S&OP: kërkesa dhe kapaciteti në një plan

Në këtë numër

Shitjet planifikojnë me një numër, operacionet me një tjetër, financat me një të tretë. Kur askush nuk i vë krah për krah, diferenca del më vonë, si mungesë malli ose si stok që nuk e donte askush. Ky numër flet për planifikimin e shitjeve dhe operacioneve, S&OP: një plan për kërkesën dhe kapacitetin, i rënë dakord një herë në muaj.

Te Leitax, siç e quajnë studiuesit një kompani të elektronikës së konsumit, çdo departament mbante parashikimin e vet. Pas një procesi mujor konsensusi, saktësia tre muaj përpara u ngrit nga 58% në 88%. Fjalori i APICS e përshkruan S&OP si një grup të vetëm planesh të integruara, që ndërtohet në pesë hapa çdo muaj. Shqyrtimet e kërkimit gjejnë se pak studime e matin efektin e tij te rezultatet, dhe një studim në gjashtë kompani tregon pse është e vështirë të matet vetë procesi.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Një parashikim për çdo departament

Deri në 2002, planifikimi i kërkesës te Leitax, një firmë e elektronikës së konsumit në Kaliforninë e Veriut, ishte i papërcaktuar. Drejtorët e shitjeve bënin parashikime dhe ua kalonin operacioneve dhe financave në mënyrë joformale, ndonjëherë në biseda nëpër korridor. Rogelio Oliva dhe Noel Watson përshkruajnë çfarë ndodhi më pas.

• Shitjet. paguheshin sipas shitjeve te dyqanet, ndaj parashikimet e tyre dyshoheshin si të fryra
• Operacionet. përgjegjëse për mungesat, ndaj bënte parashikimin e vet
• Financat. dyshohej se ndiqte pritjet e tregut dhe pragjet e fitimit

Edhe marketingu bënte shifrat e veta kur priste një promocion. Pastaj dy produkte të reja dolën me vonesë dhe përfunduan me një zhvlerësim stoku rreth 10% të të ardhurave të vitit fiskal 2001–02. Erdhën një drejtor i ri ekzekutiv dhe pesë zëvendëspresidentë të rinj. Në prill 2002, një drejtor i ri i planifikimit nisi një projekt, dhe tre analistë morën përsipër procesin e parashikimit.

Leximi ynë

Çdo parashikim kishte kuptim për departamentin që e bënte. Kompania si e tërë nuk kishte asnjë mbi të cilin të planifikonte.

Leitax është emër i maskuar. Rasti mbështetet në 25 intervista; motivet e çdo departamenti janë ato që dyshonin të intervistuarit, jo një anshmëri e matur.

Burimi: Rogelio Oliva & Noel Watson, Production and Operations Management 18(2), 2009 (përmes Harvard Business School Working Paper 07-024 (2007))

Shifrat

Nga shumë parashikime në një

Deri në verën e 2003, procesi mujor ishte në vend: shitjet, planifikimi i produkteve dhe grupi i ri i kërkesës bënin secili një parashikim, të tre bashkoheshin, dhe grupi takohej çdo muaj për të rënë dakord për një. Saktësia e parashikimit të Leitax tre muaj përpara:

Saktësia e parashikimit tre muaj përpara, Leitax: Shitjet e dyqaneve: Verë 2002 58%, Vjeshtë 2003 88%; Shitjet te dyqanet: Verë 2002 49%, Vjeshtë 2003 84%.

• 12 → 26 rrotullime të stokut në vit, tremujori IV 2003 kundrejt vitit para
• 55 → 23 mln $ stoku mesatar në magazinë

Leximi ynë

Askush nuk mësoi të hamendësonte më mirë. Hamendësimet u bënë hapur, pranë njëri-tjetrit, dhe u kontrolluan çdo muaj.

Saktësia = 1 − |shitjet − parashikimi| / parashikimi. Deri në 2005 mbeti mesatarisht 85% për shitjet e dyqaneve. Shifra të një kompanie, siç i raportojnë studiuesit: një rast, jo krahasim i kontrolluar.

Burimi: Rogelio Oliva & Noel Watson, Production and Operations Management 18(2), 2009 (përmes Harvard Business School Working Paper 07-024 (2007))

Modeli

Pesë hapa, një plan

S&OP i atribuohet Dick Ling-ut, që zhvilloi kursin e parë të S&OP te firma konsulente Oliver Wight në 1985. Fjalori i APICS përshkruan një proces që i bashkon të gjitha planet e një biznesi, nga shitjet dhe marketingu te prodhimi, furnizimi dhe financat, në një grup të vetëm planesh të integruara, të paktën një herë në muaj dhe sipas familjeve të produkteve.

• Raportet e parashikimit. parashikimet statistikore dhe shifrat nga terreni
• Planifikimi i kërkesës. parashikimi i drejtimit për çdo familje
• Planifikimi i furnizimit. kapaciteti përballë kërkesës, kufizimet të shënuara
• Takimi para S&OP. rekomandimet dhe rendi i ditës për drejtuesit
• Takimi i drejtuesve. një plan loje për gjithë kompaninë

Leximi ynë

Kapaciteti në plan nuk është numri i njerëzve. Është ajo që njerëzit, makineritë dhe automjetet mund të bëjnë vërtet sipas standardit.

Hapat ndjekin një hyrje të APICS për S&OP (2015), që planifikon vëllimin, jo përzierjen, për 18 muaj që rrotullohen. Përkufizimi është nga fjalori i APICS; roli i Ling-ut nga shënimi i tij si autor (2023). Leximi është i redaksisë.

Burimet: Roberta McPhail, APICS, 2015; APICS (today ASCM), 2008 (përmes Coen Suurmond, BMSD 2016, and an APICS presentation quoting the 14th edition (2015)); Dick Ling, Carol Ptak & Chad Smith, Journal of Supply Chain Management, Logistics and Procurement 5(2), 2023

Më shumë te eseja: Ditët me shumë volum: standardi nën presion

Çfarë thotë kërkimi

Një plan, pak prova për rezultatet

Në 2012, Antônio Thomé dhe kolegët shqyrtuan 271 punime për S&OP. Rezultati që prisnin shumica ishte një: planet e departamenteve të bashkuara. Në një shqyrtim të dytë me 55 punime gjetën se relativisht pak e vlerësojnë efektin te performanca e firmës.

Pesë fazat e pjekurisë së S&OP (Grimson & Pyke, 2007)

1. Pa S&OP.
2. Reaktive.
3. Standarde.
4. E përparuar.
5. Proaktive.

Në intervista me 15 kompani, Andrew Grimson dhe David Pyke panë pak lidhje mes madhësisë së firmës ose llojit të procesit dhe shkallës së integrimit të planeve. Proceset e punës ndihmuan; teknologjia e informacionit jo qartë. Edhe konsensusi ka rrezikun e vet: te Leitax në 2003, parashikimi i rënë dakord doli shumë i lartë për dy produkte, dhe zhvlerësimet arritën mbi 1% dhe 3% të kostos së materialeve për gjithë jetën e produktit.

Leximi ynë

Kërkimi e mbështet S&OP si rrugë drejt një plani, më pak si premtim rezultatesh. Dhe një plan i vetëm mund të jetë prapë i gabuar, bashkërisht.

Grimson dhe Pyke i quajnë gjetjet e tyre paraprake, nga një mostër e vogël. Emrat e fazave siç i citojnë Hulthén et al. (2017). Oliva dhe Watson i krahasojnë gabimet e Leitax me mendimin në grup.

Burimet: Antônio Márcio Tavares Thomé, Luiz Felipe Scavarda, Nicole Suclla Fernandez & Annibal José Scavarda, International Journal of Production Economics 138(1), 2012 (përmes Abstract at RePEc (IDEAS)); Antônio Márcio Tavares Thomé, Luiz Felipe Scavarda, Nicole Suclla Fernandez & Annibal José Scavarda, International Journal of Productivity and Performance Management 61(4), 2012; J. Andrew Grimson & David F. Pyke, The International Journal of Logistics Management 18(3), 2007 (përmes Abstract at vLex; stage names as cited by Hulthén et al. (2017)); Hana Hulthén, Dag Näslund & Andreas Norrman, Operations and Supply Chain Management 10(1), 2017; Rogelio Oliva & Noel Watson, Production and Operations Management 18(2), 2009 (përmes Harvard Business School Working Paper 07-024 (2007))

Si matet

Dy numra, dy përgjegjës

Hana Hulthén, Dag Näslund dhe Andreas Norrman bënë 22 intervista në gjashtë kompani të drejtuara nga Suedia, në fazat 2 deri në 4 të pjekurisë. Në çdo fazë u kthyen dy sfida: masat për kompromiset mes departamenteve, dhe masat në përputhje me strategjinë dhe shpërblimet.

• Për klientin. niveli i shërbimit, saktësia e parashikimit, dorëzimi në kohë
• Për burimet. stoku, kapaciteti, respektimi i planit të furnizimit
• Për procesin. kush merr pjesë, si zhvillohet takimi, çfarë vendos

Shembull hipotetik, një familje produktesh, një muaj

• Kërkesa: parashikuar 1.000, shitur 880: saktësia 88%
• Furnizimi: planifikuar 1.000, prodhuar 940: respektimi 94%

Çdo numër ka përgjegjësin e vet; takimi i sheh të dy. Numrat janë të shpikur.

Tri grupet ndjekin kornizën e Hulthén et al.; shembujt brenda tyre janë të redaksisë. Saktësia llogaritet si te Leitax, ku drejtori i planifikimit zgjodhi një masë të thjeshtë për të treguar drejtimin.

Burimet: Hana Hulthén, Dag Näslund & Andreas Norrman, Operations and Supply Chain Management 10(1), 2017; Rogelio Oliva & Noel Watson, Production and Operations Management 18(2), 2009 (përmes Harvard Business School Working Paper 07-024 (2007))

Mjeti i numrit

Karta e takimit S&OP

Një takim në muaj, një plan në fund. Plotësoje para takimit, sipas familjeve të produkteve, jo sipas artikujve, dhe sill çdo diferencë me mundësitë, jo vetëm me problemin.

1. Muaji i kaluar parashikimi përballë shitjeve, plani përballë prodhimit
2. Kërkesa vëllimi sipas familjeve për muajt që vijnë; çfarë ndryshoi dhe pse
3. Furnizimi kapaciteti real përballë kërkesës: njerëz të trajnuar, makineri, automjete
4. Diferencat dhe mundësitë çdo diferencë me të paktën dy mundësi dhe sa kushton secila
5. Vendimet çfarë u vendos, çfarë mbetet e hapur, kush e çon më lart
6. Përgjegjësit dhe afatet kush bën çfarë dhe deri kur; si e marrin vesh ekipet

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas pesë hapave mujorë te APICS, rastit Leitax dhe masave të Hulthén et al.

Burimet: Roberta McPhail, APICS, 2015; Rogelio Oliva & Noel Watson, Production and Operations Management 18(2), 2009 (përmes Harvard Business School Working Paper 07-024 (2007)); Hana Hulthén, Dag Näslund & Andreas Norrman, Operations and Supply Chain Management 10(1), 2017

Hape mjetin: Diagnostikimi i KPI-së

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Rogelio Oliva & Noel Watson, Production and Operations Management 18(2), “Managing Functional Biases in Organizational Forecasts: A Case Study of Consensus Forecasting in Supply Chain Planning”, 2009 (përmes Harvard Business School Working Paper 07-024 (2007)). https://doi.org/10.1111/j.1937-5956.2009.01003.x
• APICS (today ASCM), “APICS Dictionary, entry "sales and operations planning"”, 2008 (përmes Coen Suurmond, BMSD 2016, and an APICS presentation quoting the 14th edition (2015)).
• Roberta McPhail, APICS, “APICS Introduction to Sales and Operations Planning (S&OP)”, 2015. https://wc.ascm.org/images/downloads/PDM_s/s_op_to_vancouver_pdm_26_feb_15.pdf
• Dick Ling, Carol Ptak & Chad Smith, Journal of Supply Chain Management, Logistics and Procurement 5(2), “Demand driven adaptive enterprise and adaptive sales and operations planning (author note)”, 2023. https://hstalks.com/article/7486/demand-driven-adaptive-enterprise-and-adaptive-sal/
• Antônio Márcio Tavares Thomé, Luiz Felipe Scavarda, Nicole Suclla Fernandez & Annibal José Scavarda, International Journal of Production Economics 138(1), “Sales and operations planning: A research synthesis”, 2012 (përmes Abstract at RePEc (IDEAS)). https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.11.027
• Antônio Márcio Tavares Thomé, Luiz Felipe Scavarda, Nicole Suclla Fernandez & Annibal José Scavarda, International Journal of Productivity and Performance Management 61(4), “Sales and operations planning and the firm performance”, 2012. https://doi.org/10.1108/17410401211212643
• J. Andrew Grimson & David F. Pyke, The International Journal of Logistics Management 18(3), “Sales and operations planning: an exploratory study and framework”, 2007 (përmes Abstract at vLex; stage names as cited by Hulthén et al. (2017)). https://doi.org/10.1108/09574090710835093
• Hana Hulthén, Dag Näslund & Andreas Norrman, Operations and Supply Chain Management 10(1), “Challenges of Measuring Performance of the Sales and Operations Planning Process”, 2017. https://doi.org/10.31387/oscm0260176

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.