Të menaxhosh lart: marrëdhënia me shefin

Në këtë numër

Shumica e asaj që shkruhet për menaxherët shikon poshtë, nga ekipi. Por çdo menaxher ka edhe një shef, që vendos prioritetet, hap dyer dhe vendos për burimet. Ky numër shikon lart: çfarë i duhet marrëdhënies me shefin, çfarë e pengon, dhe çfarë mund të bëjë një menaxher.

Në 1980, John Gabarro dhe John Kotter e përshkruan menaxhimin e shefit si punë e vetëdijshme me eprorin për rezultatin më të mirë për të dy dhe për kompaninë, jo si lajkë. Nga 40 punonjës të intervistuar në 2003, 34 ishin ndier të paktën një herë se nuk mund t'u ngrinin shefave një çështje të rëndësishme. Kërkimi për marrëdhënien drejtues–anëtar përshkruan si rritet marrëdhënia nga të huaj në partnerë. Meta-analizat gjejnë se shefi dhe punonjësi e vlerësojnë atë vetëm mesatarisht njësoj. Shtatë pyetje e bëjnë të matshme.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Katërmbëdhjetë muaj

Gabarro dhe Kotter nisin me një rast. Frank Gibbons, zëvendëspresident i prodhimit, ishte i fortë në prodhim dhe i dobët me njerëzit. Philip Bonnevie, që kishte pasur gjithmonë shefa të mirë, u ngrit në detyrë nën varësinë e tij në 1975 dhe nuk mendoi kurrë se menaxhimi i shefit ishte pjesë e punës së tij. Katërmbëdhjetë muaj më vonë u pushua.

Gjatë nxjerrjes së një produkti të madh, të dy nuk pajtoheshin se çfarë ishte rënë dakord: një lloj i ri makinerish, sa rrezik të merrej. U ndërtua një fabrikë që nuk e prodhonte dot produktin siç ishte planifikuar. Sipas autorëve, kompania humbi 2 deri në 5 milionë dollarë. Gibbons fajësoi Bonnevie-n, Bonnevie fajësoi Gibbons-in.

• Çfarë i duhet shefit nga ti. bashkëpunim, besueshmëri dhe ndershmëri
• Çfarë të duhet ty nga shefi. lidhjet me pjesën tjetër të kompanisë, prioritete që përputhen, burimet

Leximi ynë

Dobësinë e Gibbons-it e dinte gjithkush. Mungonte një vartës që ta merrte parasysh.

Rastin e tregojnë Gabarro dhe Kotter (1980), nga ngjarje të viteve 1970; e njohim vetëm nga rrëfimi i tyre. Dy listat ndjekin artikullin e tyre; leximi është i redaksisë.

Burimi: John J. Gabarro & John P. Kotter, Harvard Business Review, 1980 (përmes Best of HBR reprint, January 2005)

Shifrat

Çfarë nuk ngjitet lart

Frances Milliken, Elizabeth Morrison dhe Patricia Hewlin intervistuan 40 njerëz me punë me kohë të plotë. 34 prej tyre (85%) ishin ndier të paktën një herë se nuk mund t'u ngrinin shefave një çështje, edhe pse e mendonin të rëndësishme. Vetëm 51% ndiheshin përgjithësisht rehat të flisnin.

Pse heshtën (pjesa e 40 vetëve që përmendën secilën arsye), 2003: Të etiketohej ose të shihej keq 30%, Të prishte një marrëdhënie 27,5%, Nuk do të ndryshonte asgjë 25%, Hakmarrja ose ndëshkimi 22,5%, Dëmi për dikë tjetër 20%.

Më shpesh mbaheshin për vete: aftësia ose performanca e një kolegu a shefi (37,5%), problemet me proceset (35%) dhe paga (27,5%).

Leximi ynë

Lajmi që i duhet më shumë shefit është shpesh lajmi më i vështirë për ta sjellë. Nuk mjafton të presësh të të pyesë.

Studim eksplorues: 40 intervista me punonjës me kohë të plotë që ndiqnin MBA me kohë të pjesshme; pjesët përshkruajnë vetëm këtë mostër. Shumica përmendën disa arsye.

Burimi: Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison & Patricia F. Hewlin, Journal of Management Studies 40(6), 2003 (përmes Authors' manuscript)

Modeli

Kupto, pastaj ndërto

Lista e Gabarro-s dhe Kotter-it ka tri pjesë: kupto shefin, kupto veten, dhe ndërto një marrëdhënie që u përshtatet të dyve. Shefi, shkruajnë ata, është një njeri që gabon, me kohë të kufizuar dhe me presionet e veta.

Kupto

• qëllimet dhe presionet e shefit
• pikat e forta, të dobëta, të verbëta
• mënyrën e preferuar të punës së shefit
• stilin tënd dhe qëndrimin ndaj autoritetit

Ndërto

• stile pune që përputhen
• pritshmëri të qarta nga të dyja anët
• rrjedhë informacioni, edhe lajmet e këqija
• besueshmëri dhe ndershmëri
• përdorim i kursyer i kohës së shefit

Duke ndjekur Peter Drucker-in, ata i ndajnë shefat në lexues dhe dëgjues. Dëgjuesin e informon personalisht, pastaj i dërgon një shënim; lexuesi merr së pari shënimin, pastaj bisedën.

Leximi ynë

Të menaxhosh lart nuk do të thotë t'i pëlqesh shefit. Do të thotë të kujdesesh që shefi të mos ketë nevojë të hamendësojë.

Grupimi sipas listës së autorëve, i shkurtuar nga redaksia. Lexuesit dhe dëgjuesit vijnë nga Drucker-i, siç e citojnë Gabarro dhe Kotter.

Burimi: John J. Gabarro & John P. Kotter, Harvard Business Review, 1980 (përmes Best of HBR reprint, January 2005)

Më shumë te eseja: Kur ta zgjidhësh vetë dhe kur ta çosh lart

Çfarë thotë kërkimi

Dy pamje të një marrëdhënieje

Teoria e marrëdhënies drejtues–anëtar (leader–member exchange, LMX) e studion çdo çift shef–punonjës si marrëdhënie më vete. Në 1995, George Graen dhe Mary Uhl-Bien përshkruan si mund të rritet një marrëdhënie e tillë në tri faza.

Ndërtimi i marrëdhënies, sipas Graen & Uhl-Bien (1995)

1. Të huaj. formale, brenda përshkrimit të punës
2. Të njohur. rolet provohen, besimi rritet
3. Partnerë. besim, respekt dhe detyrim i ndërsjellë

Charlotte Gerstner dhe David Day gjetën se cilësia e kësaj marrëdhënieje lidhej me performancën, kënaqësinë, përkushtimin, qartësinë e rolit dhe synimin për t'u larguar, por jo me largimin e vërtetë. Drejtuesit dhe anëtarët e vlerësonin atë vetëm mesatarisht njësoj. Hock-Peng Sin dhe kolegët e konfirmuan këtë në 64 mostra dhe 10.884 çifte (ρ = 0,37); pajtimi ishte më i lartë në marrëdhëniet më të gjata dhe kur kontakti ishte më i shpeshtë.

Leximi ynë

Ti dhe shefi mund të jeni duke përshkruar dy marrëdhënie të ndryshme. Vetëm një bisedë tregon cilën keni.

Meta-analiza korrelacionesh: tregojnë lidhje, jo shkaqe. Fazat konfirmohen përmes përmbledhjeve të pavarura. James Dulebohn dhe kolegët (247 studime) gjetën se ana e drejtuesit shpjegon më shumë; edhe ana e punonjësit ka peshë.

Burimet: George B. Graen & Mary Uhl-Bien, The Leadership Quarterly 6(2), 1995 (përmes UF/IFAS Extension, Assessing the Relationship between Supervisors and Employees); Charlotte R. Gerstner & David V. Day, Journal of Applied Psychology 82(6), 1997; Hock-Peng Sin, Jennifer D. Nahrgang & Frederick P. Morgeson, Journal of Applied Psychology 94(4), 2009; James H. Dulebohn, William H. Bommer, Robert C. Liden, Robyn L. Brouer & Gerald R. Ferris, Journal of Management 38(6), 2012

Si matet

Shtatë pyetje, dy përgjigje

Graen dhe Uhl-Bien propozuan shtatë pyetje, LMX-7, secila me një shkallë me pesë pikë, ndaj totali shkon nga 7 deri në 35. Gerstner dhe Day e gjetën më të qëndrueshmen nga matjet që krahasuan. Pyetjet, shkurt, janë:

• Ku jam unë?. E di sa i kënaqur është shefi me punën tënde?
• Kuptimi dhe potenciali. A i kupton shefi problemet e tua dhe a e sheh potencialin tënd?
• Mbështetja. A do ta përdorte shefi pushtetin për të të ndihmuar, edhe me kosto për veten?
• Besimi dhe e tëra. A do ta mbroje vendimin e shefit kur ai mungon? Sa efektive është marrëdhënia?

Shembull hipotetik, një drejtuese turni dhe eprori i saj

• Pikët e saj: 22 nga 35, më pak te “ku jam unë?”
• Pikët e tij: 29 nga 35
• Hapi tjetër: një bisedë mujore për çfarë do të thotë “mirë” këtë tremujor

Diferenca ka më shumë peshë se secili numër. Rasti dhe numrat janë të shpikur.

Pyetjet i ka parafrazuar dhe grupuar redaksia; formulimi origjinal u pa vetëm te riprodhime të mëvonshme. Shefi mund të përgjigjet në një version përkatës për punonjësin.

Burimet: George B. Graen & Mary Uhl-Bien, The Leadership Quarterly 6(2), 1995 (përmes UF/IFAS Extension, Assessing the Relationship between Supervisors and Employees); Charlotte R. Gerstner & David V. Day, Journal of Applied Psychology 82(6), 1997; Hock-Peng Sin, Jennifer D. Nahrgang & Frederick P. Morgeson, Journal of Applied Psychology 94(4), 2009

Mjeti i numrit

Karta për bisedën me shefin

Një kartë para çdo bisede të rregullt me eprorin. Dy rreshtat e parë kontrolloji çdo tremujor, të tjerët çdo herë.

1. Qëllimet dhe presionet e tij çfarë pret prej tij shefi i vet këtë tremujor
2. Si e merr informacionin lexues apo dëgjues; sa shpesh, në çfarë forme
3. Çfarë presim nga njëri-tjetri drafti im i pritshmërive të tij, për ta kontrolluar bashkë
4. Lajmet që i duhen, edhe të këqijat çfarë ndodhi, çfarë kam bërë, çfarë më duhet të vendoset
5. Angazhimet vetëm data që i mbaj; çfarë ngeci që herën e kaluar
6. Çfarë nuk do të kërkoj gjëra të vogla që i zgjidh vetë

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas listës së Gabarro-s dhe Kotter-it dhe Milliken et al. për heshtjen. Mjeti i dorëzimit të turnit i mban çështjet e hapura me përgjegjës dhe afat.

Burimet: John J. Gabarro & John P. Kotter, Harvard Business Review, 1980 (përmes Best of HBR reprint, January 2005); Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison & Patricia F. Hewlin, Journal of Management Studies 40(6), 2003 (përmes Authors' manuscript)

Hape mjetin: Dorëzimi i turnit

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• John J. Gabarro & John P. Kotter, Harvard Business Review, “Managing Your Boss”, 1980 (përmes Best of HBR reprint, January 2005). https://hbr.org/2005/01/managing-your-boss
• Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison & Patricia F. Hewlin, Journal of Management Studies 40(6), “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don't Communicate Upward and Why”, 2003 (përmes Authors' manuscript). https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
• George B. Graen & Mary Uhl-Bien, The Leadership Quarterly 6(2), “Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years”, 1995 (përmes UF/IFAS Extension, Assessing the Relationship between Supervisors and Employees). https://digitalcommons.unl.edu/managementfacpub/57/
• Charlotte R. Gerstner & David V. Day, Journal of Applied Psychology 82(6), “Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues”, 1997. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.6.827
• Hock-Peng Sin, Jennifer D. Nahrgang & Frederick P. Morgeson, Journal of Applied Psychology 94(4), “Understanding why they don't see eye to eye: An examination of leader-member exchange (LMX) agreement”, 2009. https://doi.org/10.1037/a0014827
• James H. Dulebohn, William H. Bommer, Robert C. Liden, Robyn L. Brouer & Gerald R. Ferris, Journal of Management 38(6), “A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange”, 2012. https://doi.org/10.1177/0149206311415280

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.