Harta e rrjedhës së vlerës: ku shkon koha

Në këtë numër

Puna zakonisht drejtohet departament pas departamenti, dhe secili departament mund të duket efikas. Koha që pret klienti qëndron mes tyre. Ky numër flet për ta vizatuar një rrjedhë nga fillimi në fund, për të parë sa nga koha e saj është punë, dhe për ta vizatuar gjendjen e ardhshme para se të ndryshosh diçka.

Mike Rother dhe John Shook morën një diagram të thjeshtë të Toyota-s dhe e bënë metodë. Në një spital ditor onkologjik në Spanjë, një hartë tregoi se pacientët e kalonin pjesën më të madhe të ditës duke pritur një laborator dhe një farmaci, puna e të cilave zgjaste minuta. Një rishikim i 80 botimeve në shëndetësi gjeti se shumë harta ndalen te gjendja e sotme. Karen Martin dhe Mike Osterling e masin një rrjedhë me tri numra dhe një raport, dhe karta në fund është për hartën tënde të parë në letër.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Të mësosh të shohësh

Në 1998, Mike Rother dhe John Shook shkruan se një mjet i thjeshtë u kishte qenë gjithë kohën para syve. Te Toyota quhej harta e rrjedhës së materialit dhe të informacionit, dhe me të vizatohej gjendja e sotme dhe e ardhshme e një procesi. Rother-i e vuri re duke studiuar Toyota-n; Shook-u e njihte prej më shumë se dhjetë vjetësh, pa e menduar të rëndësishme.

Sfida është ta shohësh.

Kudo ku ka një produkt për një klient, shkruajnë ata, ka një rrjedhë vlere. Dan Jones dhe Jim Womack e përshkruajnë vështirësinë nga ecjet e tyre: shumica e menaxherëve duan të qëndrojnë në një vend dhe të shohin makinën, departamentin, fabrikën e tyre. Këto shpesh dalin mirë në matjet e zakonshme. Kur menaxherët ndjekin produktin, del se rrjedha e plotë funksionon dobët.

Leximi ynë

Një departament mund të jetë në objektiv ndërsa klienti pret. Harta e ndryshon pyetjen: jo sa i zënë është çdo hap, por sa gjatë qëndron produkti mes hapave.

Nga hyrja e autorëve, maj 1998; libri-fletore doli te Lean Enterprise Institute në 1999. Citimi konfirmohet vetëm te burime dytësore. Jones dhe Womack: Seeing the Whole Value Stream (2011).

Burimet: Mike Rother & John Shook, Lean Enterprise Institute, 1999 (përmes Lean Enterprise Institute, introduction and Part I excerpts); Dan Jones & Jim Womack, Lean Enterprise Institute, 2011 (përmes Lean Enterprise Institute, introduction excerpt)

Shifrat

Një ditë pritjeje

Pilar Vidal-Carreras dhe kolegët vizatuan ditën e të rriturve që marrin kimioterapi në spitalin ditor onkologjik të një spitali të madh publik në Spanjë: analiza e gjakut, vizita te onkologu, pastaj trajtimi. Pacientët prisnin 300 minuta; mediana e qëndrimit ishte 446.

Koha që shton vlerë si pjesë e qëndrimit, mediana: Gjendja e sotme 38,1%, Gjendja e ardhshme 2, e parashikuar 57,4%, Gjendja e ardhshme 1, e parashikuar 75,2%.

Laboratori mund ta analizonte një mostër për më pak se 15 minuta, por takimi tjetër ishte një orë më vonë. Përgatitja e një doze zgjaste mesatarisht 15 minuta, por farmacia nuk e premtonte për më pak se tri orë: kërkesat e gjithë spitalit mbërrinin njëherësh, pa përparësi.

Leximi ynë

Puna ishte e shpejtë. Dita ishte e gjatë për shkak të kohës mes departamenteve, që nuk i përkiste asnjë departamenti.

Gjendjet e ardhshme janë projekte, ende të pazbatuara: fitimet janë të parashikuara, jo të matura. Një spital; numri i pacientëve të vëzhguar nuk jepet.

Burimi: Pilar I. Vidal-Carreras, Julio J. Garcia-Sabater & Juan A. Marin-Garcia, International Journal of Environmental Research and Public Health 19(7), 2022

Modeli

Gjendja e sotme, gjendja e ardhshme

Rother-i dhe Shook-u vizatojnë një familje produktesh nga dera në derë. E ndjekin rrugën e saj nga klienti mbrapsht te furnitori dhe vizatojnë dy rrjedha: materialin, dhe informacionin që i thotë çdo hapi çfarë të bëjë më pas.

1. Familja e produkteve. Zgjidhet nga ana e klientit: çfarë, sa, sa shpesh?
2. Gjendja e sotme. Vizatohet në terren, duke ecur përgjatë rrjedhës.
3. Gjendja e ardhshme. Si duhet të rrjedhë vlera. Harta më e rëndësishme.
4. Plani. Një faqe se si arrihet atje, e rishikuar rregullisht.

Shigjetat shkojnë në të dy drejtimet: idetë për të ardhmen dalin ndërsa vizatohet e sotmja. Me fjalët e tyre, “një gjendje e sotme pa një gjendje të ardhshme nuk vlen shumë.” Punën e drejton një person me autoritet përtej departamenteve, menaxheri i rrjedhës së vlerës: përmirësimi i rrjedhës është “menaxhimi që bën kaizen”, ndërsa ekipet përmirësojnë hapat e tyre.

Leximi ynë

Në një hartë, shumica e kutive duken të zëna. Harta ia vlen të vizatohet për vijat mes kutive.

Hapat dhe citimet ndjekin Pjesën I të Learning to See, të botuar nga Lean Enterprise Institute. Leximi është i redaksisë.

Burimi: Mike Rother & John Shook, Lean Enterprise Institute, 1999 (përmes Lean Enterprise Institute, introduction and Part I excerpts)

Më shumë te eseja: Ku humbet një pjesë e porosisë

Çfarë thotë kërkimi

Harta pa të ardhme

Juan Marin-Garcia dhe kolegët shqyrtuan 80 botime për hartën e rrjedhës së vlerës në shëndetësi, nga 2015 deri në 2019. Njëzet flisnin për një hartë, por nuk vizatonin asnjë. Për 60 të tjerat, ekipi pa çfarë tregonte harta.

Çfarë tregojnë 60 hartat e vizatuara: Pritjen 38 nga 60, Një vijë të kohës së plotë 22 nga 60, Një gjendje të ardhshme 20 nga 60, Rrjedhën e informacionit 19 nga 60.

Asnjë studim nuk raportoi rezultat negativ ose mezi të dukshëm; autorët pyesin nëse ndikon anshmëria e botimit. Pasi shqyrtuan 131 artikuj nga pesë sektorë (1999–2016), Wenchi Shou dhe kolegët përfundojnë se thelbi është çfarë do të thotë vlerë dhe humbje në çdo lloj rrjedhe, dhe nëse matjet klasike lean i përshtaten.

Leximi ynë

Harta e gjendjes së sotme është një fotografi. Vetëm gjendja e ardhshme e kthen në vendim.

Pritja dhe vija e kohës lexohen nga një figurë; dy të tjerat ndjekin tekstin (figura tregon 21 dhe 18). Sektorët te Shou: prodhimi, shëndetësia, ndërtimi, zhvillimi i produkteve, shërbimet.

Burimet: Juan A. Marin-Garcia, Pilar I. Vidal-Carreras & Julio J. Garcia-Sabater, International Journal of Environmental Research and Public Health 18(3), 2021; Wenchi Shou, Jun Wang, Peng Wu, Xiangyu Wang & Heap-Yih Chong, International Journal of Production Research 55(13), 2017 (përmes Abstract at Semantic Scholar and Western Sydney University)

Si matet

Tri numra dhe një raport

Karen Martin dhe Mike Osterling hartojnë punën në zyra dhe shërbime. Për çdo hap në hartë shënojnë dy kohë dhe një masë të cilësisë; një vijë kohe nën hapat i mbledh.

• Koha e procesit. koha që duhet për ta bërë vërtet punën
• Koha e plotë. nga çasti kur puna është gati për një hap deri kur kalon më tej
• %C&A. përqindja e plotë dhe e saktë: sa shpesh hapi tjetër e përdor punën pa korrigjuar, shtuar ose sqaruar

Puna që mbërrin në 13:00 dhe largohet në 15:00 ka kohë të plotë dy orë, edhe nëse zgjat 20 minuta. Raporti i aktivitetit është shuma e kohëve të procesit pjesëtuar me shumën e kohëve të plota.

Shembull hipotetik, një rimbursim klienti në një zyrë

• Koha e procesit: 80 minuta në pesë hapa
• Koha e plotë: 4 ditë pune, 1.920 minuta
• Raporti i aktivitetit: 80 / 1.920 = 4,2%

Puna më e shpejtë do të kursente minuta; ditët janë te radhët. Numrat janë të shpikur.

Kohët, formula dhe rasti me dy orë ndjekin Martin-in (2014), %C&A sllajdet e saj të 2009. Edhe fjalori i LEI e quan kohën e përpunimit një pjesë të vogël të kohës së plotë. Shembulli është i redaksisë.

Burimet: Karen Martin & Mike Osterling, McGraw-Hill Education, 2014 (përmes Karen Martin, "Value Stream Mapping: Lead Time" (author's blog, 2014)); Karen Martin & Associates, Institute of Industrial Engineers, 2009; Lean Enterprise Institute, 2014

Mjeti i numrit

Harta e parë në letër

Një rrjedhë, një laps dhe një ecje. Nis aty ku klienti merr punën dhe kthehu mbrapsht hap pas hapi; shëno atë që sheh dhe mate kohën vetë.

1. Rrjedha cili produkt ose kërkesë, për cilin klient, sa në ditë
2. Hapat një kuti për hap, nga klienti mbrapsht; koha e procesit nën secilën
3. Pritja mes hapave: sa presin, për sa kohë
4. Informacioni kush i thotë çdo hapi çfarë të bëjë më pas, dhe si
5. Vija e kohës koha e plotë gjithsej, koha e procesit gjithsej, raporti i aktivitetit
6. Një ndryshim për gjendjen e ardhshme ku rrjedha nuk duhet të presë; kush e drejton, deri kur

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas Rother & Shook dhe Martin & Osterling.

Burimet: Mike Rother & John Shook, Lean Enterprise Institute, 1999 (përmes Lean Enterprise Institute, introduction and Part I excerpts); Karen Martin & Mike Osterling, McGraw-Hill Education, 2014 (përmes Karen Martin, "Value Stream Mapping: Lead Time" (author's blog, 2014))

Hape mjetin: Analiza e vonesave

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Mike Rother & John Shook, Lean Enterprise Institute, “Learning to See”, 1999 (përmes Lean Enterprise Institute, introduction and Part I excerpts). https://www.lean.org/wp-content/uploads/2021/01/Learning-to-See-part1.pdf
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: value-stream mapping; production lead time, processing time, value-creating time”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/value-stream-mapping/
• Dan Jones & Jim Womack, Lean Enterprise Institute, “Seeing the Whole Value Stream”, 2011 (përmes Lean Enterprise Institute, introduction excerpt). https://www.lean.org/wp-content/uploads/2021/01/seeing-the-whole-introduction.pdf
• Pilar I. Vidal-Carreras, Julio J. Garcia-Sabater & Juan A. Marin-Garcia, International Journal of Environmental Research and Public Health 19(7), “Applying Value Stream Mapping to Improve the Delivery of Patient Care in the Oncology Day Hospital”, 2022. https://doi.org/10.3390/ijerph19074265
• Juan A. Marin-Garcia, Pilar I. Vidal-Carreras & Julio J. Garcia-Sabater, International Journal of Environmental Research and Public Health 18(3), “The Role of Value Stream Mapping in Healthcare Services: A Scoping Review”, 2021. https://doi.org/10.3390/ijerph18030951
• Wenchi Shou, Jun Wang, Peng Wu, Xiangyu Wang & Heap-Yih Chong, International Journal of Production Research 55(13), “A cross-sector review on the use of value stream mapping”, 2017 (përmes Abstract at Semantic Scholar and Western Sydney University). https://doi.org/10.1080/00207543.2017.1311031
• Karen Martin & Mike Osterling, McGraw-Hill Education, “Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation”, 2014 (përmes Karen Martin, "Value Stream Mapping: Lead Time" (author's blog, 2014)). https://www.goodreads.com/author_blog_posts/6062479-value-stream-mapping-lead-time
• Karen Martin & Associates, Institute of Industrial Engineers, “Metrics-Based Process Mapping (webinar slides)”, 2009. https://www.iise.org/uploadedfiles/Webcasts/2009%20Webinar%20Metrics-Based%20Process%20Mapping.pdf

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.