreziqet e sotme
3. Çdo javë biseda një me një: me kë, sa gjatë, kush sjell rendin e ditës
4. Çdo muaj rishikimi: cilat shifra, cila pyetje
5. Çfarë nuk bëj më që t'u bëj vend rutinave
6. Kush më kontrollon personi që sheh nëse rutinat u bënë

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas përgjegjshmërisë ditore të Mann dhe bisedave një me një të Grove.

Burimet: David Mann, Productivity Press, 2005; Andrew S. Grove, 1983

Hape mjetin: Shift Pulse

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Henry Mintzberg, Harvard Business Review, “The Manager's Job: Folklore and Fact”, 1975. https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact
• Michael E. Porter & Nitin Nohria, Harvard Business Review, “How CEOs Manage Time”, 2018. https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time
• David Mann, Productivity Press, “Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions”, 2005.
• Mark Graban, Lean Blog Podcast, “Creating a Lean Culture That Lasts: A Conversation with David Mann”, 2006. https://www.leanblog.org/2006/11/creating-a-lean-culture-david-mann/
• Andrew S. Grove, “High Output Management”, 1983.
• Linda M. Goldenhar et al., BMJ Quality & Safety, “Huddling for high reliability and situation awareness”, 2013. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23744537/
• Patrick W. Brady et al., Pediatrics, “Improving situation awareness to reduce unrecognized clinical deterioration and serious safety events”, 2013. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23230078/

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.