Sa njerëz mund të drejtojë një menaxher?

Në këtë numër

Organizatat po heqin nivele menaxhimi, dhe menaxherët që mbeten drejtojnë më shumë njerëz. Sa janë shumë? Ky numër ndjek një pyetje që në 1933 mori përgjigje me një formulë dhe sot ende merr përgjigje me mesatare.

V. A. Graicunas numëroi marrëdhëniet e një menaxheri dhe gjeti se një vartës i pestë ia dyfishon e më shumë. Te të dhënat e Gallup, menaxheri mesatar në SHBA sot ka 12,1 vartës të drejtpërdrejtë, ndërsa mediana mbetet pesë ose gjashtë. Luther Gulick e pa përgjigjen te vetë puna. Studimet për menaxherët e infermierisë tregojnë çfarë kushtojnë ekipet shumë të mëdha, dhe Gallup gjen se biseda e çdo jave ka më shumë peshë se madhësia e ekipit.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Pesë, ndoshta katër

Në 1933, V. A. Graicunas, konsulent menaxhimi në Paris, deshi të tregonte pse asnjë epror nuk duhet të ketë drejtpërdrejt shumë vartës. Eprorët, shkroi ai, e masin barrën me njerëzit që mbikëqyrin një për një. Duhet të numërojnë marrëdhëniet.

Marrëdhëniet e mundshme të një menaxheri, sipas numrit të vartësve të drejtpërdrejtë (Graicunas, 1933): 2 6, 3 18, 4 44, 5 100, 6 222, 7 490, 8 1.080.

Me dy vartës, Dick-un dhe Harry-n, Tom-i ka gjashtë: një me secilin, një me secilin kur tjetri është aty, dhe atë që mendon secili për tjetrin. Një vartës i pestë e çon numrin nga 44 në 100: “një rritje e kompleksitetit me 127 për qind në këmbim të një rritjeje të kapacitetit të punës me 20 për qind”. Kufiri i tij: pesë më së shumti, ka shumë gjasa katër.

Leximi ynë

Formula numëron atë që mund të ndodhë, jo atë që ndodh. Por thelbi vlen ende: më shpejt nuk rritet numri i njerëzve, por lidhjet mes tyre.

Numërimi më i gjerë i Graicunas-it: marrëdhëniet e drejtpërdrejta, me grupe dhe të kryqëzuara. Ai bëri përjashtim për punën rutinë, ku detyrat mezi prekin njëra-tjetrën. Punimi i 1933, lexuar në ribotimin e 1937.

Burimi: V. A. Graicunas, Bulletin of the International Management Institute; reprinted in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (1937), 1933

Shifrat

Mesatarja 12, mediana 6

Gallup i pyet menaxherët dhe drejtuesit në SHBA: “Sa njerëz ju raportojnë drejtpërdrejt?” Që nga 2013 mesatarja është rritur gati me gjysmën; vetëm në vitin e fundit shkoi nga 10,9 në 12,1.

Numri mesatar i vartësve të drejtpërdrejtë, menaxherët dhe drejtuesit në SHBA: 2013 8,2, 2019 9,1, 2022 10,5, 2023 10,6, 2024 10,9, 2025 12,1.

Mediana mbeti pesë ose gjashtë në çdo vit. Një pakicë ekipesh shumë të mëdha e tërheq mesataren lart: 37% e menaxherëve drejtojnë më pak se pesë njerëz, 13% drejtojnë 25 ose më shumë. Gallup e lidh rritjen e fundit me kompanitë që shkurtojnë rolet e menaxhimit të mesëm. Në krye prirja është më e vjetër: në mbi 300 firma të mëdha në SHBA, vartësit e drejtpërdrejtë të CEO-së u rritën nga 4,5 mesatarisht në 1986 në 6,8 në 1998.

Leximi ynë

Një mesatare prej 12 thotë pak për një menaxher të caktuar. Shumica drejtojnë një ekip të vogël; disa pak mbajnë ekipe shumë të mëdha.

Gallup Panel, SHBA: 2.402 deri në 8.795 menaxherë dhe drejtues në vit; marzhi për çdo mesatare ±0,5 deri në ±0,8. Shifrat 1986–1998 vijnë nga një anketë pagash në firma të mëdha (Rajan & Wulf).

Burimet: Jim Harter, Gallup, 2026; Raghuram G. Rajan & Julie Wulf, Review of Economics and Statistics 88(4), 2006 (përmes NBER Working Paper 9633 (2003, revised 2020))

Modeli

Puna vendos

Luther Gulick, që e botoi punimin e Graicunas-it në Nju Jork në 1937, nuk dha një numër të vetëm. Meqë hapësira e kontrollit ka kufi, drejtuesi drejton pak njerëz, që drejtojnë të tjerë, deri te njeriu i fundit. Sa, varet nga puna: disa dhjetëra kur puna është rutinë dhe në një sallë, vetëm pak kur është e larmishme dhe e shpërndarë.

Një ekip më i gjerë mban kur

• puna është rutinë dhe përsëritet
• rezultatet maten lehtë
• të gjithë bëjnë të njëjtin lloj pune
• njerëzit punojnë në një vend
• detyrat mezi prekin njëra-tjetrën

Një ekip më i ngushtë kur

• puna është e larmishme dhe cilësore
• rezultatet duken me vështirësi
• secili bën një punë tjetër
• njerëzit janë të shpërndarë
• puna e secilit lidhet me atë të të tjerëve

Lyndall Urwick e vuri kufirin te pesë, ose më së shumti gjashtë, njerëz, puna e të cilëve është e ndërlidhur. Sir Ian Hamilton, një gjeneral që e citojnë si Graicunas-i ashtu edhe Gulick-u, këshillonte grupe me tre afër majës së një organizate dhe grupe me gjashtë afër bazës së saj.

Leximi ynë

Hapësira e kontrollit nuk është një numër që kopjohet nga një ekip tjetër. Ajo rrjedh nga sa e ngjashme është puna dhe sa varet çdo punë nga të tjerat.

Gulick, Urwick dhe Graicunas te Papers on the Science of Administration (1937). Dy listat janë përmbledhje e redaksisë sipas Gulick-ut; rreshti i fundit i secilës ndjek përjashtimin e Graicunas-it për punën që nuk ndërlidhet.

Burimet: Luther Gulick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, 1937; L. Urwick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, 1937; V. A. Graicunas, Bulletin of the International Management Institute; reprinted in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (1937), 1933

Më shumë te eseja: Të drejtosh njerëzit pa humbur njeriun

Çfarë thotë kërkimi

Çfarë kushton një ekip shumë i madh

Ristrukturimi i spitaleve u la shumë menaxherëve të infermierisë shumë më tepër reparte dhe staf. Amy Sanchez McCutcheon dhe kolegët studiuan 51 reparte në shtatë spitale kanadeze: 41 menaxherë, 717 infermierë dhe 680 pacientë.

Sa më i gjerë ekipi, aq më e ulët kënaqësia e infermierëve me punën dhe kënaqësia e pacientëve. Ekipet e gjera e dobësonin edhe efektin e mirë të stileve më të mira të drejtimit: kur ekipet rriteshin, asnjë stil nuk e kompensonte dot.

• 15 / 40 punonjës për menaxher: dy pragje mbi të cilët angazhimi ishte më i dobët, në një sistem të madh shëndetësor në SHBA
• 4 nga 4 zona me angazhim më të mirë një vit pasi u shtua një vend menaxheri

Një shqyrtim i 2023 me 21 studime gjeti të njëjtin model: ekipet e gjera shoqëroheshin me mbingarkesë për menaxherin dhe me staf që ndiente se nuk e arrinte dot drejtuesin. Aty ku spitalet shtuan ndihmë administrative, menaxherët fituan kohë për të trajnuar stafin dhe për të qenë me pacientët.

Leximi ynë

Drejtimi i mirë nuk zgjatet pa fund. Përtej një madhësie, menaxheri thjesht nuk është aty aq shpesh sa duhet.

Studime për menaxherët e infermierisë, shumica anketa në një moment të vetëm: tregojnë lidhje. Dy pragjet vijnë nga shqyrtimi i 2023, jo nga abstrakti i 2004. Te të dhënat e Gallup, menaxherët më të talentuar mbeten më të angazhuar me ekipe të mëdha.

Burimet: Amy Sanchez McCutcheon, Diane Doran, Martin Evans, Linda McGillis Hall & Dorothy Pringle, Nursing Leadership 22(3), 2009; Deb Cathcart, Susan Jeska, Joan Karnas, Sue E. Miller, Judy Pechacek & Lolita Rheault, Journal of Nursing Administration 34(9), 2004 (përmes Abstract at Europe PMC; the thresholds from Boned-Galán et al. (2023)); Angel Boned-Galán, Nieves López-Ibort & Ana Gascón-Catalán, Nursing Reports 13(4), 2023; Jim Harter, Gallup, 2026

Si matet

Numëro bisedat

Gallup pyeti 44.025 punonjës në SHBA sa i madh është ekipi i tyre dhe nëse kishin marrë feedback kuptimplotë javën e fundit. Madhësia e ekipit bëri pak ndryshim. Biseda e çdo jave e bëri.

Punonjësit e angazhuar sipas madhësisë së ekipit, me dhe pa feedback kuptimplotë javën e fundit: Më pak se 5: Pa 22%, Me feedback çdo javë 67%; 5 deri në 9: Pa 25%, Me feedback çdo javë 69%; 10 deri në 24: Pa 26%, Me feedback çdo javë 70%; 25 e më shumë: Pa 22%, Me feedback çdo javë 68%.

Ka peshë edhe puna e vetë menaxherit. 97% e menaxherëve në SHBA bëjnë edhe punë individuale; mediana është 40% e kohës. Përtej kësaj pjese, angazhimi i tyre bie kur rritet ekipi: nga 36% me më pak se pesë vartës në 32% me 25 e më shumë.

Të dhënat e Gallup për punonjësit, 2022–2024, numërojnë ekipin ku punon kryesisht një njeri, jo vartësit e drejtpërdrejtë të menaxherit. “Me” do të thotë se u pajtuan plotësisht (5 nga 5). Anketë: tregon lidhje, jo shkak.

Burimi: Jim Harter, Gallup, 2026

Mjeti i numrit

Karta e hapësirës së kontrollit

Një menaxher, një kartë. Plotësoje për ekipin tënd, ose bashkë me një menaxher që të raporton ty, dhe lexo së pari dy rreshtat e fundit.

1. Vartësit e drejtpërdrejtë sa të raportojnë drejtpërdrejt; sa të tjerë përmes tyre
2. Sa e ngjashme është puna të njëjtat detyra për të gjithë, apo një punë tjetër për secilin
3. Sa ndërlidhet a punon secili më vete, apo njëri pret tjetrin
4. Sa udhëzim duhet kush është i ri, kush po mëson një detyrë, kush ecën vetë
5. Koha për punën time pjesa e javës që shkon te bërja, jo te drejtimi (mediana e Gallup: 40%)
6. Bisedat e javës së kaluar me sa prej tyre; kush nuk ka pasur asnjë prej një muaji

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas Gulick-ut dhe Graicunas-it për punën, dhe sipas Gallup për punën e vetë menaxherit dhe bisedën e çdo jave. Karta nuk cakton numër ideal. Mjeti i dorëzimit të turnit ndihmon që çështjet e hapura të kenë një përgjegjës, në vend që t'i mbash vetë.

Burimet: Luther Gulick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, 1937; V. A. Graicunas, Bulletin of the International Management Institute; reprinted in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (1937), 1933; Jim Harter, Gallup, 2026

Hape mjetin: Dorëzimi i turnit

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• V. A. Graicunas, Bulletin of the International Management Institute; reprinted in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (1937), “Relationship in Organization”, 1933. https://archive.org/details/papersonscienceo00guli
• Jim Harter, Gallup, “Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?”, 2026. https://www.gallup.com/workplace/700718/span-control-optimal-team-size-managers.aspx
• Raghuram G. Rajan & Julie Wulf, Review of Economics and Statistics 88(4), “The Flattening Firm: Evidence from Panel Data on the Changing Nature of Corporate Hierarchies”, 2006 (përmes NBER Working Paper 9633 (2003, revised 2020)). https://doi.org/10.1162/rest.88.4.759
• Luther Gulick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, “Notes on the Theory of Organization”, 1937. https://archive.org/details/papersonscienceo00guli
• L. Urwick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, “Organization as a Technical Problem”, 1937. https://archive.org/details/papersonscienceo00guli
• Amy Sanchez McCutcheon, Diane Doran, Martin Evans, Linda McGillis Hall & Dorothy Pringle, Nursing Leadership 22(3), “Effects of Leadership and Span of Control on Nurses' Job Satisfaction and Patient Satisfaction”, 2009. https://doi.org/10.12927/cjnl.2009.21154
• Deb Cathcart, Susan Jeska, Joan Karnas, Sue E. Miller, Judy Pechacek & Lolita Rheault, Journal of Nursing Administration 34(9), “Span of Control Matters”, 2004 (përmes Abstract at Europe PMC; the thresholds from Boned-Galán et al. (2023)). https://doi.org/10.1097/00005110-200409000-00004
• Angel Boned-Galán, Nieves López-Ibort & Ana Gascón-Catalán, Nursing Reports 13(4), “Nurse Manager Span of Control in Hospital Settings: An Integrative Review”, 2023. https://doi.org/10.3390/nursrep13040131

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.