In dieser Ausgabe
Die Woche einer Führungskraft füllt sich von selbst: Anrufe, Fragen, Probleme, die nicht warten. Diese Ausgabe handelt von den wenigen festen Routinen, die verhindern, dass das Wichtige verdrängt wird: ein kurzer täglicher Check, ein wöchentliches Gespräch, ein monatlicher Rückblick.
Henry Mintzberg fand, dass das meiste, was Vorstandschefs taten, Minuten dauerte, nicht Stunden. Jahrzehnte später verbrachten 27 CEOs 72 % ihrer Arbeitszeit in Meetings. Lean antwortet mit Standardarbeit für Führungskräfte und kurzen täglichen Runden in Stufen, Andy Grove mit einem Einzelgespräch von mindestens einer Stunde. In einer Kinderklinik waren tägliche Runden Teil einer Initiative, die eine Art schwerer Ereignisse fast halbierte; eingesetzt wurden sie nie allein.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Neun Minuten
Henry Mintzberg begleitete fünf Vorstandschefs je eine Woche lang und hielt alles fest, was sie taten. 1975 fasste er in der Harvard Business Review zusammen, was er gesehen hatte.
Die Hälfte der Tätigkeiten der fünf Vorstandschefs meiner Studie dauerte weniger als neun Minuten, und nur 10 % länger als eine Stunde.
- 5 Vorstandschefs, je eine Woche
- ½ ihrer Tätigkeiten dauerte weniger als neun Minuten
- 10 % dauerten länger als eine Stunde
Mintzberg stellte der Legende vom ruhigen, systematischen Planer gegenüber, was er sah: kurze, vielfältige, ständig unterbrochene Arbeit, die eher zum Handeln als zum Nachdenken neigte.
Unsere Lesar t
Wenn der Tag in Neun-Minuten-Stücke zerfällt, braucht das Wichtige feste Plätze. Sonst nimmt das Dringende sie alle.
Quelle: Henry Mintzberg, Harvard Business Review, 1975
Die Zahlen
Wohin 60.000 Stunden gingen
Michael Porter und Nitin Nohria ließen die Assistenzen von 27 CEOs deren Zeit rund um die Uhr in 15-Minuten-Blöcken erfassen, 13 Wochen lang: fast 60.000 Stunden. Die CEOs arbeiteten im Schnitt 62,5 Stunden pro Woche.
Anteil an der Arbeitszeit der CEOs: Reviews von Einheiten und Funktionen 25 %, Menschen und Beziehungen 25 %, Strategie 21 %, Organisation und Kultur 16 %.
- 72 % der Arbeitszeit in Meetings
- 43 % für Arbeit an der eigenen Agenda
- 36 % als Reaktion auf aufkommende Themen
Unsere Lesar t
Selbst an der Spitze geht mehr als ein Drittel der Zeit ins Reagieren. Ein fester Takt verhindert, dass der Rest denselben Weg geht.
Die vier Bereiche sind Anteile an der gesamten Arbeitszeit und ergeben zusammen nicht 100 %.
Quelle: Michael E. Porter & Nitin Nohria, Harvard Business Review, 2018
Das Modell
Ein Takt in drei Schlägen
In Creating a Lean Culture nennt David Mann vier Elemente des Lean Managements: Standardarbeit für Führungskräfte, visuelle Steuerung, einen täglichen Rechenschaftsprozess und Disziplin. Andy Grove ergänzt das wöchentliche Gespräch.
- Der Tag: ku
r ze Runden in Stufen. Das Team zu Schichtbeginn, dann die Vorgesetzten, dann die Leitung: Ein Problem wandert noch am selben Morgen nach oben. - Die Woche: Einzelgespräche. Mindestens eine Stunde, mit einer Agenda, die die Person vorbereitet; öfter mit jemandem, der neu in der Aufgabe ist, seltener mit Erfahrenen.
- Der Monat: ein Rückblick. Die Zahlen des Monats, was in den täglichen Runden immer wieder auftauchte, und eine Änderung für den nächsten Monat.
Mann schätzte, dass Standardarbeit etwa 80 % des Tages einer Teamleitung ausfüllt. Weiter oben ist es weniger, und mehr Zeit geht in die Nachverfolgung der Ebene darunter.
Unsere Lesar t
Ein Takt heißt nicht mehr Meetings, sondern weniger: zu festen Zeiten, jedes mit einer Aufgabe.
Der Tag folgt Mann, die Woche Grove; der monatliche Rückblick stammt von der Redaktion.
Quellen: David Mann, Productivity Press, 2005; Mark Graban, Lean Blog Podcast, 2006; Andrew S. Grove, 1983
Mehr im Essay: Zehn Minuten vor der Schicht: was das Team wissen muss, bevor die Arbeit beginnt
Was die Forschung sagt
Was eine tägliche Runde leisten kann
Eine Kinderklinik mit 539 Betten führte kurze tägliche Runden in drei Stufen ein: auf den Stationen, unter den Leitungen und in der Klinikleitung. Sie schauten auf Risiken voraus, meldeten Sicherheitsereignisse und verlagerten Ressourcen dorthin, wo sie gebraucht wurden.
Unerkannte Verschlechterungen mit Verlegung auf die Intensivstation, je 10.000 Patiententage: Vorher 4,4, Nachher 2,4.
Der Rückgang kam aus einem Bündel von Maßnahmen: Risiken früh erkennen, häufige Runden des ganzen Behandlungsteams und Wege, aus jedem Ereignis zu lernen. Eine Kontrollgruppe gab es nicht, daher lässt sich der Anteil der Runden nicht herausrechnen. Eine zweite Studie derselben Klinik, mit 10 Interviews und 6 Fokusgruppen, beschrieb, wie die Runden funktionierten, maß aber kein Ergebnis.
Unsere Lesar t
Eine tägliche Runde kostet wenig. Ihr Wert liegt in dem, was danach geschieht: dem Problem, das jemand mitnimmt und abschließt.
Quellen: Patrick W. Brady et al., Pediatrics, 2013; Linda M. Goldenhar et al., BMJ Quality & Safety, 2013
Wie man es misst
Den Takt prüfen, nicht den Kalender
In Manns System wird Standardarbeit aufgeschrieben, und die Ebene darüber prüft, ob sie stattfand. Dasselbe funktioniert für die eigenen Routinen.
- Die Routinen aufschreiben. Jeder Schlag mit Zeit, Ort und Verantwortung.
- Jede abhaken, jeden Tag. Stattgefunden oder nicht, in einer Zeile.
- Einmal im Monat zählen. Den Anteil, der stattfand, und warum der Rest ausfiel.
- Eine Sache ändern. Die Routine, die ständig ausfällt, verschieben, kürzen oder streichen.
Hypothe tisches Beispiel, der Monat einer Schichtleitung
- Täglich: 19 von 22 Runden fanden statt
- Wöchentlich: 5 von 8 Einzelgesprächen fanden statt
- Monatlich: 1 von 1 Rückblick fand statt
Der wöchentliche Schlag ist der, der hakt, also setzt dort die Änderung an. Die Zahlen sind erfunden.
Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.
Quelle: Mark Graban, Lean Blog Podcast, 2006
Werkzeug der Woche
Die Taktkar te
Eine Karte für die Routinen der eigenen Rolle. Einmal ausfüllen, am Arbeitsplatz aufbewahren und am Ende jeder Woche prüfen.
- Jeden Tag Zeit, Ort, zehn Minuten, wer teilnimmt
- Worauf die tägliche Runde schaut Sicherheit, die Zahlen von gestern, die Risiken von heute
- Jede Woche Einzelgespräche: mit wem, wie lange, wer die Agenda mitbringt
- Jeden Monat der Rückblick: welche Zahlen, welche Frage
- Was ich nicht mehr tue um Platz für die Routinen zu schaffen
- Wer mich prü
f t die Person, die sieht, ob die Routinen stattfanden
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Manns täglicher Rechenschaft und Groves Einzelgesprächen.
Quellen: David Mann, Productivity Press, 2005; Andrew S. Grove, 1983
Tool öffnen: Shift Pulse
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Henry Mintzberg, Harvard Business Review, “The Manager's Job: Folklore and Fact”, 1975. https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact
- Michael E. Porter & Nitin Nohria, Harvard Business Review, “How CEOs Manage Time”, 2018. https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time
- David Mann, Productivity Press, “Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions”, 2005.
- Mark Graban, Lean Blog Podcast, “Creating a Lean Culture That Lasts: A Conversation with David Mann”, 2006. https://www.leanblog.org/2006/11/creating-a-lean-culture-david-mann/
- Andrew S. Grove, “High Output Management”, 1983.
- Linda M. Goldenhar et al., BMJ Quality & Safety, “Huddling for high reliability and situation awareness”, 2013. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23744537/
- Patrick W. Brady et al., Pediatrics, “Improving situation awareness to reduce unrecognized clinical deterioration and serious safety events”, 2013. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23230078/
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
