Efekti i kamxhikut: valë të vogla, lëkundje të mëdha

Në këtë numër

Një dyqan shet pak më shumë, dhe disa javë më vonë magazinës i mungon malli, fabrika punon jashtë orarit, e pastaj të gjithë mbeten me stok. Çdo hallkë fajëson atë poshtë saj. Ky model ka një emër, efekti i kamxhikut (bullwhip), dhe dhjetëra vjet kërkime se nga vjen.

Te Beer Game e John Sterman-it, katër lojtarë drejtojnë një zinxhir nga dyqani te fabrika, dhe kërkesa e klientëve rritet një herë. Megjithatë porositë dhe stoku u lëkundën në çdo provë të mbajtur, dhe lëkundja u rrit me çdo hallkë. Lee, Padmanabhan dhe Whang treguan se edhe menaxherët racionalë krijojnë të njëjtin model, përmes parashikimeve, porosive në grup, promocioneve dhe mungesave. Lojtarët e Sterman-it shtuan një shkak njerëzor: harronin çfarë ishte porositur tashmë. Croson dhe Donohue i hoqën shkaqet e tjera, dhe lëkundja mbeti; të dhënat e përbashkëta të stokut ndihmuan më shumë në krye të zinxhirit. Një raport dhe një kartë e matin lëkundjen në një hallkë.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Kërkesa ndryshoi një herë

Beer Distribution Game u krijua në MIT për të mësuar menaxhim. Katër lojtarë drejtojnë një shitës me pakicë, një shitës me shumicë, një shpërndarës dhe një fabrikë. Çdo javë i vetmi vendim është sa të porositësh, dhe një porosi mbërrin pas të paktën katër javësh. Qëllimi është kostoja totale më e ulët për ekipin.

• Javët 1–4 Klientët blejnë 4 kuti në javë; secili mban 12 dhe porosit 4.
• Java 5 Kërkesa ngrihet në 8 dhe mbetet aty. Askujt nuk i thuhet.
• Javët 20–25 Porositë e pambushura arrijnë kulmin, mesatarisht 35 kuti.
• Javët 25–30 Stoku arrin kulmin, mesatarisht 40 kuti, dhe porositë bien.

Të 11 provat e analizuara u lëkundën. Rikthimi te stoku fillestar zgjati mesatarisht 21 javë, dhe kostot e ekipeve ishin rreth dhjetë herë më të larta se një pikë krahasimi e simuluar. Kur u kërkua pas lojës ta vizatonin kërkesën e klientëve, shumica e lojtarëve vizatuan një valë.

Leximi ynë

Vala u krijua brenda zinxhirit. Lojtarët e panë jashtë tij, te klienti.

Sterman (1989): 11 prova (44 lojtarë) të mbajtura nga 48 të luajtura gjatë katër vjetëve, nga studentë të MIT-it dhe drejtues; shifrat janë mesatare të 11 provave. Një lojë tabele, jo të dhëna kompanish.

Burimi: John D. Sterman, Management Science 35(3), 1989

Shifrat

Sa më larg klientit, aq më e egër

Sterman-i mati si rritej lëkundja nga hallka në hallkë. Porositë e klientëve u rritën nga 4 në 8 kuti në javë. Kur ndryshimi arriti te fabrika, porositë e saj arritën mesatarisht kulmin 32, më shumë se dyfishi i kulmit te shitësi me pakicë.

Kulmi i porosive, kuti në javë, Beer Game (1989): Klienti 8, Pakicë 15, Shumicë 19, Shpërndarësi 27, Fabrika 32.

Varianca e porosive u rrit në të njëjtën mënyrë: 1,6 te klienti, 13 te shitësi me pakicë, 72 te fabrika. Edhe kulmet erdhën më vonë sa më lart në zinxhir: java 16 te shitësi me pakicë, java 20 te fabrika.

Leximi ynë

Askush lart në zinxhir nuk e sheh klientin. Çdo hallkë sheh vetëm porositë e hallkës poshtë saj, dhe ato mbartin tashmë lëkundjet e të gjithëve mes tyre.

Mesatare të 11 provave (Sterman 1989, tabela 3). Përforcimi i Sterman-it krahason rritjen te fabrika, nga 4 në 32, me rritjen e kërkesës, nga 4 në 8: 700%.

Burimi: John D. Sterman, Management Science 35(3), 1989

Modeli

Katër shkaqe dhe një i pestë

Lee, Padmanabhan dhe Whang (1997) e përkufizuan efektin: porositë te furnitori ndryshojnë më shumë se shitjet te blerësi, dhe shtrembërimi rritet lart në zinxhir. Modelet e tyre tregojnë se ai lind edhe kur çdo anëtar porosit në mënyrë racionale, nga katër shkaqe.

• Leximi i sinjalit të kërkesës. Një javë e mirë lexohet si parashikim i ri, dhe porosia e kalon masën; afatet e gjata të furnizimit e përkeqësojnë.
• Loja e racionimit. Kur malli mungon, blerësit porosisin më shumë se u duhet për të siguruar pjesën e tyre.
• Porositë në grup. Kostot e porosisë dhe kontrollet periodike mbledhin shumë javë në një porosi.
• Ndryshimet e çmimit. Promocionet e sjellin blerjen më herët, pastaj vjen një qetësi.

Lojtarët e Sterman-it shtuan një të pestë: i dhanë pak peshë linjës së furnizimit, mallit të porositur por ende të pambërritur. Pesha mesatare që i dhanë ishte 0,34, kur e drejta do të ishte 1; vetëm 5 nga 44 llogaritën më shumë se dy të tretat e saj.

Leximi ynë

Katër shkaqe qëndrojnë te mënyra si është ndërtuar zinxhiri, i pesti te mënyra si e lexojnë njerëzit. Një menaxher mund të punojë për të dyja.

Shkaqet siç i emërtojnë Lee et al. (1997); ta quajmë të pestë gjetjen e Sterman-it është zgjedhje e redaksisë. Forrester (1961) e tregoi efektin në studime rastesh, siç shënojnë Lee et al. S&OP është te Nr. 59, parashikimi te Nr. 77.

Burimet: Hau L. Lee, V. Padmanabhan & Seungjin Whang, Management Science 43(4), 1997; John D. Sterman, Management Science 35(3), 1989

Më shumë te eseja: Gabimet humbasin mes departamenteve

Çfarë thotë kërkimi

Edhe kur kërkesa dihet

Croson dhe Donohue (2006) i hoqën shkaqet operacionale: pa porosi në grup, pa ndryshime çmimi, dhe me kërkesë të njohur për të gjithë: çdo numër i plotë nga 0 në 8 kuti, i shkruar në tabelë. 44 studentë luajtën në 11 ekipe; 44 të tjerë i shihnin në ekran të katër stoqet.

Varianca e porosive sipas rolit, dy eksperimente (2006): Pakicë: Rasti bazë 10,7, Stoku i dukshëm 10,1; Shumicë: Rasti bazë 18,6, Stoku i dukshëm 17,0; Shpërndarësi: Rasti bazë 47,8, Stoku i dukshëm 23,2; Prodhuesi: Rasti bazë 58,0, Stoku i dukshëm 36,4.

Kërkesa e klientëve kishte variancë 5,33; çdo rol porositi me më shumë. Të 44 lojtarët e studimit të parë i dhanë më pak peshë mallit të porositur se mallit në stok. Me stokun në pamje, varianca e shpërndarësit ra afërsisht përgjysmë; ajo e shitësit me pakicë mezi lëvizi.

Leximi ynë

Njohja e kërkesës nuk e ndali lëkundjen. Të parit e stokut më poshtë ndihmoi më shumë hallkat më larg klientit.

Varianca mesatare e porosive sipas rolit (tabela 1), studentë në laborator, 2002. Pesë ekipe profesionistësh të logjistikës treguan të njëjtin model, më pak të fortë.

Burimi: Rachel Croson & Karen Donohue, Management Science 52(3), 2006

Si matet

Porositë përballë kërkesës

Të dy studimet e matin efektin njësoj: varianca e porosive që lëshon një hallkë, përballë variancës së kërkesës që merr. Një raport mbi 1 do të thotë që hallka e përforcon lëkundjen.

• Të njëjtat javë. Kërkesa e marrë dhe porositë e lëshuara, për një artikull, në të njëjtën periudhë.
• Dy varianca. Një për kërkesën, një për porositë, me të njëjtat njësi.
• Pjesëto. Porositë me kërkesën; përsërite te çdo hallkë ku ka të dhëna.

Shembull hipotetik, një artikull gjatë tetë javëve

• Kërkesa: 36 deri 44 në javë, mesatarja 40, varianca 8
• Porositë: 0, 40 ose 80 në javë, mesatarja 40, varianca 1.200
• Raporti: 1.200 ÷ 8 = 150

Të njëjtat 40 në javë i mbërrijnë furnitorit si sinjal shumë më i zhurmshëm. Artikulli dhe shifrat e tij janë të shpikura.

Hapat dhe shembulli janë të redaksisë, mbi përkufizimin e Lee et al. (1997) dhe variancat e Croson & Donohue (2006). Variancat e tetë javëve, të pjesëtuara me 8.

Burimet: Hau L. Lee, V. Padmanabhan & Seungjin Whang, Management Science 43(4), 1997; Rachel Croson & Karen Donohue, Management Science 52(3), 2006

Mjeti i numrit

Karta e lëkundjes së porosive

Një kartë për çdo artikull dhe hallkë, e plotësuar me personin që lëshon porositë. Mjeti i stokut i rendit artikujt sipas qëndrueshmërisë së kërkesës dhe prej saj cakton pikat e riporositjes.

1. Artikulli dhe hallka kush porosit te kush; javët që krahasohen
2. Raporti varianca e porosive ÷ varianca e kërkesës
3. Të porositura tani të porositura, ende të pambërritura; a llogariten para porosisë së radhës?
4. Cili shkak përditësimi i parashikimit, porositë në grup, promocioni, loja e mungesës, linja e furnizimit e harruar
5. Një ndryshim, dhe kur matim sërish p.sh. ndaj të dhënat e shitjeve, porosit më pak e më shpesh, shpërndaj sipas shitjeve të kaluara

Propozimi ynë, i ndërtuar mbi shkaqet dhe kundërmasat te Lee et al. (1997) dhe mbi linjën e furnizimit te Sterman (1989).

Burimet: Hau L. Lee, V. Padmanabhan & Seungjin Whang, Management Science 43(4), 1997; John D. Sterman, Management Science 35(3), 1989

Hape mjetin: Analiza ABC/XYZ e stokut

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• John D. Sterman, Management Science 35(3), “Modeling Managerial Behavior: Misperceptions of Feedback in a Dynamic Decision Making Experiment”, 1989. https://doi.org/10.1287/mnsc.35.3.321
• Hau L. Lee, V. Padmanabhan & Seungjin Whang, Management Science 43(4), “Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect”, 1997. https://doi.org/10.1287/mnsc.43.4.546
• Rachel Croson & Karen Donohue, Management Science 52(3), “Behavioral Causes of the Bullwhip Effect and the Observed Value of Inventory Information”, 2006. https://doi.org/10.1287/mnsc.1050.0436

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat, te teksti i plotë kur u hap. Burimi i lexuar vetëm te një përmbledhje, një abstrakt ose copa shënohet me “përmes”. Shifra që nuk u konfirmua te ajo që u lexua shënohet si e tillë në faqen e vet, ose lihet jashtë. Interpretimi i redaktorit shënohet “Leximi ynë”.

Redaktuar nga Stiven Janaqi, që përgjigjet për të; “redaksia” në këtë botim është ai. Tekstet, përkthimet, faqosja dhe kontrolli i shifrave te burimet e tyre bëhen në seanca pune me Claude, një model AI i Anthropic. Si bëhet kjo faqe