Warum Strategie in der Mitte verloren geht

In dieser Ausgabe

Eine Strategie kann oben klar sein und trotzdem nie bei der Arbeit ankommen. Diese Ausgabe schaut, wo sie verloren geht: in der Mitte, zwischen denen, die sie beschließen, und denen, die sie umsetzen.

In Studien, die seit 2015 erschienen sind, haben Donald Sull und seine Kolleginnen und Kollegen Tausende Führungskräfte befragt. Ihre Ergebnisse weisen in dieselbe Richtung. Viele Führungskräfte kennen die Prioritäten ihres eigenen Unternehmens nicht. Die meisten können sich auf Chef und Team verlassen, aber weit weniger auf die anderen Einheiten, von denen sie abhängen. Und die Forschenden warnen, dass Ausrichtung von oben nicht dasselbe ist wie Abstimmung in der ganzen Organisation.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Alle sagen, sie verstehen es

In einem großen Technologieunternehmen, das die Forschenden Generex nennen, sagten fast alle oberen Führungskräfte, sie verstünden die Prioritäten. Dann wurden die Führungskräfte gebeten, sie zu nennen.

Generex: sagen und wissen: Sagen, sie verstehen 97 %, Nennen 3 von 5 1 von 4, Nennen keine 1 von 3.

Die erste Säule zählt die oberen Führungskräfte, die beiden anderen die Führungskräfte, die die Strategie umsetzen. Dieselben Forschenden untersuchten dann 124 Organisationen: Nur 28 % der für die Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte und mittleren Manager konnten drei strategische Prioritäten ihres Unternehmens nennen.

Unsere Lesart

Eine Strategie geht nicht verloren, weil Menschen sie ablehnen. Sie geht verloren, weil sie nicht klar bei denen ankommt, die die täglichen Entscheidungen treffen.

Quelle: Charles Sull, Donald Sull & James Yoder, MIT Sloan Management Review, 2018

Die Zahlen

Nach oben und unten geht es, zur Seite nicht

In der Umfrage unter fast 8.000 Führungskräften in mehr als 250 Unternehmen hielt die Befehlskette. Die Verbindungen zwischen Einheiten nicht.

Führungskräfte, die sich verlassen können auf…: Chef und direkt Unterstellte, immer oder meistens 84 %, Kollegen anderer Einheiten, meistens etwa 50 %, Kollegen anderer Einheiten, immer 9 %.

• 1 von 3 von rund 11.000 Führungskräften in über 400 Organisationen nannten die drei Top-Prioritäten richtig (LBS, 2015)
• 8 % der Führungspersonen wurden in Strategie und Umsetzung als sehr wirksam bewertet (etwa 700 Führungskräfte, 2013)
• 124 Organisationen in der Studie von 2018 über Prioritäten

Unsere Lesart

Die meiste wichtige Arbeit überquert die Grenze einer Einheit: Lager und Transport, Rezeption und Housekeeping. Wo das Vertrauen an der Grenze endet, endet dort auch die Strategie.

Quellen: Donald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull, Harvard Business Review, 2015; London Business School (Rebecca Homkes & Donald Sull), 2015; Paul Leinwand, Cesare Mainardi & Art Kleiner, Harvard Business Review, 2015; Charles Sull, Donald Sull & James Yoder, MIT Sloan Management Review, 2018

Das Modell

Fünf Mythen über die Umsetzung

Sull, Homkes und Sull benannten fünf Annahmen, die Umsetzung einfacher wirken lassen, als sie ist. Die rechte Spalte ist unsere Zusammenfassung dessen, was sie stattdessen vorschlagen.

• Umsetzung ist Ausrichtung. Schwieriger ist die Abstimmung zwischen Einheiten, nicht nur von oben nach unten.
• Umsetzung heißt, am Plan festzuhalten. Der Plan muss sich anpassen, wenn sich die Lage ändert, ohne die Richtung zu verlieren.
• Kommunikation ist Verständnis. Eine gesendete Botschaft ist noch keine verstandene.
• Leistungskultur treibt die Umsetzung. Sie muss auch Beweglichkeit, Teamarbeit und Ehrgeiz belohnen.
• Umsetzung wird von oben gesteuert. Sie hängt von verteilter Führung ab: mittleren Führungskräften und Fachleuten nah an der Arbeit.

Hypothetisches Beispiel, ein Hotel: Rezeption und Housekeeping haben beide klare Ziele, die zum Plan passen. Wenn eine Gruppe früh ankommt, hat niemand vereinbart, welche Zimmer zuerst fertig gemacht werden. Die Ausrichtung ist da, die Abstimmung fehlt.

Unsere Lesart

Jeder Mythos verortet das Problem oben oder im Plan. Die Forschung verortet es dort, wo Einheiten sich treffen.

Quelle: Donald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull, Harvard Business Review, 2015

Mehr im Essay: Fehler gehen zwischen den Abteilungen verloren

Die Rolle entwickeln

Die mittlere Führungskraft als Gelenk

Wenn Umsetzung von verteilter Führung abhängt, ist die mittlere Führungskraft kein Bote zwischen oben und der Fläche. Sie ist der Ort, an dem Strategie zu Entscheidungen wird.

• Übersetzen. Jede Priorität in das übersetzen, was sie diesen Monat für das Team bedeutet, in dessen Worten.
• Wählen, was man nicht tut. Eine Priorität, für die nichts beiseitegelegt wird, ist nur eine Aufgabe mehr.
• Mit den anderen Einheiten abstimmen. Die Einheit nennen, von der man am meisten abhängt, und vereinbaren, was jede Seite bis wann liefert.
• Verständnis prüfen. Das Team die Prioritäten wiedergeben lassen, statt zu fragen, ob sie klar sind.

Hypothetisches Beispiel, eine Filiale: Das Unternehmen will mehr wiederkehrende Kunden. Für die Filiale heißt das diesen Monat: Kein beworbener Artikel fehlt im Regal. Das neue Schaufenster wartet. Das Zentrallager meldet Engpässe einen Tag vorher, und am Freitag sagt jede Verkaufskraft die Priorität in eigenen Worten.

Unsere Lesart

„Ist das klar?“ bekommt fast immer ein Ja. „Sag mir, was wir diese Woche zuerst tun“ zeigt, ob es so ist.

Die vier Schritte sind eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt.

Wie man es misst

Ist die Strategie angekommen?

Die Forschenden fragten nicht, ob die Strategie klar sei. Sie ließen die Prioritäten aufschreiben. Dasselbe können Sie im eigenen Team tun.

• Schriftlich fragen. Jede Person schreibt ohne Notizen die drei Prioritäten des Teams oder Unternehmens auf.
• Treffer zählen. Wie viele nennen dieselben drei? Wie viele mindestens eine?
• Nach den anderen Einheiten fragen. Für jede Einheit, von der man abhängt: Können wir uns immer, meistens, manchmal, selten verlassen?
• Nach einem Quartal wiederholen. Die Zahl, auf die es ankommt, ist der Anteil, der dieselben drei nennt.

Hypothetisches Beispiel, acht Führungskräfte: Drei nennen die drei Prioritäten des Unternehmens, vier nur eine davon, eine keine. Drei von acht ist weniger als die Hälfte: Das nächste Meeting beginnt mit den drei Prioritäten, an der Tafel. Die Zahlen sind erfunden.

Unsere Lesart

Wenn weniger als die Hälfte dieselben drei Prioritäten nennt, geht es im nächsten Meeting nicht um neue Ziele, sondern um die, die man schon hat.

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach der Methode der Studie von 2018.

Werkzeug der Woche

Die Prioritätenkarte

Eine Seite für ein Quartal. Füllen Sie sie mit dem Team aus und vergleichen Sie sie dann mit der Karte der Einheit, von der Sie am meisten abhängen.

1. Unsere drei Prioritäten in den Worten des Teams
2. Was wir nicht tun damit die drei geschehen können
3. Die Einheit, von der wir am meisten abhängen und was wir von ihr brauchen
4. Was wir ihr liefern und bis wann
5. Wie wir Verständnis prüfen wer fragt, wann, und wie
6. Überprüfung Datum und Anteil, der dieselben drei nannte

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt. Keine vertraulichen Pläne oder Zahlen auf die Karte schreiben.

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Charles Sull, Donald Sull & James Yoder, MIT Sloan Management Review, “No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders”, 2018. https://sloanreview.mit.edu/?p=55347
• Donald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull, Harvard Business Review, “Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It”, 2015. https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravels-and-what-to-do-about-it
• London Business School (Rebecca Homkes & Donald Sull), “Two thirds of senior managers can’t name their firm’s top priorities”, 2015. https://www.london.edu/news/two-thirds-of-senior-managers-cant-name-their-firms-top-priorities
• Paul Leinwand, Cesare Mainardi & Art Kleiner, Harvard Business Review, “Only 8% of Leaders Are Good at Both Strategy and Execution”, 2015. https://hbr.org/2015/12/only-8-of-leaders-are-good-at-both-strategy-and-execution

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.