Pse strategjia humbet në mes

Në këtë numër

Një strategji mund të jetë e qartë në majë dhe prapë të mos arrijë kurrë te puna. Ky numër shikon ku humbet: në mes, mes atyre që e vendosin dhe atyre që e zbatojnë.

Në studime të botuara që nga viti 2015, Donald Sull dhe kolegët e tij kanë anketuar mijëra menaxherë. Gjetjet e tyre shkojnë në të njëjtin drejtim. Shumë menaxherë nuk i dinë prioritetet e kompanisë së tyre. Shumica mbështeten te shefi dhe te ekipi, por shumë më pak te njësitë e tjera nga të cilat varen. Dhe kërkuesit paralajmërojnë se harmonizimi nga lart nuk është e njëjta gjë me koordinimin në gjithë organizatën.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Të gjithë thonë se e kuptojnë

Në një kompani të madhe teknologjie, që kërkuesit e quajnë Generex, pothuajse të gjithë drejtuesit e lartë thanë se i kuptonin prioritetet. Pastaj menaxherëve iu kërkua t'i rendisnin.

Generex: të thuash dhe të dish: Thonë se kuptojnë 97%, Rendisin 3 nga 5 1 në 4, Nuk rendisin asnjë 1 në 3.

Shtylla e parë numëron drejtuesit e lartë, dy të tjerat menaxherët që e zbatojnë strategjinë. Të njëjtët kërkues shqyrtuan pastaj 124 organizata: vetëm 28% e drejtuesve dhe menaxherëve të mesëm përgjegjës për zbatimin rendisnin tre nga prioritetet strategjike të kompanisë.

Leximi ynë

Strategjia nuk humbet sepse njerëzit e refuzojnë. Humbet sepse nuk mbërrin e qartë te ata që marrin vendimet e përditshme.

Burimi: Charles Sull, Donald Sull & James Yoder, MIT Sloan Management Review, 2018

Shifrat

Lart e poshtë funksionon, anash jo

Në anketën me rreth 8.000 menaxherë në më shumë se 250 kompani, zinxhiri i komandës mbante. Lidhjet mes njësive jo.

Menaxherët që mund të mbështeten te…: shefi dhe vartësit, gjithmonë ose shumicën e kohës 84%, kolegët e njësive të tjera, shumicën e kohës rreth 50%, kolegët e njësive të tjera, gjithmonë 9%.

• 1 në 3 nga rreth 11.000 menaxherë në 400+ organizata rendisnin saktë tre prioritetet kryesore (LBS, 2015)
• 8% e liderëve u vlerësuan shumë efektivë si në strategji, ashtu edhe në ekzekutim (rreth 700 drejtues, 2013)
• 124 organizata në studimin e 2018 për prioritetet

Leximi ynë

Shumica e punës që ka rëndësi e kalon kufirin e një njësie: magazina dhe transporti, recepsioni dhe housekeeping. Aty ku mbështetja ndalet te kufiri, ndalet edhe strategjia.

Burimet: Donald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull, Harvard Business Review, 2015; London Business School (Rebecca Homkes & Donald Sull), 2015; Paul Leinwand, Cesare Mainardi & Art Kleiner, Harvard Business Review, 2015; Charles Sull, Donald Sull & James Yoder, MIT Sloan Management Review, 2018

Modeli

Pesë mite për ekzekutimin

Sull, Homkes dhe Sull emërtuan pesë bindje që e bëjnë ekzekutimin të duket më i thjeshtë se ç'është. Kolona djathtas është përmbledhja jonë e asaj që propozojnë në vend të tyre.

• Ekzekutimi është harmonizim. Pjesa më e vështirë është koordinimi mes njësive, jo vetëm nga lart poshtë.
• Ekzekutimi është t'i përmbahesh planit. Plani duhet të përshtatet kur ndryshon realiteti, pa e humbur drejtimin.
• Komunikimi është kuptim. Mesazhi i dërguar nuk është ende mesazh i kuptuar.
• Kultura e rezultatit e shtyn ekzekutimin. Duhet të shpërblejë edhe shkathtësinë, punën në ekip dhe ambicien.
• Ekzekutimi drejtohet nga lart. Varet nga liderët e shpërndarë: menaxherët e mesëm dhe ekspertët afër punës.

Shembull hipotetik, një hotel: Recepsioni dhe housekeeping kanë të dy objektiva të qarta, në përputhje me planin. Kur një grup mbërrin herët, askush nuk ka rënë dakord se cilat dhoma përgatiten të parat. Harmonizimi është aty, koordinimi mungon.

Leximi ynë

Çdo mit e vendos problemin në majë ose te plani. Kërkimi e vendos aty ku takohen njësitë.

Burimi: Donald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull, Harvard Business Review, 2015

Më shumë te eseja: Gabimet humbasin mes departamenteve

Zhvillimi i rolit

Menaxheri i mesëm si nyje

Nëse ekzekutimi varet nga liderët e shpërndarë, menaxheri i mesëm nuk është lajmëtar mes majës dhe terrenit. Është vendi ku strategjia bëhet vendime.

• Përkthe. Ktheje çdo prioritet në atë që do të thotë për ekipin këtë muaj, me fjalët e tyre.
• Zgjidh çfarë nuk bën. Një prioritet pa diçka që lihet mënjanë është vetëm një detyrë më shumë.
• Merru vesh me njësitë e tjera. Emërto njësinë nga e cila varesh më shumë dhe bjer dakord me të: çfarë jep secila palë, dhe deri kur.
• Kontrollo kuptimin. Kërkoji ekipit t'i thotë prioritetet me fjalët e veta, në vend që të pyesësh nëse janë të qarta.

Shembull hipotetik, një dyqan: Kompania do më shumë klientë që kthehen. Për dyqanin, këtë muaj kjo do të thotë asnjë artikull i reklamuar që mungon në raft. Vitrina e re pret. Magazina qendrore njofton një ditë më parë për mungesat, dhe të premten çdo shitës e thotë prioritetin me fjalët e veta.

Leximi ynë

“A është e qartë?” merr pothuajse gjithmonë një po. “Më thuaj çfarë bëjmë të parën këtë javë” tregon nëse është.

Katër hapat janë praktikë e propozuar nga redaksia.

Si matet

A ka mbërritur strategjia?

Kërkuesit nuk i pyetën menaxherët nëse strategjia ishte e qartë. Iu kërkua t'i shkruanin prioritetet. Të njëjtën gjë mund ta bësh në ekipin tënd.

• Pyet me shkrim. Secili shkruan, pa shënime, tre prioritetet e ekipit ose të kompanisë.
• Numëro përputhjet. Sa veta rendisin të njëjtat tre? Sa rendisin të paktën një?
• Pyet për njësitë e tjera. Për çdo njësi nga e cila varemi: mund të mbështetemi gjithmonë, shumicën e kohës, ndonjëherë, rrallë?
• Përsërite pas tre muajsh. Numri që ndjek është pjesa e atyre që rendisin të njëjtat tre.

Shembull hipotetik, tetë menaxherë: Tre rendisin tre prioritetet e kompanisë, katër vetëm një prej tyre, një asnjë. Tre nga tetë është më pak se gjysma: takimi i ardhshëm nis nga tre prioritetet, të shkruara në tabelë. Numrat janë të shpikur.

Leximi ynë

Nëse më pak se gjysma rendisin të njëjtat tre prioritete, takimi i ardhshëm nuk është për objektiva të rinj. Është për ata që i keni tashmë.

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas metodës së studimit të 2018.

Mjeti i javës

Karta e prioriteteve

Një faqe për tre muaj. Plotësoje me ekipin, pastaj krahasoje me kartën e njësisë nga e cila varesh më shumë.

1. Tre prioritetet tona me fjalët e ekipit
2. Çfarë nuk do të bëjmë që të ndodhin të tria
3. Njësia nga e cila varemi më shumë dhe çfarë na duhet prej saj
4. Çfarë u japim ne dhe deri kur
5. Si e kontrollojmë kuptimin kush pyet, kur, dhe si
6. Rishikimi data, dhe pjesa që rendisi të njëjtat tre

Praktikë e propozuar nga redaksia. Mos shkruaj plane ose shifra konfidenciale në kartë.

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Charles Sull, Donald Sull & James Yoder, MIT Sloan Management Review, “No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders”, 2018. https://sloanreview.mit.edu/?p=55347
• Donald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull, Harvard Business Review, “Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It”, 2015. https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravels-and-what-to-do-about-it
• London Business School (Rebecca Homkes & Donald Sull), “Two thirds of senior managers can’t name their firm’s top priorities”, 2015. https://www.london.edu/news/two-thirds-of-senior-managers-cant-name-their-firms-top-priorities
• Paul Leinwand, Cesare Mainardi & Art Kleiner, Harvard Business Review, “Only 8% of Leaders Are Good at Both Strategy and Execution”, 2015. https://hbr.org/2015/12/only-8-of-leaders-are-good-at-both-strategy-and-execution

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.