Mbledhja ku vendimi mbeti jetim: anatomia e një organizate ku të gjithë flasin dhe askush nuk vendos

Në orën nëntë, të gjithë ishin në sallë.

Drejtori në krye të tavolinës. Menaxherët me laptopët e hapur. Përgjegjësit e departamenteve me raportet përpara. Në ekran shfaqej problemi që kishte shkaktuar mbledhjen: një dështim operacional që ishte përsëritur disa herë dhe që tashmë po ndikonte te rezultatet.

Për dy orë u fol për shkaqet.

U analizuan gabimet. U përmend mungesa e komunikimit. U diskutuan procedurat. Dikush kërkoi më shumë trajnim. Një tjetër sugjeroi një sistem të ri kontrolli. Të gjithë ranë dakord se situata nuk mund të vazhdonte kështu.

Në fund, drejtori mbylli laptopin.

„Shumë mirë. Besoj se patëm një diskutim produktiv.“

Të gjithë pohuan me kokë.

Karriget u shtynë. Laptopët u mbyllën. Njerëzit u kthyen në zyrat e tyre.

Problemi mbeti aty.

Askush nuk kishte marrë përsipër një vendim. Askush nuk kishte përcaktuar çfarë duhej ndryshuar, kush do ta bënte dhe deri kur.

Megjithatë, mbledhja kishte përfunduar me sukses.

Të paktën sipas kalendarit.

Ekziston një lloj burokracie që nuk ka nevojë për formularë, vula apo korridore të gjata administrate.

Ajo mund të zhvillohet brenda një organizate moderne, me ekrane inteligjente, platforma bashkëpunimi dhe njerëz që përdorin me mjeshtëri gjuhën e menaxhimit bashkëkohor.

Ka objektiva, tregues performance, analiza dhe prezantime të përgatitura me kujdes.

I mungon vetëm një gjë.

Dikush që të marrë përgjegjësinë për atë që duhet bërë.

Në organizata të tilla, problemi rrallë mohohet. Përkundrazi, ai diskutohet me një seriozitet të admirueshëm. Shpërndahet me email, regjistrohet në raporte, futet në agjendë dhe kalon nga një takim në tjetrin.

Me çdo kalim fiton një dokument të ri.

Jo domosdoshmërisht një zgjidhje.

Dhe sa më gjatë të zgjasë ky proces, aq më shumë krijohet përshtypja se dikush po merret me të.

Sepse njerëzit janë të zënë.

Kalendari është plot. Diskutimet janë të gjata. Dokumentet përditësohen. Të gjithë mund të tregojnë se kanë marrë pjesë në një përpjekje serioze.

Vetëm realiteti operacional vazhdon të sillet sikur asgjë nuk ka ndodhur.

Por do të ishte shumë e lehtë t'ia ngarkonim fajin mbledhjeve.

Një mbledhje mund të jetë ndër mjetet më të dobishme të drejtimit. Ajo bashkon njohuri që një individ nuk i zotëron, nxjerr në dritë rreziqe që mund të mos jenë vënë re dhe u jep njerëzve mundësinë të kundërshtojnë një vendim përpara se ai të shkaktojë pasoja.

Ka probleme që nuk zgjidhen me një urdhër të shpejtë.

Ka vendime që kërkojnë të dhëna shtesë, konsultim teknik dhe kohë për të kuptuar pasojat.

Të kërkosh më shumë informacion nuk është dobësi.

Të refuzosh një vendim të nxituar mund të jetë shenjë përgjegjësie.

Problemi fillon kur nevoja për kujdes kthehet në justifikim për të mos vendosur kurrë.

Kur çdo përgjigje prodhon një kërkesë të re për analizë. Kur çdo propozim duhet të shqyrtohet nga një komision tjetër. Kur askush nuk mund të shpjegojë çfarë informacioni mungon realisht dhe pse ai është i domosdoshëm.

Në atë moment, organizata nuk po përpiqet më të zvogëlojë pasigurinë.

Po përpiqet të jetojë me të, pa mbajtur përgjegjësi për pasojat.

Dhe kjo është një formë vendimmarrjeje në vetvete.

Sepse edhe mosveprimi është një zgjedhje.

Vetëm se zakonisht është zgjedhja për të cilën askush nuk dëshiron të firmosë.

Në shumë mbledhje ekziston një fjali që tingëllon si zgjidhje:

„Duhet ta përmirësojmë komunikimin.“

Është një fjali e përshtatshme. E pranueshme për të gjithë. Rrallë krijon kundërshtime.

Askush nuk dëshiron të dalë publikisht kundër komunikimit.

Por çfarë do të thotë konkretisht?

Kush duhet t'i komunikojë çfarë, kujt dhe në cilin moment? Cili informacion nuk po mbërrin? Çfarë ndodh kur ai mungon? Kush e kontrollon nëse ndryshimi ka funksionuar?

Pa këto përgjigje, përmirësimi i komunikimit nuk është plan.

Është një dëshirë e formuluar në gjuhë profesionale.

E njëjta gjë ndodh me shprehje si „duhet të jemi më proaktivë“, „duhet të forcojmë bashkëpunimin“ apo „duhet të rrisim ndërgjegjësimin“.

Fjalë të rregullta. Fjalë që mund të vendosen në çdo prezantim.

Por një organizatë nuk ndryshon sepse ka mësuar ta përshkruajë bukur problemin.

Ndryshon kur dikush merr përsipër ta trajtojë atë, me një përgjegjësi të qartë dhe një rezultat që mund të verifikohet.

Në të kundërt, gjuha e menaxhimit fillon të kryejë një funksion të çuditshëm.

Nuk shërben më për ta bërë veprimin të kuptueshëm.

Shërben për ta zëvendësuar atë.

Ka edhe një arsye më njerëzore pse vendimet mbeten pa zot.

Frika.

Një vendim krijon mundësinë e gabimit. Dhe gabimi mund të ketë pasoja për reputacionin, karrierën apo marrëdhëniet me eprorët.

Ndërsa një diskutim, sado i gjatë, rrallë e ekspozon dikë në të njëjtën mënyrë.

Mund të mbështesësh një propozim pa marrë përsipër zbatimin. Mund të shprehësh rezerva pa ofruar alternativë. Mund të kërkosh një analizë tjetër dhe të dukesh i matur.

Nëse situata përmirësohet, të gjithë mund të kujtojnë kontributin e tyre.

Nëse përkeqësohet, secili mund të kujtojë paralajmërimin që kishte bërë.

Kështu, procesi kolektiv fillon t'u ofrojë individëve një mbrojtje që përgjegjësia personale nuk ua garanton.

Por frika nuk lind gjithmonë nga mungesa e karakterit.

Ndonjëherë organizata vetë e ka krijuar atë.

Kur drejtuesit ndëshkojnë çdo vendim që rezulton i pasaktë, edhe kur është marrë me informacionin më të mirë të disponueshëm, njerëzit mësojnë të mos vendosin.

Kur një menaxher ka përgjegjësi për rezultatet, por nuk ka autoritet për të ndryshuar procesin, ai mëson ta kalojë problemin në një nivel tjetër.

Kur një organizatë kërkon iniciativë, por për çdo ndryshim domethënës kërkon miratimin e pesë personave, ajo nuk po zhvillon drejtues.

Po trajnon njerëz që dinë të presin.

Dhe pritja, me kalimin e kohës, bëhet pjesë e kulturës.

Për këtë arsye, përgjegjësia nuk mund të vendoset vetëm duke shkruar një emër pranë një detyre.

Njeriu duhet të ketë autoritetin, mjetet dhe informacionin e nevojshëm për ta përmbushur atë.

Nuk mund t'i kërkosh një përgjegjësi operative dikujt që nuk mund të ndryshojë asnjë element të operacionit.

Nuk mund ta shpallësh një punonjës përgjegjës për një problem që kërkon vendime jashtë kompetencave të tij.

Dhe nuk mund ta quash delegim një situatë ku drejtuesi ia kalon vartësit pasojat, por ruan për vete çdo të drejtë vendimmarrjeje.

Kjo nuk është shpërndarje përgjegjësie.

Është shpërndarje rreziku drejt njerëzve që kanë më pak pushtet për ta kontrolluar.

Një organizatë serioze duhet të përcaktojë jo vetëm kush është përgjegjës, por edhe cilat vendime mund të marrë ai person pa kërkuar leje për çdo hap.

Sepse përgjegjësia pa autoritet është një premtim që njeriu nuk ka gjithmonë mundësi ta mbajë.

Ndërsa autoriteti pa përgjegjësi është një privilegj që organizata mund ta paguajë shumë shtrenjtë.

Le të kthehemi te mbledhja.

I njëjti problem. Të njëjtët njerëz. Të njëjtat vështirësi.

Por këtë herë, përpara se të mbyllet diskutimi, dikush bën disa pyetje.

Çfarë kemi vendosur?

Kush është përgjegjës për zbatimin?

Çfarë mbetet ende e paqartë?

Kur do ta kontrollojmë rezultatin?

Pyetje të zakonshme, pothuajse të mërzitshme në thjeshtësinë e tyre.

Megjithatë, ato mund ta ndryshojnë krejtësisht natyrën e takimit.

Sepse detyrojnë dallimin mes asaj që është thënë dhe asaj që është marrë përsipër.

Ndoshta përgjigjja do të jetë se nuk ka ende informacion të mjaftueshëm për një vendim përfundimtar.

Edhe kjo është e pranueshme.

Por atëherë duhet të dihet kush do ta sigurojë informacionin, çfarë duhet të zbulojë dhe kur do të merret vendimi pasues.

Ndoshta do të dalë se problemi kërkon miratim nga drejtoria.

Atëherë duhet përcaktuar kush do ta paraqesë kërkesën, cilat janë alternativat dhe kur pritet një përgjigje.

Ndoshta zgjidhja e propozuar nuk funksionon.

Atëherë ajo duhet rishikuar.

Por të paktën organizata do të ketë një proces ku njerëzit mund të dallojnë përparimin nga përsëritja.

Sepse një problem që vazhdon të mbetet i pazgjidhur mund të jetë tregues i një sfide reale.

Një problem që vazhdon të diskutohet pa asnjë hap të përcaktuar është tregues i një drejtimi që nuk po e përmbush detyrën e vet.

Kjo bëhet edhe më e qartë kur një gabim përsëritet.

Herën e parë mund të jetë rastësi.

Herën e dytë mund të tregojë një dobësi në proces.

Por nëse i njëjti problem është diskutuar disa herë, janë shkruar procesverbale dhe janë shpërndarë rekomandime, ndërsa në terren nuk ka ndryshuar asgjë, atëherë duhet hetuar edhe mënyra se si organizata merr vendime.

Sepse problemi i parë është tashmë vetëm gjysma e historisë.

Gjysma tjetër është paaftësia për ta trajtuar.

Kjo është arsyeja pse një drejtues nuk duhet të kënaqet me numrin e mbledhjeve të zhvilluara, pjesëmarrjen e departamenteve apo cilësinë e prezantimeve.

Duhet të kërkojë gjurmën që ato lënë në realitet.

Çfarë vendimi u mor? Çfarë ndryshoi? A u krye detyra? A funksionoi ndërhyrja? Çfarë mësuam kur rezultati nuk ishte ai që prisnim?

Këtu fillon të dallohet menaxhimi nga administrimi i pafund i diskutimeve.

Jo te aftësia për të pasur gjithmonë përgjigjen e saktë.

Por te gatishmëria për të ndërtuar një rrugë të përgjegjshme drejt saj.

Një drejtues që vendos mund të gabojë.

Madje mund të gabojë rëndë.

Prandaj vendimet e rëndësishme duhen shqyrtuar, kundërshtuar kur ka arsye dhe korrigjuar kur faktet ndryshojnë.

Por një drejtues që e shndërron çdo çështje në diskutim të pafund krijon një problem tjetër: ai e privon organizatën nga mundësia për të mësuar përmes veprimit.

Sepse një vendim i marrë, i zbatuar dhe i vlerësuar prodhon njohuri, edhe kur rezultati është i dobët.

Një vendim i shtyrë vazhdimisht prodhon kryesisht pritje.

Dhe pritja ka koston e saj.

E paguajnë punonjësit që përballen çdo ditë me të njëjtin problem.

E paguajnë klientët që nuk e dinë se shqetësimi i tyre është diskutuar në tri mbledhje.

E paguajnë edhe njerëzit e aftë, të cilët dalëngadalë lodhen duke propozuar zgjidhje që nuk marrin kurrë përgjigje.

Në fund, ata mund të pushojnë së propozuari.

Jo sepse nuk u intereson më puna.

Por sepse kanë kuptuar se organizata është më e interesuar të dëgjojë problemin sesa të marrë përgjegjësinë për zgjidhjen e tij.

Ka një moment të veçantë në çdo mbledhje.

Është ai çast i shkurtër përpara se njerëzit të ngrihen nga tavolina.

Diskutimi ka përfunduar. Argumentet janë dëgjuar. Të gjithë e kanë thënë mendimin e tyre.

Në atë moment, drejtuesi mund të bëjë një pyetje që vlen më shumë se shumë faqe procesverbali:

„Kush e merr përsipër?“

Mund të ketë heshtje.

Dikush mund të shikojë dokumentet. Një tjetër orën. Mund të dalë se personi që duhet të vendosë nuk është fare në sallë.

Edhe kjo është një e vërtetë e dobishme për t'u zbuluar.

Sepse heshtja, ndonjëherë, tregon më shumë për një organizatë sesa gjithë fjalimet që e kanë paraprirë.

Nëse askush nuk ka autoritetin për të marrë përgjegjësinë, drejtimi duhet ta zgjidhë atë boshllëk.

Nëse autoriteti ekziston, por askush nuk dëshiron ta përdorë, atëherë duhet shqyrtuar kultura që e ka bërë vendimmarrjen kaq të frikshme.

Dhe nëse përgjegjësia është e qartë, por vazhdimisht shmanget, duhet të ketë llogaridhënie.

Pa këto dallime, organizata do të vazhdojë të mbajë mbledhje gjithnjë e më profesionale për probleme gjithnjë e më të vjetra.

Në fund të fundit, një mbledhje nuk ka dështuar sepse njerëzit nuk kanë arritur të bien dakord.

Mund të ketë mendime të ndryshme, kundërshtime të forta dhe pyetje që mbeten të hapura.

Ajo dështon kur të gjithë largohen pa e ditur se çfarë ndodh më pas.

Sepse një problem nuk bëhet përgjegjësi kolektive vetëm ngaqë është diskutuar nga shumë njerëz.

Dhe ndoshta kjo është ironia më e madhe e disa organizatave moderne:

Kanë mësuar të dokumentojnë çdo vendim që marrin, por jo të mbajnë përgjegjësi për vendimet që shmangin.

Në sallën e mbledhjeve, të gjithë kishin një vend të caktuar.

Vetëm vendimi kishte mbetur pa të zot.

Dhe kur problemi u kthye përsëri, askush nuk u habit.

Fundja, ishte diskutuar.