1984 erzählten Eliyahu Goldratt und Jeff Cox die Theory of Constraints als Roman, The Goal. Veröffentlichte Anwendungen berichteten im Schnitt von rund 70 % kürzeren Lieferzeiten, doch einen Bericht über einen Fehlschlag fand man nicht. Die fünf Fokussierungsschritte zeigen die Reihenfolge der Arbeit. In 42 Klinikprojekten berichteten die meisten von Verbesserungen, in einem wanderte die Warteschlange auf die nächste Station. Drei Kennzahlen ersetzen lokale Effizienz.
Management Review · Zweite Serie · November 2026 · Nr. 54
Der Engpass: die Theory of Constraints
Herbie auf der Pfadfinderwanderung, was veröffentlichte TOC-Fälle berichteten, die fünf Fokussierungsschritte, was 42 Klinikprojekte fanden, drei Kennzahlen statt Effizienz und eine Karte für den eigenen Engpass.
- Nr.
- 54
- Seiten
- 10
- Quellen
- 7
- Themen
- Strategie
Stiven CatalystZweite Serie · November 2026
ManagementReview
Management ohne Theater.
Strategie
Der Engpass:die Theory of Constraints
Herbie auf der Pfadfinderwanderung, was veröffentlichte TOC-Fälle berichteten, die fünf Fokussierungsschritte, was 42 Klinikprojekte fanden, drei Kennzahlen statt Effizienz und eine Karte für den eigenen Engpass.
Nr.54
69 %
betrug die durchschnittliche Verkürzung der Lieferzeit in 32 veröffentlichten Anwendungen der Theory of Constraints. Keiner der Berichte, die die Autoren fanden, beschrieb einen Fehlschlag.Balderstone & Mabin, 1998
stivencatalyst.com
Nr. 54 · Strategie
In dieser Ausgabe
Jeder Betrieb hat einen Schritt, der allen anderen das Tempo vorgibt. Wer etwas anderes verbessert, erhöht die Leistung nicht. Diese Ausgabe handelt davon, diesen Schritt zu finden, ihn voll zu nutzen und zu merken, wenn er wandert.
- 03TitelthemaHerbie gibt das Tempo vor
- 04Die ZahlenWas die Fälle berichteten
- 05Das ModellFünf Fokussierungs- schritte
- 06Was die Forschung sagtWenn die Schlange weiterzieht
- 07Wie man es misstDrei Kennzahlen, ein Takt
- 08Werkzeug der AusgabeDie Engpass- Karte
- 09QuellenQuellen und Methode
So lesen Sie diese Ausgabe
Zahl
Jede Zahl hat Quelle und Jahr unten auf ihrer Seite.
Unsere Lesart
Wo die Redaktion deutet und nicht die Forschung, steht es dabei.
Praxis
Schritte und Karte sind Vorschläge zum Ausprobieren, keine Forschungsergebnisse.
Titelthema
Herbie gibtdas Tempo vor
In The Goal (1984) führt Werksleiter Alex Rogo die Pfadfindergruppe seines Sohnes auf eine Wanderung. Die Reihe zieht sich auseinander. Die Jungen können den Vordermann nicht überholen, und der langsamste, Herbie, bestimmt, wie schnell die ganze Gruppe vorankommt.
01
Abhängige Ereignisse
jeder ist nur so schnell, wie der Vordermann zulässt
02
Schwankungen
Verzögerungen addieren sich; Zeitgewinne gleichen sie nicht aus
03
Engpass
nach Goldratt jede Ressource mit weniger Kapazität als Nachfrage
Alex stellt Herbie an die Spitze, und die Jungen teilen seinen schweren Rucksack unter sich auf. Die Gruppe bleibt zusammen und geht schneller. Goldratt schrieb den Roman für Beschäftigte in Werken, die seine Planungssoftware OPT nutzten. Deren Pläne ließen manche Stationen stillstehen; an der eigenen Effizienz gemessen, blieben die Leute beschäftigt und produzierten auf Lager.
Unsere Lesart
Alle beschäftigt heißt nicht, dass alles fließt. Die Reihe geht in Herbies Tempo, egal wie schnell die anderen laufen.
Quellen: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (über Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007
Die Wanderung ist Fiktion aus dem Roman; wir kennen sie aus Zusammenfassungen, nicht aus dem Buch. Warum es entstand, folgt Watson, Blackstone und Gardiner (2007).
Die Zahlen
Was die Fälleberichte ten
Steven Balderstone und Victoria Mabin (Victoria University of Wellington) durchsuchten die Literatur zur Theory of Constraints. Aus über 100 Fallberichten lieferten 77 Unternehmen Zahlen. Die Mittelwerte, mit der Zahl der Fälle:
Mittlere berichtete Veränderung in veröffentlichten TOC-Anwendungen, 1998
In ihrem Artikel von 2003, mit über 80 Anwendungen, lagen die Mittelwerte nahe: Lieferzeit 70 % kürzer, Durchlaufzeit 65 % kürzer, Bestand 49 % niedriger. In beiden Recherchen fanden die Autoren keinen Bericht über einen Fehlschlag.
Unsere Lesart
Ein Mittelwert veröffentlichter Erfolge ist kein Mittelwert aller Versuche. Er zeigt, was möglich ist, nicht, was zu erwarten ist.
Quellen: Steven J. Balderstone & Victoria J. Mabin, Victoria University of Wellington, conference paper, 1998; Victoria J. Mabin & Steven J. Balderstone, International Journal of Operations & Production Management 23(6), 2003 (über Panizzolo, 2016); Roberto Panizzolo, International Journal of Industrial Engineering and Management 7(1), 2016
Berichte der Unternehmen oder ihrer Autoren, meist aus der Fertigung in Nordamerika; der Umsatzmittelwert lässt einen Anstieg um 600 % weg. Die Mittelwerte von 2003 so, wie eine spätere Studie sie zitiert.
Das Modell
Fünf Fokussierungs-schrit te
The Goal legt die Reihenfolge fest, in der die Theory of Constraints angewendet wird. Spätere Darstellungen setzen zwei Dinge davor: das System und seinen Zweck bestimmen und Kennzahlen wählen, die es an diesen Zweck binden.
Den Engpass finden
den Schritt, der die Leistung des Ganzen begrenzt
Ihn ausschöpfen
das Meiste aus ihm holen, mit den Mitteln, die schon da sind
Alles andere unterordnen
die übrigen Schritte arbeiten in seinem Tempo, nicht im eigenen
Ihn erweitern
dort Kapazität hinzufügen, nur wenn noch mehr Leistung nötig ist
Keine Trägheit einkehren lassen
wenn der Engpass gewandert ist, von vorn beginnen
Ein Engpass kann physisch sein, wenn die Kapazität unter der Nachfrage liegt; der Markt, wenn die Nachfrage unter der Kapazität liegt; oder eine Regel, geschrieben oder ungeschrieben, die das System bremst.
Unsere Lesart
Ausschöpfen kommt vor Erweitern. Die billigste Stunde Kapazität ist die, die der Engpass heute mit Warten verliert.
Quellen: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (über Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Theory of Constraints Institute, 2021; Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007
Die Schritte nach dem Theory of Constraints Institute; die Voraussetzungen und die drei Arten von Engpässen nach Watson et al. (2007), die das APICS Dictionary zitieren. Die Deutung stammt von der Redaktion.
Mehr im EssayTage mit hohem Volumen: der Standard unter Druck
Was die Forschung sagt
Wenn die Schlangeweiter zieht
Gabriel Bacelar-Silva, James Cox und Pedro Rodrigues prüften 42 Anwendungen der Theory of Constraints im Gesundheitswesen, aus Zeitschriften, Abschlussarbeiten und Konferenzvorträgen, bis 2020. Die fünf Fokussierungsschritte waren die meistgenutzte Methode, in 76 %. Anteil der Projekte, die eine Verbesserung meldeten:
42 TOC-Projekte im Gesundheitswesen, 2020
Wo sie gemessen wurden, sanken die Wartezeiten im Schnitt um die Hälfte. Drei Projekte meldeten keine Veränderung. In einem kamen mehr Patienten durch, und die Station und die Weiterbehandlung danach waren überlastet.
Unsere Lesart
Wer einen Engpass löst, schickt die Schlange zum nächsten. Dafür gibt es den fünften Schritt.
Quelle: Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), 2020 (über PubMed Central, PMC8812771)
Die Autoren nennen ihre Übersicht explorativ: wenige Projekte, oft lückenhafte Daten, keine statistischen Tests, und die meisten wendeten nur Teile der Methode an.
Wie man es misst
Drei Kennzahlen,ein Takt
Statt der Effizienz jeder Station misst The Goal das Werk als Ganzes mit drei Zahlen. Das Ziel: den Durchsatz steigern und zugleich Bestand und Betriebskosten senken.
01
Durchsatz
die Rate, mit der das System durch Verkäufe Geld erwirtschaftet
02
Bestand
das Geld, das in Dingen steckt, die es verkaufen will
03
Betriebskosten
das Geld, das ausgegeben wird, um Bestand in Durchsatz zu verwandeln
Am Engpass ist Plantreue eine faire Kennzahl. Anderswo baut volle Auslastung nur Bestand auf.
Hypothetisches Beispiel, eine Spätschicht im Versand
- Engpass
- die Laderampe: 4 Tore, 16 Torstunden
- Dort verloren
- 2,5 Torstunden Warten auf Rollwagen
- Anderswo
- Kommissionierung bei 105 % des Plans, 30 Rollwagen in der Schlange
Die Kommissionierung sieht am besten aus, die Rampe verliert am meisten. Die Zahlen sind erfunden.
Quellen: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (über Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007
Die drei Kennzahlen und ihre Definitionen stammen von Goldratt, wie Watson et al. (2007) und das Glossar eines Lehrbuchs sie wiedergeben. Das Beispiel stammt von der Redaktion.
Werkzeug der Ausgabe
Die Engpass-Kar te
Ein Prozess, ein Engpass. Dort suchen, wo die Arbeit wartet, nicht dort, wo Menschen am beschäftigtsten wirken, und das Datum notieren, an dem man prüft, ob er gewandert ist.
01Prozess und Zielwo er beginnt und endet; welche Leistung zählt
021. Der Engpasswo sich Arbeit staut; physisch, Markt oder eine Regel
032. Verlorene StundenWarten, Pausen, Nacharbeit; was sich ohne Kosten ändern lässt
043. Was die anderen ändernFreigabe, Tempo und Vorrang nach dem Engpass
054. Zusätzliche Kapazitätnur wenn nach Schritt 2 noch nötig; was es kostet
065. Erneut prüfenDatum; wo die Schlange jetzt steht
Quellen: Theory of Constraints Institute, 2021; Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), 2020 (über PubMed Central, PMC8812771)
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den fünf Fokussierungsschritten und den Befunden oben.
Tool öffnen: Verspätungsanalysestivencatalyst.com/de/tools/delay-analyzer/
Quellen und Methode
Jede Zahlhat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- The Goal: A Process of Ongoing ImprovementEliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 · über Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts
- The evolution of a management philosophy: The theory of constraintsKevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007https://doi.org/10.1016/j.jom.2006.04.004
- A Review of Goldratt's Theory of Constraints (TOC): lessons from the international literatureSteven J. Balderstone & Victoria J. Mabin, Victoria University of Wellington, conference paper, 1998https://www.tocinstitute.org/uploads/1/2/7/9/12796657/toc_impact_study.pdf
- The performance of the theory of constraints methodology: Analysis and discussion of successful TOC applicationsVictoria J. Mabin & Steven J. Balderstone, International Journal of Operations & Production Management 23(6), 2003 · über Panizzolo, 2016https://doi.org/10.1108/01443570310476636
- Theory of Constraints (TOC) Production and Manufacturing PerformanceRoberto Panizzolo, International Journal of Industrial Engineering and Management 7(1), 2016https://www.research.unipd.it/retrieve/e14fb26b-f0bc-3de1-e053-1705fe0ac030/ijiem_vol7_no1_3.pdf
- The Five Focusing Steps (POOGI)Theory of Constraints Institute, 2021https://www.tocinstitute.org/five-focusing-steps.html
- Outcomes of managing healthcare services using the Theory of Constraints: A systematic reviewGabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), 2020 · über PubMed Central, PMC8812771https://doi.org/10.1080/20476965.2020.1813056
Redaktionelle Methode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
ManagementReview
Management ohne Theater.
Jede Ausgabe eine Führungsfrage, geprüft an der besten Forschung.
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Management Review · Nr. 54 · November 2026 · Stiven Catalyst
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Management Review · Nr. 54
Die Zahlen der Ausgabe
Die Grafiken der gedruckten Seiten, mit ihren Quellen.
Quelle: Steven J. Balderstone & Victoria J. Mabin, Victoria University of Wellington, conference paper, 1998
Quelle: Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), 2020 (über PubMed Central, PMC8812771)
Der ganze Text Die Ausgabe als Text lesen Zum Lesen auf kleinen Bildschirmen, zum Suchen oder mit Screenreader. Dieselben Worte, ohne die Seitengestaltung.
In dieser Ausgabe
Jeder Betrieb hat einen Schritt, der allen anderen das Tempo vorgibt. Wer etwas anderes verbessert, erhöht die Leistung nicht. Diese Ausgabe handelt davon, diesen Schritt zu finden, ihn voll zu nutzen und zu merken, wenn er wandert.
1984 erzählten Eliyahu Goldratt und Jeff Cox die Theory of Constraints als Roman, The Goal. Veröffentlichte Anwendungen berichteten im Schnitt von rund 70 % kürzeren Lieferzeiten, doch einen Bericht über einen Fehlschlag fand man nicht. Die fünf Fokussierungsschritte zeigen die Reihenfolge der Arbeit. In 42 Klinikprojekten berichteten die meisten von Verbesserungen, in einem wanderte die Warteschlange auf die nächste Station. Drei Kennzahlen ersetzen lokale Effizienz.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Herbie gibt das Tempo vor
In The Goal (1984) führt Werksleiter Alex Rogo die Pfadfindergruppe seines Sohnes auf eine Wanderung. Die Reihe zieht sich auseinander. Die Jungen können den Vordermann nicht überholen, und der langsamste, Herbie, bestimmt, wie schnell die ganze Gruppe vorankommt.
- Abhängige Ereignisse. jeder ist nur so schnell, wie der Vordermann zulässt
- Schwankungen. Verzögerungen addieren sich; Zeitgewinne gleichen sie nicht aus
- Engpass. nach Goldratt jede Ressource mit weniger Kapazität als Nachfrage
Alex stellt Herbie an die Spitze, und die Jungen teilen seinen schweren Rucksack unter sich auf. Die Gruppe bleibt zusammen und geht schneller. Goldratt schrieb den Roman für Beschäftigte in Werken, die seine Planungssoftware OPT nutzten. Deren Pläne ließen manche Stationen stillstehen; an der eigenen Effizienz gemessen, blieben die Leute beschäftigt und produzierten auf Lager.
Unsere Lesar t
Alle beschäftigt heißt nicht, dass alles fließt. Die Reihe geht in Herbies Tempo, egal wie schnell die anderen laufen.
Die Wanderung ist Fiktion aus dem Roman; wir kennen sie aus Zusammenfassungen, nicht aus dem Buch. Warum es entstand, folgt Watson, Blackstone und Gardiner (2007).
Quellen: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (über Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007
Die Zahlen
Was die Fälle berichte ten
Steven Balderstone und Victoria Mabin (Victoria University of Wellington) durchsuchten die Literatur zur Theory of Constraints. Aus über 100 Fallberichten lieferten 77 Unternehmen Zahlen. Die Mittelwerte, mit der Zahl der Fälle:
Mittlere berichtete Veränderung in veröffentlichten TOC-Anwendungen, 1998: Lieferzeit, kürzer (32 Fälle) 69 %, Durchlaufzeit, kürzer (14) 66 %, Umsatz oder Durchsatz, höher (18) 68 %, Bestand, niedriger (28) 50 %.
In ihrem Artikel von 2003, mit über 80 Anwendungen, lagen die Mittelwerte nahe: Lieferzeit 70 % kürzer, Durchlaufzeit 65 % kürzer, Bestand 49 % niedriger. In beiden Recherchen fanden die Autoren keinen Bericht über einen Fehlschlag.
Unsere Lesar t
Ein Mittelwert veröffentlichter Erfolge ist kein Mittelwert aller Versuche. Er zeigt, was möglich ist, nicht, was zu erwarten ist.
Berichte der Unternehmen oder ihrer Autoren, meist aus der Fertigung in Nordamerika; der Umsatzmittelwert lässt einen Anstieg um 600 % weg. Die Mittelwerte von 2003 so, wie eine spätere Studie sie zitiert.
Quellen: Steven J. Balderstone & Victoria J. Mabin, Victoria University of Wellington, conference paper, 1998; Victoria J. Mabin & Steven J. Balderstone, International Journal of Operations & Production Management 23(6), 2003 (über Panizzolo, 2016); Roberto Panizzolo, International Journal of Industrial Engineering and Management 7(1), 2016
Das Modell
Fünf Fokussierungs- schrit te
The Goal legt die Reihenfolge fest, in der die Theory of Constraints angewendet wird. Spätere Darstellungen setzen zwei Dinge davor: das System und seinen Zweck bestimmen und Kennzahlen wählen, die es an diesen Zweck binden.
- Den Engpass finden. den Schritt, der die Leistung des Ganzen begrenzt
- Ihn ausschöpfen. das Meiste aus ihm holen, mit den Mitteln, die schon da sind
- Alles andere unterordnen. die übrigen Schritte arbeiten in seinem Tempo, nicht im eigenen
- Ihn erweitern. dort Kapazität hinzufügen, nur wenn noch mehr Leistung nötig ist
- Keine Trägheit einkehren lassen. wenn der Engpass gewandert ist, von vorn beginnen
Ein Engpass kann physisch sein, wenn die Kapazität unter der Nachfrage liegt; der Markt, wenn die Nachfrage unter der Kapazität liegt; oder eine Regel, geschrieben oder ungeschrieben, die das System bremst.
Unsere Lesar t
Ausschöpfen kommt vor Erweitern. Die billigste Stunde Kapazität ist die, die der Engpass heute mit Warten verliert.
Die Schritte nach dem Theory of Constraints Institute; die Voraussetzungen und die drei Arten von Engpässen nach Watson et al. (2007), die das APICS Dictionary zitieren. Die Deutung stammt von der Redaktion.
Quellen: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (über Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Theory of Constraints Institute, 2021; Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007
Mehr im Essay: Tage mit hohem Volumen: der Standard unter Druck
Was die Forschung sagt
Wenn die Schlange weiter zieht
Gabriel Bacelar-Silva, James Cox und Pedro Rodrigues prüften 42 Anwendungen der Theory of Constraints im Gesundheitswesen, aus Zeitschriften, Abschlussarbeiten und Konferenzvorträgen, bis 2020. Die fünf Fokussierungsschritte waren die meistgenutzte Methode, in 76 %. Anteil der Projekte, die eine Verbesserung meldeten:
42 TOC-Projekte im Gesundheitswesen, 2020: Produktivität 98 %, Rechtzeitige Versorgung 83 %, Qualität der Versorgung 48 %, Finanzen 29 %.
Wo sie gemessen wurden, sanken die Wartezeiten im Schnitt um die Hälfte. Drei Projekte meldeten keine Veränderung. In einem kamen mehr Patienten durch, und die Station und die Weiterbehandlung danach waren überlastet.
Unsere Lesar t
Wer einen Engpass löst, schickt die Schlange zum nächsten. Dafür gibt es den fünften Schritt.
Die Autoren nennen ihre Übersicht explorativ: wenige Projekte, oft lückenhafte Daten, keine statistischen Tests, und die meisten wendeten nur Teile der Methode an.
Quelle: Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), 2020 (über PubMed Central, PMC8812771)
Wie man es misst
Drei Kennzahlen, ein Takt
Statt der Effizienz jeder Station misst The Goal das Werk als Ganzes mit drei Zahlen. Das Ziel: den Durchsatz steigern und zugleich Bestand und Betriebskosten senken.
- Durchsa
t z. die Rate, mit der das System durch Verkäufe Geld erwirtschaftet - Bestand. das Geld, das in Dingen steckt, die es verkaufen will
- B
e triebskosten. das Geld, das ausgegeben wird, um Bestand in Durchsatz zu verwandeln
Am Engpass ist Plantreue eine faire Kennzahl. Anderswo baut volle Auslastung nur Bestand auf.
Hypothe tisches Beispiel, eine Spätschicht im Versand
- Engpass: die Laderampe: 4 Tore, 16 Torstunden
- Do
r t verloren: 2,5 Torstunden Warten auf Rollwagen - Anderswo: Kommissionierung bei 105 % des Plans, 30 Rollwagen in der Schlange
Die Kommissionierung sieht am besten aus, die Rampe verliert am meisten. Die Zahlen sind erfunden.
Die drei Kennzahlen und ihre Definitionen stammen von Goldratt, wie Watson et al. (2007) und das Glossar eines Lehrbuchs sie wiedergeben. Das Beispiel stammt von der Redaktion.
Quellen: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, 1984 (über Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts); Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), 2007
Werkzeug der Ausgabe
Die Engpass- Kar te
Ein Prozess, ein Engpass. Dort suchen, wo die Arbeit wartet, nicht dort, wo Menschen am beschäftigtsten wirken, und das Datum notieren, an dem man prüft, ob er gewandert ist.
- Prozess und Ziel wo er beginnt und endet; welche Leistung zählt
- 1. Der Engpass wo sich Arbeit staut; physisch, Markt oder eine Regel
- 2. Verlorene Stunden Warten, Pausen, Nacharbeit; was sich ohne Kosten ändern lässt
- 3. Was die anderen ändern Freigabe, Tempo und Vorrang nach dem Engpass
- 4. Zusä
t zliche Kapazität nur wenn nach Schritt 2 noch nötig; was es kostet - 5. Erneut prüfen Datum; wo die Schlange jetzt steht
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den fünf Fokussierungsschritten und den Befunden oben.
Quellen: Theory of Constraints Institute, 2021; Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), 2020 (über PubMed Central, PMC8812771)
Tool öffnen: Verspätungsanalyse
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, North River Press, “The Goal: A Process of Ongoing Improvement”, 1984 (über Watson, Blackstone & Gardiner, 2007; LitCharts).
- Kevin J. Watson, John H. Blackstone & Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management 25(2), “The evolution of a management philosophy: The theory of constraints”, 2007. https://doi.org/10.1016/j.jom.2006.04.004
- Steven J. Balderstone & Victoria J. Mabin, Victoria University of Wellington, conference paper, “A Review of Goldratt's Theory of Constraints (TOC): lessons from the international literature”, 1998. https://www.tocinstitute.org/uploads/1/2/7/9/12796657/toc_impact_study.pdf
- Victoria J. Mabin & Steven J. Balderstone, International Journal of Operations & Production Management 23(6), “The performance of the theory of constraints methodology: Analysis and discussion of successful TOC applications”, 2003 (über Panizzolo, 2016). https://doi.org/10.1108/01443570310476636
- Roberto Panizzolo, International Journal of Industrial Engineering and Management 7(1), “Theory of Constraints (TOC) Production and Manufacturing Performance”, 2016. https://www.research.unipd.it/retrieve/e14fb26b-f0bc-3de1-e053-1705fe0ac030/ijiem_vol7_no1_3.pdf
- Theory of Constraints Institute, “The Five Focusing Steps (POOGI)”, 2021. https://www.tocinstitute.org/five-focusing-steps.html
- Gabriel M. Bacelar-Silva, James F. Cox III & Pedro P. Rodrigues, Health Systems 11(1), “Outcomes of managing healthcare services using the Theory of Constraints: A systematic review”, 2020 (über PubMed Central, PMC8812771). https://doi.org/10.1080/20476965.2020.1813056
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
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