In dieser Ausgabe
Die meisten Führungskräfte geben jede Woche Feedback, mit einem Satz im Vorbeigehen oder im Jahresgespräch. Diese Ausgabe fragt, welches Feedback ändert, was Menschen tun, und welches die Dinge unbemerkt verschlechtert.
Über 607 Effekte hinweg steigerte Feedback die Leistung im Schnitt, doch mehr als ein Drittel der Interventionen senkte sie. In zwei großen Stichproben von 360-Grad-Beurteilungen erklärten die Eigenheiten der Beurteilenden mehr von den Bewertungen als die Leistung der beurteilten Führungskräfte. Das Center for Creative Leadership schlägt vor, Situation, Verhalten und Wirkung zu beschreiben. Und die Lernforschung findet, dass Feedback umso mehr hilft, je mehr Information es enthält.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Wenn Feedback nach hinten losgeht
1996 trugen Avraham Kluger und Angelo DeNisi Studien aus Jahrzehnten zusammen, in denen Menschen erfuhren, wie gut sie gearbeitet hatten: 607 Effekte, 23.663 Beobachtungen.
- 607 Effekte aus Studien zu Feedback
- 0,41 mittlere Verbesserung, in Standardabweichungen
- > 1/3 der Interventionen senkten die Leistung
Die Verluste ließen sich weder durch Zufall erklären noch dadurch, ob das Feedback positiv oder negativ war, noch durch die damaligen Theorien. Kluger und DeNisi schlugen vor, dass Feedback über die Aufmerksamkeit wirkt: Je weiter es sie von der Aufgabe weg und zur eigenen Person lenkt, desto weniger hilft es.
Unsere Lesar t
Feedback ist nicht von sich aus gut. Ein Satz über die Person lenkt die Aufmerksamkeit auf sie selbst; ein Satz über die Aufgabe hält sie bei der Arbeit.
Quelle: Avraham N. Kluger & Angelo DeNisi, Psychological Bulletin, 1996
Die Zahlen
Was eine Bewer tung misst
Steven Scullen, Michael Mount und Maynard Goff untersuchten zwei Gruppen von Führungskräften, 2.350 und 2.142, jeweils beurteilt von zwei Vorgesetzten, zwei Kollegen, zwei Mitarbeitenden und sich selbst.
Anteil der Varianz der Bewertungen, erklärt durch: Eigenheiten der Beurteilenden: Gruppe 1 62 %, Gruppe 2 53 %; Leistung der beurteilten Person: Gruppe 1 21 %, Gruppe 2 25 %; Zufallsfehler: Gruppe 1 11 %, Gruppe 2 18 %.
- 14 % der Beschäftigten stimmen voll zu, dass Beurteilungen sie zur Verbesserung anspornen (Gallup)
- ≈2 Mio. Stunden im Jahr für Formulare, Gespräche und Bewertungen, nach Deloittes eigener Zählung
Unsere Lesar t
Sagt eine Bewertung mehr über die Beurteilenden als über die Person, taugt sie kaum für ein Gespräch über Verhalten. Besser ist, was beide gesehen haben.
Es waren 360-Grad-Beurteilungen zur Entwicklung, nicht zur Vergütung. Die drei Teile ergeben zusammen nicht 100 %.
Quellen: Steven E. Scullen, Michael K. Mount & Maynard Goff, Journal of Applied Psychology, 2000; Ryan Sutton & Ben Wigert, Gallup, 2019; Marcus Buckingham & Ashley Goodall, Harvard Business Review, 2015
Das Modell
Situation, Verhalten, Wirkung
Das Center for Creative Leadership lehrt eine einfache Form für Feedback, Situation–Verhalten–Wirkung: sagen, wann und wo, was die Person tat und was es bewirkte.
- Situation. Wann und wo: das Meeting, die Schicht, die Uhrzeit.
- Verhalten. Was die Person tat oder sagte, so wie es jeder hätte sehen können.
- Wirkung. Was es für mich, das Team oder Kunden bewirkte.
Hypothe tisches Beispiel, nach einer Übergabe
- Situation: Bei der Übergabe heute um 6:00 Uhr
- Verhalten: hast du die drei offenen Aufträge vorgelesen und wer jeden verantwortet
- Wirkung: die Frühschicht begann ohne einen Anruf bei der Nachtleitung
Dieselbe Form funktioniert für das, was sich ändern soll. Die Situation ist erfunden.
Unsere Lesar t
SBI hält Feedback bei dem, was sichtbar ist und sich ändern lässt. Das gilt auch für Lob: Genaues Lob sagt einer Person, was sie wiederholen soll.
Die drei Teile folgen CCL; das Beispiel stammt von der Redaktion.
Quelle: Center for Creative Leadership, 2026
Mehr im Essay: Wie man mit jemandem spricht, der einen Fehler gemacht hat
Was die Forschung sagt
Information, keine Ur teile
2020 fassten Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer und John Hattie 435 Studien mit 994 Effekten und mehr als 61.000 Teilnehmenden zusammen. Der mittlere Effekt von Feedback lag bei 0,48 Standardabweichungen.
- Mehr Information, mehr Wirkung. Feedback half umso mehr, je mehr Information es enthielt.
- Lob oder Strafe allein bewirken wenig. Einfaches Lob oder Strafe hatten geringe Effekte.
- Wer danach fragt. In einem Überblick über 30 Jahre Forschung fanden Frederik Anseel und Kollegen, dass Menschen, die Feedback suchen, meist lernen wollen, gut mit ihrer Führungskraft auskommen und oft positives Feedback hören. Das Suchen nimmt mit der Betriebszugehörigkeit ab, und der direkte Zusammenhang mit der Leistung ist klein.
Unsere Lesar t
Ein Urteil sagt Menschen, wo sie stehen. Information sagt ihnen, was als Nächstes zu tun ist. Nur Letztere lässt sich in der nächsten Schicht nutzen.
Die Teilnehmenden von 2020 waren Schüler und Studierende, keine Beschäftigten; die Daten zum Feedback-Suchen sind korrelativ.
Quellen: Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer & John Hattie, Frontiers in Psychology, 2020; Frederik Anseel et al., Journal of Management, 2015
Wie man es misst
Das Verhalten zählen, nicht die Gespräche
Ob Feedback gewirkt hat, zeigt sich in dem, was Menschen danach tun, nicht darin, wie sich das Gespräch anfühlte. Ein Verhalten, vorher und nachher gezählt, genügt.
- Ein Verhalten wählen. Etwas Sichtbares: die Checkliste bei der Übergabe, der Anruf vor einer Verspätung.
- Zwei Wochen lang zählen. Bevor man etwas sagt, damit man weiß, wo es beginnt.
- Das Feedback einmal geben, mit SBI. Dann fragen, was es leichter machen würde.
- Vier Wochen weite
r zählen. Wenn sich nichts bewegt, die Bedingungen ändern, nicht die Rede.
Hypothe tisches Beispiel, Übergaben mit Checkliste
- Vorher: 4 von 10 Übergaben
- Woche 2: 7 von 10
- Woche 4: 9 von 10
Die Änderung hielt Wochen nach dem Gespräch, und das ist der Test. Die Zahlen sind erfunden.
Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.
Werkzeug der Woche
Die Feedback- kar te
Eine Karte vor einem Feedbackgespräch. Die ersten drei Zeilen aus dem ausfüllen, was man gesehen hat, nicht aus dem, was man von der Person hält.
- Situation wann und wo
- Verhalten was ich gesehen oder gehört habe, ohne Adjektive
- Wirkung was es bewirkt hat, und für wen
- Meine Frage wie siehst du es?
- Beim nächsten Mal eine Sache, zwischen uns vereinbart
- Prüfung das Datum, an dem ich das Verhalten wieder ansehe
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt; die ersten drei Zeilen folgen dem Modell Situation–Verhalten–Wirkung von CCL.
Quelle: Center for Creative Leadership, 2026
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Avraham N. Kluger & Angelo DeNisi, Psychological Bulletin, “The effects of feedback interventions on performance”, 1996. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
- Steven E. Scullen, Michael K. Mount & Maynard Goff, Journal of Applied Psychology, “Understanding the latent structure of job performance ratings”, 2000. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.956
- Ryan Sutton & Ben Wigert, Gallup, “More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews”, 2019. https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx
- Marcus Buckingham & Ashley Goodall, Harvard Business Review, “Reinventing Performance Management”, 2015. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
- Center for Creative Leadership, “Situation-Behavior-Impact (SBI) feedback”, 2026. https://www.ccl.org/situation-behavior-impact/
- Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer & John Hattie, Frontiers in Psychology, “The Power of Feedback Revisited: A Meta-Analysis of Educational Feedback Research”, 2020. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.03087
- Frederik Anseel et al., Journal of Management, “How Are We Doing After 30 Years? A Meta-Analytic Review of the Antecedents and Outcomes of Feedback-Seeking Behavior”, 2015. https://doi.org/10.1177/0149206313484521
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
