Erin Meyer ordnet Länder auf acht Skalen ein und warnt, dass eine Position nur neben einer anderen etwas bedeutet. GLOBE fragte Führungskräfte in 62 Gesellschaften, wie es ist und wie es sein sollte; die albanischen beschreiben mehr Loyalität zur Gruppe als die westdeutschen und weniger Planung für die Zukunft. Hofstedes eigene Daten enthalten für Albanien nur zwei Werte. Eine Metaanalyse von 10.632 Teams zeigt Vielfalt als Gewinn und als Last. Eine Skala für kulturelle Intelligenz misst einen Menschen, und eine Karte hilft einem Team, seine Regeln zu vereinbaren.
Management Review · Zweite Serie · November 2026 · Nr. 55
Teams mit vielen Kulturen: eine Landkar te der Unterschiede
Erin Meyers acht Skalen, Albanien und Deutschland in GLOBE, was die Führungskräfte dort für Praxis halten und wollen, eine Metaanalyse von 10.632 Teams, eine Skala für kulturelle Intelligenz und eine Karte für Teamregeln.
- Nr.
- 55
- Seiten
- 10
- Quellen
- 6
- Themen
- Menschen
Stiven CatalystZweite Serie · November 2026
ManagementReview
Management ohne Theater.
Menschen
Teams mit vielen Kulturen:eine Landkarte der Unterschiede
Erin Meyers acht Skalen, Albanien und Deutschland in GLOBE, was die Führungskräfte dort für Praxis halten und wollen, eine Metaanalyse von 10.632 Teams, eine Skala für kulturelle Intelligenz und eine Karte für Teamregeln.
Nr.55
10.632
Teams in 108 Studien: Kulturelle Vielfalt brachte mehr Kreativität und Zufriedenheit, aber auch mehr Sachkonflikte und weniger Zusammenhalt.Stahl et al., 2010
stivencatalyst.com
Nr. 55 · Menschen
In dieser Ausgabe
Immer mehr Teams bestehen aus Menschen, die in verschiedenen Ländern aufgewachsen sind. Die Unterschiede, die wehtun, sind selten die sichtbaren; sie liegen darin, wie Menschen Feedback geben, widersprechen, entscheiden und mit Zeit umgehen. Diese Ausgabe kartiert sie, ohne den Wert eines Landes zum Urteil über einen Menschen zu machen.
- 03TitelthemaEine Frage des Standorts
- 04Die ZahlenAlbanien und Deutschland, nebeneinander
- 05Das ModellWas getan wird, was sein sollte
- 06Was die Forschung sagtGewinn und Last
- 07Wie man es misstDen Menschen messen, nicht den Pass
- 08Werkzeug der AusgabeDie Karte der Teamregeln
- 09QuellenQuellen und Methode
So lesen Sie diese Ausgabe
Zahl
Jede Zahl hat Quelle und Jahr unten auf ihrer Seite.
Unsere Lesart
Wo die Redaktion deutet und nicht die Forschung, steht es dabei.
Praxis
Schritte und Karte sind Vorschläge zum Ausprobieren, keine Forschungsergebnisse.
Titelthema
Eine Fragedes Standor ts
Erin Meyer von INSEAD baute die Culture Map aus acht Skalen, den Führungsverhaltensweisen, bei denen sie kulturelle Lücken am häufigsten findet. Sie stellte sie 2014 in der Harvard Business Review vor und im selben Jahr in einem Buch.
01
Kommunizieren
explizit und wörtlich oder vielschichtig und angedeutet
02
Bewerten
offene oder diplomatische Kritik
03
Überzeugen
erst Prinzipien oder erst Anwendungen
04
Führen
egalitär oder hierarchisch
05
Entscheiden
im Konsens oder von oben
06
Vertrauen
entsteht über die Aufgabe oder über die Beziehung
07
Widersprechen
offene Konfrontation gilt als nützlich oder als schädlich
08
Zeitplanung
linearer oder flexibler Zeitplan
Ein mexikanischer Marketingdirektor bei Heineken in Amsterdam erlebte, dass sein niederländisches Team seine Autorität überging. Ein chinesischer Manager in Monterrey fand die Mexikaner auffallend egalitär. Auf der Skala Führen liegt Mexiko zwischen den Niederlanden und China, also hatten beide recht.
“Entscheidend ist, wo ein Land im Vergleich zu einem anderen steht.”
Quelle: Erin Meyer, Harvard Business Review, 2014
Die beiden Manager sind Meyers Beispiele; ihre echten Namen nennt sie nicht. Die Profile beschreiben eine Gesellschaft als Ganzes, schreibt sie, nicht jeden Menschen darin. Die Beschreibungen der Skalen hat die Redaktion verdichtet.
Die Zahlen
Albanien und Deutschland,nebeneinander
In der GLOBE-Studie (nächste Seite) bewerteten Führungskräfte der mittleren Ebene, wie es in ihrer Gesellschaft ist, von 1 bis 7. Albanien und die westdeutsche Stichprobe in vier ihrer neun Dimensionen, nach den Daten von 2004:
GLOBE-Praxiswerte, 1 bis 7
Hofstedes eigene Daten (2015) enthalten für Albanien nur zwei seiner sechs Werte, auf einer Skala bis 100: Langzeitorientierung 61, gegenüber 83 für Deutschland, und Nachgiebigkeit 15, gegenüber 40. Seine Website rät, die Werte „mit Vorsicht zu genießen“.
Unsere Lesart
Die Grafik beschreibt zwei Länder, nicht Ihre zwei Kollegen.
Quellen: Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman & Vipin Gupta (eds.), Sage, 2004 (über GLOBE Project, society-level data, 2004); Geert Hofstede, 2015
Mittelwerte der Antworten von Führungskräften, keine Beschreibung von Einzelnen; gerundet. „Gruppenloyalität“ ist GLOBEs gruppenbezogener Kollektivismus. Weitere Hofstede-Werte für Albanien im Netz nennen keine veröffentlichte Studie, deshalb lassen wir sie weg.
Mehr im EssayVon Albanien nach Deutschland: Was ich an meiner Art zu führen verändert habe
Das Modell
Was ge tan wird,was sein sollte
Die GLOBE-Studie, von Robert House begründet, befragte mehr als 17.000 Führungskräfte der mittleren Ebene in 62 Gesellschaften zu neun Dimensionen von Kultur, und zwar doppelt: wie es in ihrer Gesellschaft ist und wie es sein sollte. Albanien war eine der 62.
GLOBE-Werte von 1 bis 7, Praxis und Werte
GLOBE zählt Machtdistanz zu den Dimensionen, die niemand will: Die Führungskräfte beider Länder wollen weniger davon. Bei Regeln, der Unsicherheitsvermeidung, trennen sie sich: Die albanischen wollen mehr, die deutschen weniger.
Unsere Lesart
Was Führungskräfte für gelebte Praxis halten und was sein sollte, sind zwei verschiedene Karten. Fragen Sie in einem gemischten Team nach beiden.
Quelle: Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman & Vipin Gupta (eds.), Sage, 2004 (über GLOBE Project, society-level data, 2004)
Werte gerundet aus den GLOBE-Daten auf Gesellschaftsebene (2004); Deutschland ist die westdeutsche Stichprobe. Mittelwerte der Antworten von Führungskräften, nicht jedes Einzelnen.
Was die Forschung sagt
Gewinnund Last
Günter Stahl, Martha Maznevski, Andreas Voigt und Karsten Jonsen werteten 108 Studien mit 10.632 Teams aus. Kulturelle Vielfalt hing nicht direkt mit der Teamleistung zusammen; sie zog die Arbeitsweise der Teams in zwei Richtungen.
Mittlere Korrelation mit kultureller Vielfalt
Der Kontext veränderte das Bild. Vielfältige Teams hatten mehr Konflikte, wenn die Aufgabe komplex war, wenn sie am selben Ort statt verteilt arbeiteten und, entgegen der Hypothese der Autoren, wenn sie schon länger zusammen waren. In größeren Teams litt die Kommunikation.
Unsere Lesart
Zeit allein schließt die Lücken nicht. Jemand muss sie benennen und vereinbaren, wie das Team arbeitet.
Quelle: Günter K. Stahl, Martha L. Maznevski, Andreas Voigt & Karsten Jonsen, Journal of International Business Studies 41(4), 2010
Gewichtete mittlere Korrelationen, nach üblichem Maßstab klein; die Kreativität beruht auf nur 5 Effektgrößen, die soziale Integration auf 22. Das Fazit der Autoren: Vielfalt „kann Gewinn und Last zugleich sein“.
Wie man es misst
Den Menschen messen,nicht den Pass
Soon Ang, Linn Van Dyne und Kollegen entwickelten eine Skala mit 20 Aussagen für kulturelle Intelligenz (CQ), die Fähigkeit, in kulturell gemischten Umgebungen wirksam zu arbeiten. Jede Aussage wird von 1 bis 7 bewertet. Sie prüften sie an 1.360 Personen, dann in drei Studien mit 794 Personen in den USA und Singapur.
01
Metakognitiv
prüfen, was man über eine Kultur zu wissen glaubt, während man mit ihr zu tun hat
02
Kognitiv
Werte, Sprachen und die Regeln der Gesten anderswo kennen
03
Motivational
Freude am Kontakt und Zutrauen, sich anzupassen
04
Verhalten
Tempo, Pausen und Gesten ändern, wenn die Lage es verlangt
Die Teile sagten Verschiedenes voraus: die ersten beiden kulturelles Urteil und Entscheidungen, die letzten beiden die Anpassung an eine neue Kultur, der erste und der letzte die Leistung bei der Aufgabe.
Hypothetisches Beispiel, ein Check nach Besprechungen
- Methode
- jedes Mitglied schreibt Entscheidung und nächsten Schritt in eine Zeile
- Sechs Besprechungen
- 21 von 30 Zeilen stimmten überein
Die Lücke zeigt, wo ein „Ja“ nur „Ich habe Sie gehört“ hieß. Die Zahlen sind erfunden.
Quelle: Soon Ang, Linn Van Dyne, Christine Koh, K. Yee Ng, Klaus J. Templer, Cheryl Tay & N. Anand Chandrasekar, Management and Organization Review 3(3), 2007 (über Abstract at Crossref; items at FernUniversität in Hagen)
CQ ist eine Selbsteinschätzung eines Menschen, anders als die Länderwerte auf den vorigen Seiten. Die Zusammenfassungen der Aussagen und der Check nach Besprechungen stammen von der Redaktion.
Mehr im EssayTeams mit vielen Sprachen und vielen Herkunftsländern
Werkzeug der Ausgabe
Die Kar te derTeamregeln
Jeanne Brett, Kristin Behfar und Mary Kern fanden, dass die erfolgreichsten multikulturellen Teams, die sie untersuchten, sich anpassten, den Zuschnitt des Teams änderten, früh Regeln durch eine Führungskraft setzen ließen und nur als letztes Mittel jemanden gehen ließen. Eine Führungskraft sagte den Mitgliedern, sie seien wegen ihrer Fachkenntnis ausgewählt worden, nicht wegen ihres Englischs. Füllen Sie die Karte in der ersten Woche gemeinsam aus.
01Arbeitssprachewelche, und was immer schriftlich festgehalten wird
02Wenn etwas nicht stimmtunter vier Augen oder in der Gruppe, wie direkt
03Widersprechenwie man in der Besprechung widerspricht; wer die Stillen fragt
04Entscheidenwer was entscheidet und wann eine Entscheidung gilt
05Zeitwas „pünktlich“ und „Frist“ hier bedeuten
06Verständnis prüfenzeigen lassen, wie man es machen würde, statt „Verstanden?“
Quellen: Jeanne Brett, Kristin Behfar & Mary C. Kern, Harvard Business Review, 2006; Erin Meyer, Harvard Business Review, 2014
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach dem Eingreifen der Führung bei Brett, Behfar und Kern und Meyers acht Skalen. Überarbeiten Sie sie, wenn jemand neu ins Team kommt.
Tool öffnen: Schichtübergabestivencatalyst.com/de/tools/shift-handover/
Quellen und Methode
Jede Zahlhat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Navigating the Cultural MinefieldErin Meyer, Harvard Business Review, 2014https://hbr.org/2014/05/navigating-the-cultural-minefield
- Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 SocietiesRobert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman & Vipin Gupta (eds.), Sage, 2004 · über GLOBE Project, society-level data, 2004https://globeproject.com/study_2004_2007
- Dimension data matrix: six dimensions as in Cultures and Organizations, 3rd ed. (version 2015 12 08)Geert Hofstede, 2015https://geerthofstede.com/research-and-vsm/dimension-data-matrix/
- Unraveling the effects of cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groupsGünter K. Stahl, Martha L. Maznevski, Andreas Voigt & Karsten Jonsen, Journal of International Business Studies 41(4), 2010https://doi.org/10.1057/jibs.2009.85
- Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making, Cultural Adaptation and Task PerformanceSoon Ang, Linn Van Dyne, Christine Koh, K. Yee Ng, Klaus J. Templer, Cheryl Tay & N. Anand Chandrasekar, Management and Organization Review 3(3), 2007 · über Abstract at Crossref; items at FernUniversität in Hagenhttps://doi.org/10.1111/j.1740-8784.2007.00082.x
- Managing Multicultural TeamsJeanne Brett, Kristin Behfar & Mary C. Kern, Harvard Business Review, 2006https://hbr.org/2006/11/managing-multicultural-teams
Redaktionelle Methode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
ManagementReview
Management ohne Theater.
Jede Ausgabe eine Führungsfrage, geprüft an der besten Forschung.
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Management Review · Nr. 55 · November 2026 · Stiven Catalyst
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Management Review · Nr. 55
Die Zahlen der Ausgabe
Die Grafiken der gedruckten Seiten, mit ihren Quellen.
Quelle: Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman & Vipin Gupta (eds.), Sage, 2004 (über GLOBE Project, society-level data, 2004)
Quelle: Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman & Vipin Gupta (eds.), Sage, 2004 (über GLOBE Project, society-level data, 2004)
Quelle: Günter K. Stahl, Martha L. Maznevski, Andreas Voigt & Karsten Jonsen, Journal of International Business Studies 41(4), 2010
Der ganze Text Die Ausgabe als Text lesen Zum Lesen auf kleinen Bildschirmen, zum Suchen oder mit Screenreader. Dieselben Worte, ohne die Seitengestaltung.
In dieser Ausgabe
Immer mehr Teams bestehen aus Menschen, die in verschiedenen Ländern aufgewachsen sind. Die Unterschiede, die wehtun, sind selten die sichtbaren; sie liegen darin, wie Menschen Feedback geben, widersprechen, entscheiden und mit Zeit umgehen. Diese Ausgabe kartiert sie, ohne den Wert eines Landes zum Urteil über einen Menschen zu machen.
Erin Meyer ordnet Länder auf acht Skalen ein und warnt, dass eine Position nur neben einer anderen etwas bedeutet. GLOBE fragte Führungskräfte in 62 Gesellschaften, wie es ist und wie es sein sollte; die albanischen beschreiben mehr Loyalität zur Gruppe als die westdeutschen und weniger Planung für die Zukunft. Hofstedes eigene Daten enthalten für Albanien nur zwei Werte. Eine Metaanalyse von 10.632 Teams zeigt Vielfalt als Gewinn und als Last. Eine Skala für kulturelle Intelligenz misst einen Menschen, und eine Karte hilft einem Team, seine Regeln zu vereinbaren.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Eine Frage des Standor ts
Erin Meyer von INSEAD baute die Culture Map aus acht Skalen, den Führungsverhaltensweisen, bei denen sie kulturelle Lücken am häufigsten findet. Sie stellte sie 2014 in der Harvard Business Review vor und im selben Jahr in einem Buch.
- Kommunizieren. explizit und wörtlich oder vielschichtig und angedeutet
- Bewe
r ten. offene oder diplomatische Kritik - Übe
r zeugen. erst Prinzipien oder erst Anwendungen - Führen. egalitär oder hierarchisch
- Entscheiden. im Konsens oder von oben
- Ve
r trauen. entsteht über die Aufgabe oder über die Beziehung - Widersprechen. offene Konfrontation gilt als nützlich oder als schädlich
- Zeitplanung. linearer oder flexibler Zeitplan
Ein mexikanischer Marketingdirektor bei Heineken in Amsterdam erlebte, dass sein niederländisches Team seine Autorität überging. Ein chinesischer Manager in Monterrey fand die Mexikaner auffallend egalitär. Auf der Skala Führen liegt Mexiko zwischen den Niederlanden und China, also hatten beide recht.
Entscheidend ist, wo ein Land im Vergleich zu einem anderen steht.
Die beiden Manager sind Meyers Beispiele; ihre echten Namen nennt sie nicht. Die Profile beschreiben eine Gesellschaft als Ganzes, schreibt sie, nicht jeden Menschen darin. Die Beschreibungen der Skalen hat die Redaktion verdichtet.
Quelle: Erin Meyer, Harvard Business Review, 2014
Die Zahlen
Albanien und Deutschland, nebeneinander
In der GLOBE-Studie (nächste Seite) bewerteten Führungskräfte der mittleren Ebene, wie es in ihrer Gesellschaft ist, von 1 bis 7. Albanien und die westdeutsche Stichprobe in vier ihrer neun Dimensionen, nach den Daten von 2004:
GLOBE-Praxiswerte, 1 bis 7: Gruppenloyalität: Albanien 5,7, Deutschland 4,0; Humanorientierung: Albanien 4,6, Deutschland 3,2; Leistung: Albanien 4,8, Deutschland 4,2; Zukunftsorientierung: Albanien 3,9, Deutschland 4,3.
Hofstedes eigene Daten (2015) enthalten für Albanien nur zwei seiner sechs Werte, auf einer Skala bis 100: Langzeitorientierung 61, gegenüber 83 für Deutschland, und Nachgiebigkeit 15, gegenüber 40. Seine Website rät, die Werte „mit Vorsicht zu genießen“.
Unsere Lesar t
Die Grafik beschreibt zwei Länder, nicht Ihre zwei Kollegen.
Mittelwerte der Antworten von Führungskräften, keine Beschreibung von Einzelnen; gerundet. „Gruppenloyalität“ ist GLOBEs gruppenbezogener Kollektivismus. Weitere Hofstede-Werte für Albanien im Netz nennen keine veröffentlichte Studie, deshalb lassen wir sie weg.
Quellen: Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman & Vipin Gupta (eds.), Sage, 2004 (über GLOBE Project, society-level data, 2004); Geert Hofstede, 2015
Mehr im Essay: Von Albanien nach Deutschland: Was ich an meiner Art zu führen verändert habe
Das Modell
Was ge tan wird, was sein sollte
Die GLOBE-Studie, von Robert House begründet, befragte mehr als 17.000 Führungskräfte der mittleren Ebene in 62 Gesellschaften zu neun Dimensionen von Kultur, und zwar doppelt: wie es in ihrer Gesellschaft ist und wie es sein sollte. Albanien war eine der 62.
GLOBE-Werte von 1 bis 7, Praxis und Werte: Macht · Albanien: Ist 4,6, Soll 3,5; Macht · Deutschland: Ist 5,3, Soll 2,5; Regeln · Albanien: Ist 4,6, Soll 5,4; Regeln · Deutschland: Ist 5,2, Soll 3,3.
GLOBE zählt Machtdistanz zu den Dimensionen, die niemand will: Die Führungskräfte beider Länder wollen weniger davon. Bei Regeln, der Unsicherheitsvermeidung, trennen sie sich: Die albanischen wollen mehr, die deutschen weniger.
Unsere Lesar t
Was Führungskräfte für gelebte Praxis halten und was sein sollte, sind zwei verschiedene Karten. Fragen Sie in einem gemischten Team nach beiden.
Werte gerundet aus den GLOBE-Daten auf Gesellschaftsebene (2004); Deutschland ist die westdeutsche Stichprobe. Mittelwerte der Antworten von Führungskräften, nicht jedes Einzelnen.
Quelle: Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman & Vipin Gupta (eds.), Sage, 2004 (über GLOBE Project, society-level data, 2004)
Was die Forschung sagt
Gewinn und Last
Günter Stahl, Martha Maznevski, Andreas Voigt und Karsten Jonsen werteten 108 Studien mit 10.632 Teams aus. Kulturelle Vielfalt hing nicht direkt mit der Teamleistung zusammen; sie zog die Arbeitsweise der Teams in zwei Richtungen.
Mittlere Korrelation mit kultureller Vielfalt: Kreativität +0,16, Zufriedenheit +0,15, Sachkonflikt +0,10, Soziale Integration −0,07.
Der Kontext veränderte das Bild. Vielfältige Teams hatten mehr Konflikte, wenn die Aufgabe komplex war, wenn sie am selben Ort statt verteilt arbeiteten und, entgegen der Hypothese der Autoren, wenn sie schon länger zusammen waren. In größeren Teams litt die Kommunikation.
Unsere Lesar t
Zeit allein schließt die Lücken nicht. Jemand muss sie benennen und vereinbaren, wie das Team arbeitet.
Gewichtete mittlere Korrelationen, nach üblichem Maßstab klein; die Kreativität beruht auf nur 5 Effektgrößen, die soziale Integration auf 22. Das Fazit der Autoren: Vielfalt „kann Gewinn und Last zugleich sein“.
Quelle: Günter K. Stahl, Martha L. Maznevski, Andreas Voigt & Karsten Jonsen, Journal of International Business Studies 41(4), 2010
Wie man es misst
Den Menschen messen, nicht den Pass
Soon Ang, Linn Van Dyne und Kollegen entwickelten eine Skala mit 20 Aussagen für kulturelle Intelligenz (CQ), die Fähigkeit, in kulturell gemischten Umgebungen wirksam zu arbeiten. Jede Aussage wird von 1 bis 7 bewertet. Sie prüften sie an 1.360 Personen, dann in drei Studien mit 794 Personen in den USA und Singapur.
- M
e takognitiv. prüfen, was man über eine Kultur zu wissen glaubt, während man mit ihr zu tun hat - Kognitiv. Werte, Sprachen und die Regeln der Gesten anderswo kennen
- Motivational. Freude am Kontakt und Zutrauen, sich anzupassen
- Verhalten. Tempo, Pausen und Gesten ändern, wenn die Lage es verlangt
Die Teile sagten Verschiedenes voraus: die ersten beiden kulturelles Urteil und Entscheidungen, die letzten beiden die Anpassung an eine neue Kultur, der erste und der letzte die Leistung bei der Aufgabe.
Hypothe tisches Beispiel, ein Check nach Besprechungen
- M
e thode: jedes Mitglied schreibt Entscheidung und nächsten Schritt in eine Zeile - Sechs Besprechungen: 21 von 30 Zeilen stimmten überein
Die Lücke zeigt, wo ein „Ja“ nur „Ich habe Sie gehört“ hieß. Die Zahlen sind erfunden.
CQ ist eine Selbsteinschätzung eines Menschen, anders als die Länderwerte auf den vorigen Seiten. Die Zusammenfassungen der Aussagen und der Check nach Besprechungen stammen von der Redaktion.
Quelle: Soon Ang, Linn Van Dyne, Christine Koh, K. Yee Ng, Klaus J. Templer, Cheryl Tay & N. Anand Chandrasekar, Management and Organization Review 3(3), 2007 (über Abstract at Crossref; items at FernUniversität in Hagen)
Mehr im Essay: Teams mit vielen Sprachen und vielen Herkunftsländern
Werkzeug der Ausgabe
Die Kar te der Teamregeln
Jeanne Brett, Kristin Behfar und Mary Kern fanden, dass die erfolgreichsten multikulturellen Teams, die sie untersuchten, sich anpassten, den Zuschnitt des Teams änderten, früh Regeln durch eine Führungskraft setzen ließen und nur als letztes Mittel jemanden gehen ließen. Eine Führungskraft sagte den Mitgliedern, sie seien wegen ihrer Fachkenntnis ausgewählt worden, nicht wegen ihres Englischs. Füllen Sie die Karte in der ersten Woche gemeinsam aus.
- Arbeitssprache welche, und was immer schriftlich festgehalten wird
- Wenn
e twas nicht stimmt unter vier Augen oder in der Gruppe, wie direkt - Widersprechen wie man in der Besprechung widerspricht; wer die Stillen fragt
- Entscheiden wer was entscheidet und wann eine Entscheidung gilt
- Zeit was „pünktlich“ und „Frist“ hier bedeuten
- Verständnis prüfen zeigen lassen, wie man es machen würde, statt „Verstanden?“
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach dem Eingreifen der Führung bei Brett, Behfar und Kern und Meyers acht Skalen. Überarbeiten Sie sie, wenn jemand neu ins Team kommt.
Quellen: Jeanne Brett, Kristin Behfar & Mary C. Kern, Harvard Business Review, 2006; Erin Meyer, Harvard Business Review, 2014
Tool öffnen: Schichtübergabe
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Erin Meyer, Harvard Business Review, “Navigating the Cultural Minefield”, 2014. https://hbr.org/2014/05/navigating-the-cultural-minefield
- Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman & Vipin Gupta (eds.), Sage, “Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies”, 2004 (über GLOBE Project, society-level data, 2004). https://globeproject.com/study_2004_2007
- Geert Hofstede, “Dimension data matrix: six dimensions as in Cultures and Organizations, 3rd ed. (version 2015 12 08)”, 2015. https://geerthofstede.com/research-and-vsm/dimension-data-matrix/
- Günter K. Stahl, Martha L. Maznevski, Andreas Voigt & Karsten Jonsen, Journal of International Business Studies 41(4), “Unraveling the effects of cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups”, 2010. https://doi.org/10.1057/jibs.2009.85
- Soon Ang, Linn Van Dyne, Christine Koh, K. Yee Ng, Klaus J. Templer, Cheryl Tay & N. Anand Chandrasekar, Management and Organization Review 3(3), “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making, Cultural Adaptation and Task Performance”, 2007 (über Abstract at Crossref; items at FernUniversität in Hagen). https://doi.org/10.1111/j.1740-8784.2007.00082.x
- Jeanne Brett, Kristin Behfar & Mary C. Kern, Harvard Business Review, “Managing Multicultural Teams”, 2006. https://hbr.org/2006/11/managing-multicultural-teams
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
Management Review · Monatsausgabe
