Në këtë numër
Shumica e menaxherëve japin feedback çdo javë, me një fjali te dera ose në vlerësimin vjetor. Ky numër pyet cili feedback ndryshon atë që bëjnë njerëzit, dhe cili e përkeqëson punën pa u vënë re.
Në 607 efekte, feedback-u e rriti performancën mesatarisht, por mbi një e treta e ndërhyrjeve e ulën atë. Në dy mostra të mëdha vlerësimesh 360°, prirjet e vetë vlerësuesve shpjeguan më shumë nga vlerësimet se performanca e menaxherëve të vlerësuar. Center for Creative Leadership propozon të përshkruash situatën, sjelljen dhe ndikimin e saj. Dhe kërkimi për të mësuarit gjen se feedback-u ndihmon aq më shumë sa më shumë informacion përmban.
Stiven Janaqi, Redaktor
Tema kryesore
Kur feedback-u del mbrapsht
Në 1996, Avraham Kluger dhe Angelo DeNisi mblodhën studime të disa dekadave ku njerëzve u thuhej si kishin punuar: 607 efekte, 23.663 vëzhgime.
- 607 efekte nga studime për feedback-un
- 0,41 përmirësimi mesatar, në devijime standarde
- > 1/3 e ndërhyrjeve e ulën performancën
Humbjet nuk shpjegoheshin nga rastësia, nga fakti nëse feedback-u ishte pozitiv apo negativ, as nga teoritë e kohës. Kluger dhe DeNisi propozuan se feedback-u vepron përmes vëmendjes: sa më shumë e largon vëmendjen nga detyra dhe e çon te vetja, aq më pak ndihmon.
Leximi ynë
Feedback-u nuk është i mirë vetvetiu. Një fjali për personin e tërheq vëmendjen te vetja; një fjali për detyrën e mban te puna.
Burimi: Avraham N. Kluger & Angelo DeNisi, Psychological Bulletin, 1996
Shifrat
Çfarë mat një vlerësim
Steven Scullen, Michael Mount dhe Maynard Goff studiuan dy grupe menaxherësh, 2.350 dhe 2.142, secili i vlerësuar nga dy eprorë, dy kolegë, dy vartës dhe vetja.
Pjesa e variancës së vlerësimeve që shpjegon: Prirjet e vetë vlerësuesit: Grupi 1 62%, Grupi 2 53%; Performanca e të vlerësuarit: Grupi 1 21%, Grupi 2 25%; Gabimi rastësor: Grupi 1 11%, Grupi 2 18%.
- 14% e punonjësve pajtohen fuqishëm se vlerësimet i frymëzojnë të përmirësohen (Gallup)
- ≈2 milionë orë në vit për formularë, takime dhe vlerësime, sipas numërimit të vetë Deloitte
Leximi ynë
Nëse një vlerësim flet më shumë për vlerësuesin se për personin, është bazë e dobët për një bisedë për sjelljen. Një sjellje që e panë të dyja palët është bazë më e mirë.
Vlerësimet ishin 360° për zhvillim, jo për pagën. Tri pjesët nuk mblidhen në 100%.
Burimet: Steven E. Scullen, Michael K. Mount & Maynard Goff, Journal of Applied Psychology, 2000; Ryan Sutton & Ben Wigert, Gallup, 2019; Marcus Buckingham & Ashley Goodall, Harvard Business Review, 2015
Modeli
Situata, sjellja, ndikimi
Center for Creative Leadership mëson një formë të thjeshtë për feedback-un, situatë–sjellje–ndikim: thua kur dhe ku, çfarë bëri personi, dhe çfarë shkaktoi.
- Situata. Kur dhe ku: takimi, turni, ora.
- Sjellja. Çfarë bëri ose tha personi, ashtu si mund ta shihte kushdo.
- Ndikimi. Çfarë shkaktoi për ty, ekipin ose klientin.
Shembull hipote tik, pas një dorëzimi turni
- Situata: Në dorëzimin e turnit sot në 6:00
- Sjellja: lexove tri porositë e hapura dhe kush e ka secilën
- Ndikimi: turni i mëngjesit nisi pa asnjë telefonatë te drejtuesi i natës
E njëjta formë vlen edhe për atë që duhet të ndryshojë. Situata është e shpikur.
Leximi ynë
SBI e mban feedback-un te ajo që shihet dhe mund të ndryshohet. Vlen edhe për lavdërimin: një lavdërim i saktë i tregon njeriut çfarë të përsërisë.
Tri pjesët ndjekin CCL; shembulli është i redaksisë.
Burimi: Center for Creative Leadership, 2026
Më shumë te eseja: Si i flet dikujt që gaboi
Çfarë thotë kërkimi
Informacion, jo gjykime
Në 2020, Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer dhe John Hattie bashkuan 435 studime me 994 efekte dhe mbi 61.000 pjesëmarrës. Efekti mesatar i feedback-ut ishte 0,48 devijime standarde.
- Më shumë informacion, më shumë efekt. Feedback-u ndihmonte aq më shumë sa më shumë informacion përmbante.
- Lavdërimi ose ndëshkimi v
e tëm bëjnë pak. Lavdërimi i thjeshtë ose ndëshkimi patën efekt të ulët. - Kush e kërkon. Në një rishikim të 30 viteve kërkimesh, Frederik Anseel dhe kolegët gjetën se ata që kërkojnë feedback zakonisht duan të mësojnë, kanë marrëdhënie të mirë me drejtuesin dhe dëgjojnë shpesh feedback pozitiv. Kërkimi i feedback-ut bie me vjetërsinë, dhe lidhja e drejtpërdrejtë me performancën është e vogël.
Leximi ynë
Një gjykim i thotë njeriut ku qëndron. Informacioni i thotë çfarë të bëjë më pas. Vetëm i dyti përdoret në turnin e radhës.
Pjesëmarrësit e 2020 ishin nxënës dhe studentë, jo punonjës; të dhënat për kërkimin e feedback-ut janë korrelacionale.
Burimet: Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer & John Hattie, Frontiers in Psychology, 2020; Frederik Anseel et al., Journal of Management, 2015
Si matet
Numëro sjelljen, jo bisedat
Nëse feedback-u funksionoi, duket te ajo që bëjnë njerëzit pas tij, jo te ndjesia që la biseda. Mjafton një sjellje, e numëruar para dhe pas.
- Zgjidh një sjellje. Diçka që shihet: lista në dorëzimin e turnit, telefonata para një vonese.
- Numëroje për dy javë. Para se të thuash diçka, që ta dish nga nis.
- Jep feedback-un një herë, me SBI. Pastaj pyet çfarë do ta lehtësonte.
- Numëro sërish për katër javë. Nëse s'lëviz asgjë, ndrysho kushtet, jo fjalimin.
Shembull hipote tik, dorëzime me listën
- Para: 4 nga 10 dorëzime
- Java 2: 7 nga 10
- Java 4: 9 nga 10
Ndryshimi qëndroi disa javë pas bisedës, dhe ky është testi. Numrat janë të shpikur.
Hapat dhe shembulli janë të redaksisë.
Mjeti i javës
Kar ta e feedback-ut
Një kartë para një bisede feedback-u. Plotëso tre rreshtat e parë nga ajo që pe, jo nga ajo që mendon për personin.
- Situata kur dhe ku
- Sjellja çfarë pashë ose dëgjova, pa mbiemra
- Ndikimi çfarë shkaktoi, dhe për kë
- Py
e tja ime si e sheh ti? - Herën tj
e tër një gjë, e rënë dakord mes nesh - Kontrolli data kur e shikoj sërish sjelljen
Praktikë e propozuar nga redaksia; tre rreshtat e parë ndjekin modelin situatë–sjellje–ndikim të CCL.
Burimi: Center for Creative Leadership, 2026
Burimet dhe metoda
Çdo shifër ka një burim.
Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.
- Avraham N. Kluger & Angelo DeNisi, Psychological Bulletin, “The effects of feedback interventions on performance”, 1996. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
- Steven E. Scullen, Michael K. Mount & Maynard Goff, Journal of Applied Psychology, “Understanding the latent structure of job performance ratings”, 2000. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.956
- Ryan Sutton & Ben Wigert, Gallup, “More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews”, 2019. https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx
- Marcus Buckingham & Ashley Goodall, Harvard Business Review, “Reinventing Performance Management”, 2015. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
- Center for Creative Leadership, “Situation-Behavior-Impact (SBI) feedback”, 2026. https://www.ccl.org/situation-behavior-impact/
- Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer & John Hattie, Frontiers in Psychology, “The Power of Feedback Revisited: A Meta-Analysis of Educational Feedback Research”, 2020. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.03087
- Frederik Anseel et al., Journal of Management, “How Are We Doing After 30 Years? A Meta-Analytic Review of the Antecedents and Outcomes of Feedback-Seeking Behavior”, 2015. https://doi.org/10.1177/0149206313484521
Me t oda edit oriale
Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.
