Nach oben führen: die Beziehung zum Chef

In dieser Ausgabe

Das meiste, was für Führungskräfte geschrieben wird, blickt nach unten, auf das Team. Doch jede Führungskraft hat auch einen Chef, der Prioritäten setzt, Türen öffnet und über Mittel entscheidet. Diese Ausgabe blickt nach oben: was die Beziehung zum Chef braucht, was ihr im Weg steht und was eine Führungskraft tun kann.

1980 beschrieben John Gabarro und John Kotter das Führen des eigenen Chefs als bewusste Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten für das beste Ergebnis für beide und das Unternehmen, nicht als Schmeichelei. Von 40 Beschäftigten, die 2003 befragt wurden, hatten sich 34 mindestens einmal außerstande gefühlt, ein wichtiges Thema beim Chef anzusprechen. Die Leader-Member-Exchange-Forschung beschreibt, wie die Beziehung von Fremden zu Partnern wächst. Metaanalysen finden, dass Chef und Beschäftigte sie nur mäßig gleich bewerten. Sieben Fragen machen sie messbar.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Vierzehn Monate

Gabarro und Kotter beginnen mit einem Fall. Frank Gibbons, Vizepräsident der Fertigung, war stark in der Produktion und schwach im Umgang mit Menschen. Philip Bonnevie, der immer gute Chefs gehabt hatte, wurde 1975 befördert und ihm unterstellt; er dachte nie, dass das Führen des eigenen Chefs zu seiner Arbeit gehöre. Vierzehn Monate später wurde er entlassen.

Bei einer großen Produkteinführung waren sich beide uneins, was vereinbart war: eine neue Art von Maschinen, wie viel Risiko man eingeht. Es entstand ein Werk, das das Produkt nicht wie geplant herstellen konnte. Nach Darstellung der Autoren verlor das Unternehmen 2 bis 5 Millionen Dollar. Gibbons gab Bonnevie die Schuld, Bonnevie Gibbons.

• Was der Chef von dir braucht. Zusammenarbeit, Verlässlichkeit und Ehrlichkeit
• Was du vom Chef brauchst. Verbindungen zum übrigen Unternehmen, passende Prioritäten, Mittel

Unsere Lesart

Gibbons' Schwäche kannten alle. Es fehlte ein Mitarbeiter, der sie einkalkulierte.

Den Fall erzählen Gabarro und Kotter (1980), nach Ereignissen der 1970er-Jahre; wir kennen ihn nur aus ihrer Darstellung. Die beiden Listen folgen ihrem Artikel; die Deutung stammt von der Redaktion.

Quelle: John J. Gabarro & John P. Kotter, Harvard Business Review, 1980 (über Best of HBR reprint, January 2005)

Die Zahlen

Was nicht nach oben dringt

Frances Milliken, Elizabeth Morrison und Patricia Hewlin befragten 40 Vollzeitbeschäftigte. 34 von ihnen (85 %) hatten sich mindestens einmal außerstande gefühlt, ein Thema beim Chef anzusprechen, obwohl sie es für wichtig hielten. Nur 51 % fühlten sich allgemein wohl dabei, etwas anzusprechen.

Warum sie schwiegen (Anteil der 40, die den Grund nannten), 2003: Negativ abgestempelt werden 30 %, Eine Beziehung beschädigen 27,5 %, Es würde nichts ändern 25 %, Vergeltung oder Strafe 22,5 %, Anderen schaden 20 %.

Am häufigsten verschwiegen: Kompetenz oder Leistung von Kollegen oder Chef (37,5 %), Probleme mit Abläufen (35 %) und die Bezahlung (27,5 %).

Unsere Lesart

Die Nachricht, die der Chef am dringendsten braucht, ist oft die schwerste. Auf die Frage zu warten, reicht nicht.

Explorative Studie: 40 Interviews mit Vollzeitbeschäftigten in einem berufsbegleitenden MBA; die Anteile beschreiben nur diese Stichprobe. Die meisten nannten mehrere Gründe.

Quelle: Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison & Patricia F. Hewlin, Journal of Management Studies 40(6), 2003 (über Authors' manuscript)

Das Modell

Verstehen, dann aufbauen

Die Checkliste von Gabarro und Kotter hat drei Teile: den Chef verstehen, sich selbst verstehen und eine Beziehung aufbauen, die zu beiden passt. Ein Chef, schreiben sie, ist ein fehlbarer Mensch mit begrenzter Zeit und eigenem Druck.

Verstehen

• Ziele und Druck des Chefs
• Stärken, Schwächen, blinde Flecken
• die bevorzugte Arbeitsweise des Chefs
• den eigenen Stil und die Haltung zur Autorität

Aufbauen

• vereinbare Arbeitsstile
• beiderseits klare Erwartungen
• Informationsfluss, auch schlechte Nachrichten
• Verlässlichkeit und Ehrlichkeit
• sparsamer Umgang mit der Zeit des Chefs

Nach Peter Drucker teilen sie Chefs in Leser und Zuhörer. Den Zuhörer informiert man persönlich und schickt danach eine Notiz; der Leser bekommt zuerst die Notiz, dann das Gespräch.

Unsere Lesart

Nach oben führen heißt nicht, dem Chef zu gefallen. Es heißt, dafür zu sorgen, dass der Chef nicht raten muss.

Gliederung nach der Checkliste der Autoren, von der Redaktion gekürzt. Leser und Zuhörer stammen von Drucker, wie Gabarro und Kotter ihn zitieren.

Quelle: John J. Gabarro & John P. Kotter, Harvard Business Review, 1980 (über Best of HBR reprint, January 2005)

Mehr im Essay: Wann Sie es selbst lösen und wann Sie es nach oben geben

Was die Forschung sagt

Zwei Sichten auf eine Beziehung

Die Theorie des Leader-Member-Exchange (LMX) untersucht jedes Paar aus Chef und Beschäftigtem als eigene Beziehung. 1995 beschrieben George Graen und Mary Uhl-Bien, wie eine solche Beziehung in drei Phasen wachsen kann.

Beziehungsaufbau nach Graen & Uhl-Bien (1995)

1. Fremde. formell, im Rahmen der Stellenbeschreibung
2. Bekannte. Rollen werden erprobt, Vertrauen wächst
3. Partner. gegenseitiges Vertrauen, Respekt, Verpflichtung

Charlotte Gerstner und David Day fanden die Qualität dieser Beziehung verknüpft mit Leistung, Zufriedenheit, Bindung, Rollenklarheit und der Absicht zu kündigen, nicht aber mit tatsächlichen Kündigungen. Führende und Geführte bewerteten sie nur mäßig gleich. Hock-Peng Sin und Kollegen bestätigten das über 64 Stichproben und 10.884 Paare (ρ = 0,37); die Übereinstimmung war in längeren Beziehungen und bei engerem Kontakt höher.

Unsere Lesart

Du und dein Chef beschreibt womöglich zwei verschiedene Beziehungen. Erst ein Gespräch zeigt, welche ihr habt.

Metaanalysen von Korrelationen: Sie zeigen Zusammenhänge, keine Ursachen. Die Phasen sind über unabhängige Zusammenfassungen belegt. James Dulebohn und Kollegen (247 Studien) fanden, dass die Seite der Führungskraft am meisten erklärt; die der Beschäftigten zählt auch.

Quellen: George B. Graen & Mary Uhl-Bien, The Leadership Quarterly 6(2), 1995 (über UF/IFAS Extension, Assessing the Relationship between Supervisors and Employees); Charlotte R. Gerstner & David V. Day, Journal of Applied Psychology 82(6), 1997; Hock-Peng Sin, Jennifer D. Nahrgang & Frederick P. Morgeson, Journal of Applied Psychology 94(4), 2009; James H. Dulebohn, William H. Bommer, Robert C. Liden, Robyn L. Brouer & Gerald R. Ferris, Journal of Management 38(6), 2012

Wie man es misst

Sieben Fragen, zwei Antworten

Graen und Uhl-Bien schlugen sieben Fragen vor, LMX-7, jede auf einer Fünf-Punkte-Skala, sodass die Summe von 7 bis 35 reicht. Gerstner und Day fanden sie unter den verglichenen Maßen am solidesten. Die Fragen lauten, kurz gefasst:

• Wo stehe ich?. Weißt du, wie zufrieden der Chef mit deiner Arbeit ist?
• Verständnis und Potenzial. Versteht der Chef deine Probleme und sieht er dein Potenzial?
• Rückhalt. Würde der Chef seinen Einfluss nutzen, um dir zu helfen, auch auf eigene Kosten?
• Vertrauen und das Ganze. Würdest du die Entscheidung des Chefs in seiner Abwesenheit verteidigen? Wie wirksam ist die Beziehung?

Hypothetisches Beispiel, eine Schichtleiterin und ihr Vorgesetzter

• Ihre Punkte: 22 von 35, am niedrigsten bei „Wo stehe ich?“
• Seine Punkte: 29 von 35
• Nächster Schritt: ein monatliches Gespräch, was in diesem Quartal „gut“ heißt

Die Lücke zählt mehr als jede der beiden Zahlen. Fall und Zahlen sind erfunden.

Fragen von der Redaktion umschrieben und gruppiert; den Originalwortlaut sahen wir nur in späteren Wiedergaben. Der Chef kann eine entsprechende Fassung über die beschäftigte Person beantworten.

Quellen: George B. Graen & Mary Uhl-Bien, The Leadership Quarterly 6(2), 1995 (über UF/IFAS Extension, Assessing the Relationship between Supervisors and Employees); Charlotte R. Gerstner & David V. Day, Journal of Applied Psychology 82(6), 1997; Hock-Peng Sin, Jennifer D. Nahrgang & Frederick P. Morgeson, Journal of Applied Psychology 94(4), 2009

Werkzeug der Ausgabe

Die Karte fürs Gespräch mit dem Chef

Eine Karte vor jedem regelmäßigen Gespräch mit der eigenen Führungskraft. Die ersten zwei Zeilen jedes Quartal prüfen, den Rest jedes Mal.

1. Ziele und Druck des Chefs was dessen eigener Chef in diesem Quartal erwartet
2. Wie der Chef Informationen aufnimmt Leser oder Zuhörer; wie oft, in welcher Form
3. Was wir voneinander erwarten mein Entwurf seiner Erwartungen, gemeinsam zu prüfen
4. Nachrichten, die er braucht, auch schlechte was passiert ist, was ich getan habe, was entschieden werden muss
5. Zusagen nur Termine, die ich halte; was seit dem letzten Mal gerutscht ist
6. Worum ich nicht bitte Kleinigkeiten, die ich selbst kläre

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach der Checkliste von Gabarro und Kotter und Milliken et al. zum Schweigen. Das Übergabe-Werkzeug hält offene Punkte mit Verantwortlichem und Termin fest.

Quellen: John J. Gabarro & John P. Kotter, Harvard Business Review, 1980 (über Best of HBR reprint, January 2005); Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison & Patricia F. Hewlin, Journal of Management Studies 40(6), 2003 (über Authors' manuscript)

Tool öffnen: Schicht­übergabe

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• John J. Gabarro & John P. Kotter, Harvard Business Review, “Managing Your Boss”, 1980 (über Best of HBR reprint, January 2005). https://hbr.org/2005/01/managing-your-boss
• Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison & Patricia F. Hewlin, Journal of Management Studies 40(6), “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don't Communicate Upward and Why”, 2003 (über Authors' manuscript). https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
• George B. Graen & Mary Uhl-Bien, The Leadership Quarterly 6(2), “Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years”, 1995 (über UF/IFAS Extension, Assessing the Relationship between Supervisors and Employees). https://digitalcommons.unl.edu/managementfacpub/57/
• Charlotte R. Gerstner & David V. Day, Journal of Applied Psychology 82(6), “Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues”, 1997. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.6.827
• Hock-Peng Sin, Jennifer D. Nahrgang & Frederick P. Morgeson, Journal of Applied Psychology 94(4), “Understanding why they don't see eye to eye: An examination of leader-member exchange (LMX) agreement”, 2009. https://doi.org/10.1037/a0014827
• James H. Dulebohn, William H. Bommer, Robert C. Liden, Robyn L. Brouer & Gerald R. Ferris, Journal of Management 38(6), “A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange”, 2012. https://doi.org/10.1177/0149206311415280

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.