Wertstromanalyse: wohin die Zeit geht

In dieser Ausgabe

Arbeit wird meist Abteilung für Abteilung geführt, und jede Abteilung kann effizient aussehen. Die Zeit, die der Kunde wartet, liegt dazwischen. Diese Ausgabe handelt davon, einen Fluss von Anfang bis Ende zu zeichnen, zu sehen, wie viel seiner Zeit Arbeit ist, und den nächsten Zustand zu zeichnen, bevor man etwas ändert.

Mike Rother und John Shook machten aus einem einfachen Toyota-Diagramm eine Methode. In einer onkologischen Tagesklinik in Spanien zeigte eine Karte, dass Patienten den größten Teil des Tages auf ein Labor und eine Apotheke warteten, deren Arbeit Minuten dauerte. Eine Übersicht über 80 Veröffentlichungen aus dem Gesundheitswesen fand, dass viele Karten beim Ist-Zustand stehen bleiben. Karen Martin und Mike Osterling messen einen Fluss mit drei Zahlen und einem Verhältnis, und die Karte am Ende ist für die erste eigene Wertstromkarte auf Papier.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Sehen lernen

1998 schrieben Mike Rother und John Shook, ein einfaches Werkzeug habe ihnen die ganze Zeit vor Augen gelegen. Bei Toyota hieß es Material- und Informationsflussdiagramm; damit zeichnete man Ist- und Soll-Zustand eines Prozesses. Rother bemerkte es, als er Toyota untersuchte; Shook kannte es seit über zehn Jahren, ohne es für wichtig zu halten.

Die Herausforderung besteht darin, ihn zu sehen.

Wo immer es ein Produkt für einen Kunden gibt, schreiben sie, gibt es einen Wertstrom. Dan Jones und Jim Womack beschreiben die Schwierigkeit aus ihren eigenen Rundgängen: Die meisten Führungskräfte wollen an einem Ort stehen und auf ihre Maschine, ihre Abteilung, ihr Werk schauen. Diese schneiden bei den üblichen Kennzahlen oft gut ab. Folgen die Führungskräfte stattdessen dem Produkt, zeigt sich, dass der ganze Strom schlecht läuft.

Unsere Lesart

Eine Abteilung kann im Soll liegen, während der Kunde wartet. Die Karte ändert die Frage: nicht, wie ausgelastet jeder Schritt ist, sondern wie lange das Produkt zwischen den Schritten liegt.

Aus der Einleitung der Autoren vom Mai 1998; das Arbeitsbuch erschien 1999 beim Lean Enterprise Institute. Das Zitat ist nur in Sekundärquellen belegt. Jones und Womack: Seeing the Whole Value Stream (2011).

Quellen: Mike Rother & John Shook, Lean Enterprise Institute, 1999 (über Lean Enterprise Institute, introduction and Part I excerpts); Dan Jones & Jim Womack, Lean Enterprise Institute, 2011 (über Lean Enterprise Institute, introduction excerpt)

Die Zahlen

Ein Tag Warten

Pilar Vidal-Carreras und Kollegen zeichneten den Tag von Erwachsenen, die in der onkologischen Tagesklinik eines großen öffentlichen Krankenhauses in Spanien Chemotherapie erhalten: Blutabnahme, Besuch beim Onkologen, dann die Behandlung. Die Patienten warteten 300 Minuten; der Aufenthalt dauerte im Median 446.

Wertschöpfende Zeit als Anteil am Aufenthalt, Median: Ist-Zustand 38,1 %, Soll-Zustand 2, berechnet 57,4 %, Soll-Zustand 1, berechnet 75,2 %.

Das Labor konnte eine Probe in unter 15 Minuten auswerten, der nächste Termin lag aber eine Stunde später. Eine Dosis war im Schnitt in 15 Minuten zubereitet, doch die Apotheke sagte sie nicht unter drei Stunden zu: Die Anforderungen des ganzen Hauses kamen gleichzeitig und ohne Vorrang.

Unsere Lesart

Die Arbeit ging schnell. Der Tag war lang wegen der Zeit zwischen den Abteilungen, für die keine Abteilung zuständig war.

Die Soll-Zustände sind Entwürfe, noch nicht umgesetzt: Die Gewinne sind berechnet, nicht gemessen. Ein Krankenhaus; wie viele Patienten beobachtet wurden, wird nicht genannt.

Quelle: Pilar I. Vidal-Carreras, Julio J. Garcia-Sabater & Juan A. Marin-Garcia, International Journal of Environmental Research and Public Health 19(7), 2022

Das Modell

Ist-Zustand, Soll-Zustand

Rother und Shook zeichnen eine Produktfamilie von Tor zu Tor. Sie folgen ihrem Weg vom Kunden zurück zum Lieferanten und zeichnen zwei Flüsse: das Material und die Information, die jedem Schritt sagt, was er als Nächstes tun soll.

1. Produktfamilie. Vom Kunden her gewählt: was, wie viel, wie oft?
2. Ist-Zustand. Vor Ort gezeichnet, den Fluss entlang.
3. Soll-Zustand. Wie der Wert fließen soll. Die wichtigste Karte.
4. Plan. Eine Seite, wie man dorthin kommt, regelmäßig geprüft.

Die Pfeile laufen in beide Richtungen: Ideen für die Zukunft entstehen beim Zeichnen der Gegenwart. In ihren Worten: „Ein Ist-Zustand ohne Soll-Zustand nützt nicht viel.“ Eine Person mit Befugnis über Abteilungsgrenzen hinweg, ein Wertstrommanager, leitet die Arbeit: Den Fluss zu verbessern ist „Kaizen der Führung“, während Teams ihre eigenen Schritte verbessern.

Unsere Lesart

Auf einer Karte sehen die meisten Kästen ausgelastet aus. Zeichnen lohnt sich wegen der Linien zwischen den Kästen.

Schritte und Zitate folgen Teil I von Learning to See, vom Lean Enterprise Institute als Auszug veröffentlicht. Die Deutung stammt von der Redaktion.

Quelle: Mike Rother & John Shook, Lean Enterprise Institute, 1999 (über Lean Enterprise Institute, introduction and Part I excerpts)

Mehr im Essay: Wo ein Teil der Bestellung verloren geht

Was die Forschung sagt

Karten ohne Zukunft

Juan Marin-Garcia und Kollegen werteten 80 Veröffentlichungen zur Wertstromanalyse im Gesundheitswesen aus den Jahren 2015 bis 2019 aus. Zwanzig sprachen von einer Karte, zeichneten aber keine. Bei den übrigen 60 prüfte das Team, was die Karte zeigte.

Was die 60 gezeichneten Karten zeigen: Wartezeiten 38 von 60, Eine Durchlaufzeitlinie 22 von 60, Einen Soll-Zustand 20 von 60, Den Informationsfluss 19 von 60.

Keine Studie meldete ein negatives oder kaum merkliches Ergebnis; die Autoren fragen, ob Publikationsbias mitspielt. Nach 131 Artikeln aus fünf Branchen (1999–2016) schließen Wenchi Shou und Kollegen: Entscheidend ist, was Wert und Verschwendung in der jeweiligen Art von Fluss bedeuten und ob klassische Lean-Kennzahlen dazu passen.

Unsere Lesart

Eine Karte des Ist-Zustands ist ein Foto. Erst der Soll-Zustand macht eine Entscheidung daraus.

Wartezeiten und Durchlaufzeitlinie sind aus einer Abbildung abgelesen; die anderen beiden folgen dem Text (die Abbildung zeigt 21 und 18). Shous Branchen: Produktion, Gesundheit, Bau, Produktentwicklung, Dienstleistungen.

Quellen: Juan A. Marin-Garcia, Pilar I. Vidal-Carreras & Julio J. Garcia-Sabater, International Journal of Environmental Research and Public Health 18(3), 2021; Wenchi Shou, Jun Wang, Peng Wu, Xiangyu Wang & Heap-Yih Chong, International Journal of Production Research 55(13), 2017 (über Abstract at Semantic Scholar and Western Sydney University)

Wie man es misst

Drei Zahlen und ein Verhältnis

Karen Martin und Mike Osterling zeichnen Arbeit in Büro und Dienstleistung. Für jeden Schritt auf der Karte notieren sie zwei Zeiten und ein Qualitätsmaß; eine Zeitlinie unter den Schritten zählt sie zusammen.

• Bearbeitungszeit. die Zeit, die die eigentliche Arbeit dauert
• Durchlaufzeit. vom Moment, in dem Arbeit für einen Schritt bereitliegt, bis zur Weitergabe
• %C&A. Prozent vollständig und korrekt: wie oft der nächste Schritt die Arbeit nutzen kann, ohne zu korrigieren, zu ergänzen oder nachzufragen

Arbeit, die um 13 Uhr ankommt und um 15 Uhr weitergeht, hat zwei Stunden Durchlaufzeit, auch wenn sie 20 Minuten dauert. Der Aktivitätsanteil ist die Summe der Bearbeitungszeiten geteilt durch die Summe der Durchlaufzeiten.

Hypothetisches Beispiel, eine Kundenerstattung im Büro

• Bearbeitungszeit: 80 Minuten in fünf Schritten
• Durchlaufzeit: 4 Arbeitstage, 1.920 Minuten
• Aktivitätsanteil: 80 / 1.920 = 4,2 %

Schnellere Arbeit spart Minuten; die Tage stecken in den Warteschlangen. Die Zahlen sind erfunden.

Zeiten, Formel und das Zwei-Stunden-Beispiel folgen Martin (2014), %C&A ihren Folien von 2009. Auch das LEI-Lexikon nennt die Bearbeitungszeit einen kleinen Bruchteil der Durchlaufzeit. Das Beispiel stammt von der Redaktion.

Quellen: Karen Martin & Mike Osterling, McGraw-Hill Education, 2014 (über Karen Martin, "Value Stream Mapping: Lead Time" (author's blog, 2014)); Karen Martin & Associates, Institute of Industrial Engineers, 2009; Lean Enterprise Institute, 2014

Werkzeug der Ausgabe

Die erste Karte auf Papier

Ein Fluss, ein Bleistift und ein Rundgang. Dort beginnen, wo der Kunde die Arbeit erhält, und Schritt für Schritt zurückgehen; notieren, was man sieht, und selbst die Zeit messen.

1. Der Fluss welches Produkt oder welcher Auftrag, für welchen Kunden, wie viele am Tag
2. Schritte ein Kasten je Schritt, vom Kunden zurück; Bearbeitungszeit darunter
3. Warten zwischen den Schritten: wie viele warten, wie lange
4. Information wer jedem Schritt sagt, was als Nächstes zu tun ist, und wie
5. Die Zeitlinie Durchlaufzeit gesamt, Bearbeitungszeit gesamt, Aktivitätsanteil
6. Eine Änderung für den Soll-Zustand wo der Fluss nicht warten soll; wer es leitet, bis wann

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Rother & Shook und Martin & Osterling.

Quellen: Mike Rother & John Shook, Lean Enterprise Institute, 1999 (über Lean Enterprise Institute, introduction and Part I excerpts); Karen Martin & Mike Osterling, McGraw-Hill Education, 2014 (über Karen Martin, "Value Stream Mapping: Lead Time" (author's blog, 2014))

Tool öffnen: Verspätungs­analyse

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Mike Rother & John Shook, Lean Enterprise Institute, “Learning to See”, 1999 (über Lean Enterprise Institute, introduction and Part I excerpts). https://www.lean.org/wp-content/uploads/2021/01/Learning-to-See-part1.pdf
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: value-stream mapping; production lead time, processing time, value-creating time”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/value-stream-mapping/
• Dan Jones & Jim Womack, Lean Enterprise Institute, “Seeing the Whole Value Stream”, 2011 (über Lean Enterprise Institute, introduction excerpt). https://www.lean.org/wp-content/uploads/2021/01/seeing-the-whole-introduction.pdf
• Pilar I. Vidal-Carreras, Julio J. Garcia-Sabater & Juan A. Marin-Garcia, International Journal of Environmental Research and Public Health 19(7), “Applying Value Stream Mapping to Improve the Delivery of Patient Care in the Oncology Day Hospital”, 2022. https://doi.org/10.3390/ijerph19074265
• Juan A. Marin-Garcia, Pilar I. Vidal-Carreras & Julio J. Garcia-Sabater, International Journal of Environmental Research and Public Health 18(3), “The Role of Value Stream Mapping in Healthcare Services: A Scoping Review”, 2021. https://doi.org/10.3390/ijerph18030951
• Wenchi Shou, Jun Wang, Peng Wu, Xiangyu Wang & Heap-Yih Chong, International Journal of Production Research 55(13), “A cross-sector review on the use of value stream mapping”, 2017 (über Abstract at Semantic Scholar and Western Sydney University). https://doi.org/10.1080/00207543.2017.1311031
• Karen Martin & Mike Osterling, McGraw-Hill Education, “Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation”, 2014 (über Karen Martin, "Value Stream Mapping: Lead Time" (author's blog, 2014)). https://www.goodreads.com/author_blog_posts/6062479-value-stream-mapping-lead-time
• Karen Martin & Associates, Institute of Industrial Engineers, “Metrics-Based Process Mapping (webinar slides)”, 2009. https://www.iise.org/uploadedfiles/Webcasts/2009%20Webinar%20Metrics-Based%20Process%20Mapping.pdf

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.