Pika e ngushtë: teoria e kufizimeve

Në këtë numër

Çdo operacion ka një hap që ua cakton ritmin të gjithë të tjerëve. Përmirëso çdo gjë tjetër dhe rezultati mbetet i njëjtë. Ky numër flet për ta gjetur atë hap, për ta shfrytëzuar plotësisht, dhe për ta vënë re kur zhvendoset.

Në 1984, Eliyahu Goldratt dhe Jeff Cox e treguan teorinë e kufizimeve si roman, The Goal. Zbatimet e botuara raportuan shkurtime mesatare të kohës së dorëzimit rreth 70%, por nuk doli asnjë raport për dështim. Pesë hapat e përqendrimit tregojnë rendin e punës. Në 42 projekte në spitale, shumica raportuan përmirësime, dhe në njërin radha kaloi te reparti tjetër. Tri masa zënë vendin e efikasitetit lokal.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Herbie e cakton ritmin

Te The Goal (1984), drejtori i fabrikës Alex Rogo e çon në ecje grupin e skautëve të të birit. Rreshti zgjatet. Djemtë nuk mund ta kalojnë atë që kanë përpara, dhe më i ngadalti, Herbie, vendos sa shpejt ecën i gjithë grupi.

• Ngjarje të varura. çdo ecës shkon vetëm aq shpejt sa e lejon ai përpara
• Luhatjet. vonesat mblidhen përgjatë rreshtit; fitimet nuk i kompensojnë
• Pika e ngushtë. sipas Goldratt-it, çdo burim me kapacitet më të vogël se kërkesa ndaj tij

Alex e vë Herbie-n në krye, dhe djemtë ndajnë mes tyre çantën e tij të rëndë. Grupi qëndron bashkë dhe ecën më shpejt. Goldratt-i e shkroi romanin për punëtorët e fabrikave që përdornin programin e tij të planifikimit, OPT. Planet e tij linin disa stacione pa punë; të matur me efikasitetin e tyre, punëtorët rrinin të zënë dhe shtonin stokun.

Leximi ynë

Të gjithë të zënë nuk do të thotë se gjithçka lëviz. Rreshti ecën me ritmin e Herbie-t, sado shpejt të ecin të tjerët.

Ecja është trillim i romanit; e njohim nga përmbledhjet, jo nga vetë libri. Pse u shkrua libri ndjek Watson-in, Blackstone-in dhe Gardiner-in (2007).

Burimet: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (përmes Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007

Shifrat

Çfarë raportuan rastet

Steven Balderstone dhe Victoria Mabin, në Victoria University of Wellington, kërkuan literaturën për teorinë e kufizimeve. Nga mbi 100 raporte rastesh, 77 kompani dhanë shifra. Mesataret, me numrin e rasteve pas secilës:

Ndryshimi mesatar i raportuar në zbatimet e botuara të TOC, 1998: Koha e dorëzimit, më e shkurtër (32 raste) 69%, Koha e ciklit, më e shkurtër (14) 66%, Të ardhurat ose throughput-i, më lart (18) 68%, Stoku, më poshtë (28) 50%.

Te artikulli i tyre i 2003, me mbi 80 zbatime, mesataret ishin të afërta: koha e dorëzimit 70% më e shkurtër, koha e ciklit 65% më e shkurtër, stoku 49% më i ulët. Në të dyja kërkimet autorët nuk gjetën asnjë raport për dështim.

Leximi ynë

Mesatarja e sukseseve të botuara nuk është mesatare e përpjekjeve. Tregon çfarë është e mundur, jo çfarë të presësh.

Raporte të kompanive ose të autorëve të tyre, kryesisht nga prodhimi në Amerikën e Veriut; mesatarja e të ardhurave lë jashtë një rritje prej 600%. Mesataret e 2003 siç i citon një studim i mëvonshëm.

Burimet: Steven J. Balderstone & Victoria J. Mabin, Victoria University of Wellington, conference paper, 1998; Victoria J. Mabin & Steven J. Balderstone, International Journal of Operations & Production Management 23(6), 2003 (përmes Panizzolo, 2016); Roberto Panizzolo, International Journal of Industrial Engineering and Management 7(1), 2016

Modeli

Pesë hapat e përqendrimit

The Goal e shtjellon rendin me të cilin vihet në punë teoria e kufizimeve. Përshkrimet e mëvonshme shtojnë dy gjëra për t'u bërë më parë: përcakto sistemin dhe qëllimin e tij, dhe zgjidh masat që e lidhin me atë qëllim.

• Gjej kufizimin. hapin që kufizon rezultatin e të gjithë sistemit
• Shfrytëzoje. nxirr prej tij sa më shumë me burimet që ke tashmë
• Vëri gjithçka tjetër në shërbim të tij. hapat e tjerë punojnë me ritmin e tij, jo me të tyrin
• Zgjeroje. shto kapacitet aty, vetëm nëse ende duhet më shumë rezultat
• Mos lejo që të zërë vend inercia. nëse kufizimi është zhvendosur, nis nga e para

Kufizimi mund të jetë fizik, kur kapaciteti është nën kërkesën; tregu, kur kërkesa është nën kapacitetin; ose një politikë, një rregull i shkruar ose i pashkruar që e frenon sistemin.

Leximi ynë

Shfrytëzimi vjen para zgjerimit. Ora më e lirë e kapacitetit është ajo që pika e ngushtë e humb sot duke pritur.

Hapat sipas Theory of Constraints Institute; parakushtet dhe tri llojet e kufizimit sipas Watson et al. (2007), që citojnë fjalorin e APICS. Leximi është i redaksisë.

Burimet: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (përmes Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Theory of Constraints Institute, 2021; Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007

Më shumë te eseja: Ditët me shumë volum: standardi nën presion

Çfarë thotë kërkimi

Kur radha zhvendoset

Gabriel Bacelar-Silva, James Cox dhe Pedro Rodrigues shqyrtuan 42 zbatime të teorisë së kufizimeve në shëndetësi, nga revista, teza dhe ligjërata konferencash, deri në 2020. Pesë hapat e përqendrimit ishin metoda më e përdorur, në 76%. Pjesa e projekteve që raportuan përmirësim:

42 projekte TOC në shëndetësi, 2020: Produktiviteti 98%, Kujdesi në kohë 83%, Cilësia e kujdesit 48%, Financat 29%.

Aty ku u matën, kohët e pritjes ranë mesatarisht përgjysmë. Tre projekte nuk raportuan ndryshim. Në njërin, kaluan më shumë pacientë, dhe reparti e kujdesi pas tij u mbingarkuan.

Leximi ynë

Hiq një pikë të ngushtë dhe radha kalon te tjetra. Për këtë ekziston hapi i pestë.

Autorët e quajnë shqyrtimin e tyre eksplorues: pak projekte, të dhëna shpesh jo të plota, pa prova statistikore, dhe shumica zbatuan vetëm pjesë të metodës.

Burimi: Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), 2020 (përmes PubMed Central, PMC8812771)

Si matet

Tri masa, një ritëm

Në vend të efikasitetit të çdo stacioni, The Goal e mat fabrikën si një të tërë me tre numra. Synimi: rrit throughput-in duke ulur stokun dhe shpenzimet operative.

• Throughput-i. ritmi me të cilin sistemi fiton para nga shitjet
• Stoku. paratë e investuara në gjëra që synon t'i shesë
• Shpenzimet operative. paratë që shpenzohen për ta kthyer stokun në throughput

Mbajtja e planit është masë e drejtë te kufizimi. Gjetkë, puna me kapacitet të plotë vetëm shton stokun.

Shembull hipotetik, një turn mbrëmjeje në një zonë nisjeje

• Kufizimi: rampa e ngarkimit: 4 dyer, 16 orë-derë
• Humbur aty: 2,5 orë-derë në pritje të karrocave
• Gjetkë: mbledhja në 105% të planit, 30 karroca në radhë

Mbledhja duket më mirë se gjithçka, dhe rampa humbet më shumë. Numrat janë të shpikur.

Tri masat dhe përkufizimet e tyre janë të Goldratt-it, siç i japin Watson et al. (2007) dhe fjalori i një teksti universitar. Shembulli është i redaksisë.

Burimet: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (përmes Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007

Mjeti i numrit

Karta e pikës së ngushtë

Një proces, një kufizim. Kërko ku pret puna, jo ku duken njerëzit më të zënë, dhe shëno datën kur do të kontrollosh nëse është zhvendosur.

1. Procesi dhe qëllimi ku nis dhe ku mbaron; cili rezultat numërohet
2. 1. Kufizimi ku krijohet radha; fizik, tregu apo një rregull
3. 2. Orët që humb pritje, pushime, ripunim; çfarë ndryshon pa kosto
4. 3. Çfarë ndryshojnë të tjerët lëshimi, ritmi dhe përparësitë sipas kufizimit
5. 4. Kapacitet shtesë vetëm nëse mungon ende pas hapit 2; sa kushton
6. 5. Kontrollo përsëri data; ku është radha tani

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas pesë hapave të përqendrimit dhe gjetjeve më sipër.

Burimet: Theory of Constraints Institute, 2021; Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), 2020 (përmes PubMed Central, PMC8812771)

Hape mjetin: Analiza e vonesave

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, “The Goal: A Process of Ongoing Improvement”, 1984 (përmes Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts).
• Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), “The evolution of a management philosophy: The theory of constraints”, 2007. https://doi.org/10.1016/j.jom.2006.04.004
• Steven J. Balderstone & Victoria J. Mabin, Victoria University of Wellington, conference paper, “A Review of Goldratt's Theory of Constraints (TOC): lessons from the international literature”, 1998. https://www.tocinstitute.org/uploads/1/2/7/9/12796657/toc_impact_study.pdf
• Victoria J. Mabin & Steven J. Balderstone, International Journal of Operations & Production Management 23(6), “The performance of the theory of constraints methodology: Analysis and discussion of successful TOC applications”, 2003 (përmes Panizzolo, 2016). https://doi.org/10.1108/01443570310476636
• Roberto Panizzolo, International Journal of Industrial Engineering and Management 7(1), “Theory of Constraints (TOC) Production and Manufacturing Performance”, 2016. https://www.research.unipd.it/retrieve/e14fb26b-f0bc-3de1-e053-1705fe0ac030/ijiem_vol7_no1_3.pdf
• Theory of Constraints Institute, “The Five Focusing Steps (POOGI)”, 2021. https://www.tocinstitute.org/five-focusing-steps.html
• Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), “Outcomes of managing healthcare services using the Theory of Constraints: A systematic review”, 2020 (përmes PubMed Central, PMC8812771). https://doi.org/10.1080/20476965.2020.1813056

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.