Wie viele Menschen kann eine Führungskraft führen?

In dieser Ausgabe

Organisationen streichen Führungsebenen, und die verbleibenden Führungskräfte führen mehr Menschen. Wie viele sind zu viele? Diese Ausgabe folgt einer Frage, die 1933 mit einer Formel beantwortet wurde und heute noch mit Durchschnittswerten beantwortet wird.

V. A. Graicunas zählte die Beziehungen einer Führungskraft und fand, dass ein fünfter Unterstellter sie mehr als verdoppelt. In den Daten von Gallup hat die durchschnittliche Führungskraft in den USA heute 12,1 direkt Unterstellte, der Median bleibt bei fünf oder sechs. Luther Gulick sah die Antwort in der Arbeit selbst. Studien zu Stationsleitungen in der Pflege zeigen, was große Spannen kosten, und Gallup findet, dass das wöchentliche Gespräch mehr zählt als die Größe des Teams.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Fünf, vielleicht vier

1933 wollte V. A. Graicunas, Unternehmensberater in Paris, zeigen, warum kein Vorgesetzter direkt für zu viele Unterstellte verantwortlich sein sollte. Vorgesetzte, schrieb er, messen ihre Last an den Menschen, die sie einzeln betreuen. Sie sollten die Beziehungen zählen.

Mögliche Beziehungen einer Führungskraft, nach Zahl der direkt Unterstellten (Graicunas, 1933): 2 6, 3 18, 4 44, 5 100, 6 222, 7 490, 8 1.080.

Mit zwei Unterstellten, Dick und Harry, hat Tom sechs: eine zu jedem, eine zu jedem in Anwesenheit des anderen, und was jeder vom anderen hält. Ein fünfter Unterstellter hebt die Zahl von 44 auf 100: „eine Zunahme der Komplexität um 127 Prozent für eine Zunahme der Arbeitskapazität um 20 Prozent“. Seine Grenze: höchstens fünf, sehr wahrscheinlich vier.

Unsere Lesart

Die Formel zählt, was geschehen könnte, nicht was geschieht. Ihr Kern gilt noch: Am schnellsten wächst nicht die Zahl der Menschen, sondern die Verbindungen zwischen ihnen.

Graicunas' breiteste Zählung: direkte, Gruppen- und Querbeziehungen. Ausgenommen ist Routinearbeit, bei der sich Aufgaben kaum berühren. Aufsatz von 1933, gelesen im Nachdruck von 1937.

Quelle: V. A. Graicunas, Bulletin of the International Management Institute; reprinted in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (1937), 1933

Die Zahlen

Im Schnitt 12, im Median 6

Gallup fragt Führungskräfte in den USA: „Wie viele Menschen berichten direkt an Sie?“ Seit 2013 ist der Durchschnitt um fast die Hälfte gestiegen, allein im letzten Jahr von 10,9 auf 12,1.

Durchschnittliche Zahl direkt Unterstellter, Führungskräfte in den USA: 2013 8,2, 2019 9,1, 2022 10,5, 2023 10,6, 2024 10,9, 2025 12,1.

Der Median lag in jedem Jahr bei fünf oder sechs. Eine Minderheit sehr großer Teams zieht den Durchschnitt nach oben: 37 % der Führungskräfte führen weniger als fünf Menschen, 13 % führen 25 oder mehr. Gallup verbindet den jüngsten Anstieg mit Unternehmen, die Stellen im mittleren Management streichen. An der Spitze ist der Trend älter: In über 300 großen US-Firmen stieg die Zahl der direkt an den CEO Berichtenden von im Schnitt 4,5 im Jahr 1986 auf 6,8 im Jahr 1998.

Unsere Lesart

Ein Durchschnitt von 12 sagt wenig über die einzelne Führungskraft. Die meisten führen ein kleines Team, wenige tragen sehr große.

Gallup Panel, USA: 2.402 bis 8.795 Führungskräfte pro Jahr; Fehlerspanne je Durchschnitt ±0,5 bis ±0,8. Die Zahlen 1986–1998 stammen aus einer Vergütungsumfrage in Großunternehmen (Rajan & Wulf).

Quellen: Jim Harter, Gallup, 2026; Raghuram G. Rajan & Julie Wulf, Review of Economics and Statistics 88(4), 2006 (über NBER Working Paper 9633 (2003, revised 2020))

Das Modell

Die Arbeit entscheidet

Luther Gulick, der Graicunas' Aufsatz 1937 in New York veröffentlichte, nannte keine einzelne Zahl. Weil die Spanne begrenzt ist, führt eine Leitung wenige, die andere führen, bis hinunter zum letzten Menschen. Wie viele, hängt von der Arbeit ab: einige Dutzend bei Routinearbeit in einem Raum, nur wenige bei vielfältiger, verstreuter Arbeit.

Eine größere Spanne trägt, wenn

• die Arbeit Routine ist und sich wiederholt
• Ergebnisse leicht messbar sind
• alle die gleiche Art Arbeit tun
• alle an einem Ort arbeiten
• sich die Aufgaben kaum berühren

Eine kleinere Spanne, wenn

• die Arbeit vielfältig und qualitativ ist
• Ergebnisse schwer zu sehen sind
• jede Person eine andere Aufgabe hat
• die Menschen verstreut sind
• die Arbeit jedes Einzelnen in die der anderen greift

Lyndall Urwick setzte die Grenze bei fünf, höchstens sechs Menschen, deren Arbeit ineinandergreift. Sir Ian Hamilton, ein General, den Graicunas und Gulick beide zitieren, riet zu Dreiergruppen nahe der Spitze einer Organisation und zu Sechsergruppen nahe ihrem Fuß.

Unsere Lesart

Eine Führungsspanne ist keine Zahl, die man von einem anderen Team abschreibt. Sie folgt daraus, wie ähnlich die Arbeit ist und wie sehr jede Aufgabe von den anderen abhängt.

Gulick, Urwick und Graicunas in Papers on the Science of Administration (1937). Die zwei Listen fassen Gulick zusammen, von der Redaktion; die letzte Zeile jeder Liste folgt Graicunas' Ausnahme für Arbeit, die nicht ineinandergreift.

Quellen: Luther Gulick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, 1937; L. Urwick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, 1937; V. A. Graicunas, Bulletin of the International Management Institute; reprinted in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (1937), 1933

Mehr im Essay: Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren

Was die Forschung sagt

Was eine große Spanne kostet

Umstrukturierungen gaben vielen Pflege-Stationsleitungen in Kliniken weit mehr Stationen und Personal. Amy Sanchez McCutcheon und Kollegen untersuchten 51 Stationen in sieben kanadischen Kliniken: 41 Leitungen, 717 Pflegekräfte und 680 Patienten.

Je größer die Spanne, desto geringer die Arbeitszufriedenheit der Pflegekräfte und die Zufriedenheit der Patienten. Große Spannen schwächten auch die Wirkung der besten Führungsstile: Mit wachsender Spanne glich kein Stil sie mehr aus.

• 15 / 40 Beschäftigte je Leitung: zwei Schwellen, über denen das Engagement schlechter war, in einem großen US-Gesundheitssystem
• 4 von 4 Bereiche mit besseren Engagementwerten ein Jahr nach einer zusätzlichen Leitungsstelle

Eine Übersicht von 2023 über 21 Studien fand dasselbe Muster: Große Spannen gingen mit Überlastung der Leitung einher und mit Personal, das sich von seiner Leitung unerreichbar fühlte. Mit mehr Verwaltungshilfe gewannen Leitungen Zeit, um Personal anzuleiten und bei Patienten zu sein.

Unsere Lesart

Gute Führung dehnt sich nicht endlos. Ab einer gewissen Größe ist die Leitung schlicht zu selten da.

Meist Befragungen von Stationsleitungen zu einem Zeitpunkt: Sie zeigen Zusammenhänge. Die zwei Schwellen stammen aus der Übersicht von 2023, nicht aus dem Abstract von 2004. In den Daten von Gallup bleiben die talentiertesten Führungskräfte auch mit großen Teams engagierter.

Quellen: Amy Sanchez McCutcheon, Diane Doran, Martin Evans, Linda McGillis Hall & Dorothy Pringle, Nursing Leadership 22(3), 2009; Deb Cathcart, Susan Jeska, Joan Karnas, Sue E. Miller, Judy Pechacek & Lolita Rheault, Journal of Nursing Administration 34(9), 2004 (über Abstract at Europe PMC; the thresholds from Boned-Galán et al. (2023)); Angel Boned-Galán, Nieves López-Ibort & Ana Gascón-Catalán, Nursing Reports 13(4), 2023; Jim Harter, Gallup, 2026

Wie man es misst

Gespräche zählen

Gallup fragte 44.025 Beschäftigte in den USA, wie groß ihr Team ist und ob sie in der letzten Woche bedeutsames Feedback erhalten hatten. Die Teamgröße machte wenig Unterschied. Das wöchentliche Gespräch schon.

Engagierte Beschäftigte nach Teamgröße, mit und ohne bedeutsames Feedback in der letzten Woche: Unter 5: Ohne 22 %, Mit wöchentlichem Feedback 67 %; 5 bis 9: Ohne 25 %, Mit wöchentlichem Feedback 69 %; 10 bis 24: Ohne 26 %, Mit wöchentlichem Feedback 70 %; 25 und mehr: Ohne 22 %, Mit wöchentlichem Feedback 68 %.

Auch die eigene Arbeit der Führungskraft zählt. 97 % der Führungskräfte in den USA erledigen auch Facharbeit, im Median 40 % ihrer Zeit. Liegt der Anteil darüber, sinkt ihr eigenes Engagement mit wachsendem Team: von 36 % bei unter fünf Unterstellten auf 32 % bei 25 und mehr.

Gallups Beschäftigtendaten, 2022–2024, zählen das Team, in dem jemand vor allem arbeitet, nicht die direkt Unterstellten einer Führungskraft. „Mit“ heißt volle Zustimmung (5 von 5). Eine Befragung: Sie zeigt einen Zusammenhang, keine Ursache.

Quelle: Jim Harter, Gallup, 2026

Werkzeug der Ausgabe

Die Karte zur Führungsspanne

Eine Führungskraft, eine Karte. Für das eigene Team ausfüllen oder gemeinsam mit einer Führungskraft, die an einen selbst berichtet, und zuerst die letzten zwei Zeilen lesen.

1. Direkt Unterstellte wie viele direkt berichten; wie viele weitere über sie
2. Wie ähnlich die Arbeit ist gleiche Aufgaben für alle oder für jede Person eine andere
3. Wie sie ineinandergreift arbeitet jede Person für sich, oder wartet eine auf die andere
4. Bedarf an Begleitung wer neu ist, wer eine Aufgabe lernt, wer allein läuft
5. Zeit für eigene Arbeit Anteil der Woche fürs Selbermachen statt Führen (Median bei Gallup: 40 %)
6. Gespräche der letzten Woche mit wie vielen; wer seit einem Monat keines hatte

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Gulick und Graicunas zur Arbeit und nach Gallup zur eigenen Arbeit der Führungskraft und zum wöchentlichen Gespräch. Die Karte nennt keine Idealzahl. Das Übergabe-Werkzeug hilft, offenen Punkten eine verantwortliche Person zu geben, statt sie selbst zu tragen.

Quellen: Luther Gulick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, 1937; V. A. Graicunas, Bulletin of the International Management Institute; reprinted in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (1937), 1933; Jim Harter, Gallup, 2026

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Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• V. A. Graicunas, Bulletin of the International Management Institute; reprinted in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (1937), “Relationship in Organization”, 1933. https://archive.org/details/papersonscienceo00guli
• Jim Harter, Gallup, “Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?”, 2026. https://www.gallup.com/workplace/700718/span-control-optimal-team-size-managers.aspx
• Raghuram G. Rajan & Julie Wulf, Review of Economics and Statistics 88(4), “The Flattening Firm: Evidence from Panel Data on the Changing Nature of Corporate Hierarchies”, 2006 (über NBER Working Paper 9633 (2003, revised 2020)). https://doi.org/10.1162/rest.88.4.759
• Luther Gulick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, “Notes on the Theory of Organization”, 1937. https://archive.org/details/papersonscienceo00guli
• L. Urwick, in Gulick & Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, “Organization as a Technical Problem”, 1937. https://archive.org/details/papersonscienceo00guli
• Amy Sanchez McCutcheon, Diane Doran, Martin Evans, Linda McGillis Hall & Dorothy Pringle, Nursing Leadership 22(3), “Effects of Leadership and Span of Control on Nurses' Job Satisfaction and Patient Satisfaction”, 2009. https://doi.org/10.12927/cjnl.2009.21154
• Deb Cathcart, Susan Jeska, Joan Karnas, Sue E. Miller, Judy Pechacek & Lolita Rheault, Journal of Nursing Administration 34(9), “Span of Control Matters”, 2004 (über Abstract at Europe PMC; the thresholds from Boned-Galán et al. (2023)). https://doi.org/10.1097/00005110-200409000-00004
• Angel Boned-Galán, Nieves López-Ibort & Ana Gascón-Catalán, Nursing Reports 13(4), “Nurse Manager Span of Control in Hospital Settings: An Integrative Review”, 2023. https://doi.org/10.3390/nursrep13040131

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.