Die Besprechung, in der die Entscheidung zur Waise wurde: Anatomie einer Organisation, in der alle reden und keiner entscheidet

Um neun Uhr waren alle im Raum.

Der Direktor am Kopf des Tisches. Die Manager mit aufgeklappten Laptops. Die Abteilungsleiter mit ihren Berichten vor sich. Auf dem Bildschirm stand das Problem, das die Besprechung ausgelöst hatte: ein operativer Ausfall, der sich mehrfach wiederholt hatte und bereits die Ergebnisse beeinflusste.

Zwei Stunden lang wurde über Ursachen gesprochen.

Fehler wurden analysiert. Mangelnde Kommunikation wurde erwähnt. Verfahren wurden diskutiert. Jemand verlangte mehr Schulung. Ein anderer schlug ein neues Kontrollsystem vor. Alle waren sich einig, dass es so nicht weitergehen konnte.

Am Ende klappte der Direktor den Laptop zu.

„Sehr gut. Ich denke, wir hatten eine produktive Diskussion.“

Alle nickten.

Stühle wurden gerückt. Laptops zugeklappt. Die Leute gingen zurück in ihre Büros.

Das Problem blieb, wo es war.

Niemand hatte eine Entscheidung übernommen. Niemand hatte festgelegt, was sich ändern musste, wer es tun würde und bis wann.

Dennoch war die Besprechung erfolgreich zu Ende gegangen.

Zumindest laut Kalender.

Es gibt eine Art Bürokratie, die weder Formulare noch Stempel noch lange Verwaltungsflure braucht.

Sie kann in einer modernen Organisation gedeihen, mit smarten Bildschirmen, Kollaborationsplattformen und Menschen, die die Sprache des zeitgenössischen Managements meisterhaft beherrschen.

Es gibt Ziele, Kennzahlen, Analysen und sorgfältig vorbereitete Präsentationen.

Nur eines fehlt.

Jemand, der Verantwortung für das übernimmt, was getan werden muss.

In solchen Organisationen wird das Problem selten geleugnet. Im Gegenteil, es wird mit bewundernswertem Ernst besprochen. Es wird per E-Mail verteilt, in Berichten erfasst, auf die Tagesordnung gesetzt und von einem Termin zum nächsten weitergereicht.

Bei jeder Runde bekommt es ein neues Dokument.

Nicht unbedingt eine Lösung.

Und je länger dieser Prozess dauert, desto stärker entsteht der Eindruck, jemand kümmere sich darum.

Denn die Leute sind beschäftigt.

Der Kalender ist voll. Die Diskussionen sind lang. Die Dokumente werden aktualisiert. Alle können zeigen, dass sie an einer ernsthaften Anstrengung beteiligt waren.

Nur die operative Wirklichkeit verhält sich weiter, als sei nichts geschehen.

Aber es wäre zu einfach, den Besprechungen die Schuld zu geben.

Eine Besprechung kann eines der nützlichsten Führungsinstrumente sein. Sie führt Wissen zusammen, das ein Einzelner nicht hat, bringt Risiken ans Licht, die vielleicht unbemerkt geblieben wären, und gibt den Menschen die Möglichkeit, einer Entscheidung zu widersprechen, bevor sie Folgen hat.

Es gibt Probleme, die sich nicht mit einem schnellen Befehl lösen lassen.

Es gibt Entscheidungen, die zusätzliche Daten, technische Beratung und Zeit zum Verstehen der Folgen brauchen.

Mehr Informationen zu verlangen ist keine Schwäche.

Eine übereilte Entscheidung abzulehnen kann ein Zeichen von Verantwortung sein.

Das Problem beginnt, wenn das Bedürfnis nach Sorgfalt zur Ausrede wird, nie zu entscheiden.

Wenn jede Antwort eine neue Analyseanfrage erzeugt. Wenn jeder Vorschlag von noch einem Gremium geprüft werden muss. Wenn niemand erklären kann, welche Information wirklich fehlt und warum sie unverzichtbar ist.

In diesem Moment versucht die Organisation nicht mehr, Unsicherheit zu verringern.

Sie versucht, mit ihr zu leben, ohne für die Folgen einzustehen.

Und das ist selbst eine Form des Entscheidens.

Denn auch Nichthandeln ist eine Wahl.

Nur ist es meist die Wahl, die niemand unterschreiben will.

In vielen Besprechungen gibt es einen Satz, der wie eine Lösung klingt:

„Wir müssen die Kommunikation verbessern.“

Ein bequemer Satz. Für alle annehmbar. Er ruft selten Widerspruch hervor.

Niemand will sich öffentlich gegen Kommunikation stellen.

Aber was heißt das konkret?

Wer muss wem was wann mitteilen? Welche Information kommt nicht an? Was geschieht, wenn sie fehlt? Wer prüft, ob die Änderung gewirkt hat?

Ohne diese Antworten ist Kommunikation verbessern kein Plan.

Es ist ein Wunsch in Fachsprache.

Dasselbe gilt für Wendungen wie „wir müssen proaktiver sein“, „wir müssen die Zusammenarbeit stärken“ oder „wir müssen das Bewusstsein schärfen“.

Richtige Worte. Worte, die in jede Präsentation passen.

Aber eine Organisation verändert sich nicht, weil sie gelernt hat, ihr Problem schön zu beschreiben.

Sie verändert sich, wenn jemand es übernimmt, mit klarer Verantwortung und einem überprüfbaren Ergebnis.

Sonst beginnt die Sprache des Managements, eine seltsame Funktion zu erfüllen.

Sie dient nicht mehr dazu, Handeln verständlich zu machen.

Sie dient dazu, es zu ersetzen.

Es gibt auch einen menschlicheren Grund, warum Entscheidungen ohne Besitzer bleiben.

Angst.

Eine Entscheidung schafft die Möglichkeit des Irrtums. Und ein Irrtum kann Folgen für Ruf, Karriere oder die Beziehung zu Vorgesetzten haben.

Eine Diskussion, so lang sie sei, exponiert selten jemanden auf dieselbe Weise.

Man kann einen Vorschlag unterstützen, ohne die Umsetzung zu übernehmen. Man kann Vorbehalte äußern, ohne eine Alternative anzubieten. Man kann eine weitere Analyse fordern und besonnen wirken.

Verbessert sich die Lage, können alle an ihren Beitrag erinnern.

Verschlechtert sie sich, kann jeder an die Warnung erinnern, die er ausgesprochen hatte.

So beginnt der kollektive Prozess, dem Einzelnen einen Schutz zu bieten, den persönliche Verantwortung ihm nicht garantiert.

Doch Angst entsteht nicht immer aus mangelndem Charakter.

Manchmal hat die Organisation sie selbst geschaffen.

Wenn Führungskräfte jede Entscheidung bestrafen, die sich als ungenau erweist, auch wenn sie mit den besten verfügbaren Informationen getroffen wurde, lernen die Menschen, nicht zu entscheiden.

Wenn ein Manager für Ergebnisse verantwortlich ist, aber keine Befugnis hat, den Prozess zu ändern, lernt er, das Problem eine Ebene weiterzureichen.

Wenn eine Organisation Initiative verlangt, aber für jede bedeutende Änderung die Zustimmung von fünf Personen fordert, entwickelt sie keine Führungskräfte.

Sie trainiert Menschen, die warten können.

Und Warten wird mit der Zeit Teil der Kultur.

Aus diesem Grund lässt sich Verantwortung nicht allein dadurch festlegen, dass man einen Namen neben eine Aufgabe schreibt.

Der Mensch muss die Befugnis, die Mittel und die Informationen haben, die er braucht, um sie zu erfüllen.

Man kann operative Verantwortung nicht von jemandem verlangen, der kein einziges Element des Betriebs ändern kann.

Man kann einen Mitarbeiter nicht für ein Problem verantwortlich erklären, das Entscheidungen außerhalb seiner Zuständigkeit erfordert.

Und man kann es nicht Delegation nennen, wenn die Führungskraft die Folgen an den Untergebenen weitergibt, aber jedes Entscheidungsrecht für sich behält.

Das ist keine Verteilung von Verantwortung.

Es ist eine Verteilung von Risiko hin zu den Menschen mit der geringsten Macht, es zu kontrollieren.

Eine ernsthafte Organisation muss nicht nur festlegen, wer verantwortlich ist, sondern auch, welche Entscheidungen diese Person treffen darf, ohne bei jedem Schritt um Erlaubnis zu fragen.

Denn Verantwortung ohne Befugnis ist ein Versprechen, das ein Mensch nicht immer halten kann.

Und Befugnis ohne Verantwortung ist ein Privileg, das die Organisation sehr teuer bezahlen kann.

Kehren wir zur Besprechung zurück.

Dasselbe Problem. Dieselben Leute. Dieselben Schwierigkeiten.

Aber diesmal stellt jemand, bevor die Diskussion endet, ein paar Fragen.

Was haben wir entschieden?

Wer ist für die Umsetzung verantwortlich?

Was ist noch unklar?

Wann prüfen wir das Ergebnis?

Gewöhnliche Fragen, in ihrer Schlichtheit fast langweilig.

Und doch können sie den Charakter der Besprechung völlig verändern.

Denn sie erzwingen die Unterscheidung zwischen dem, was gesagt, und dem, was übernommen wurde.

Vielleicht lautet die Antwort, dass es noch nicht genug Informationen für eine endgültige Entscheidung gibt.

Auch das ist annehmbar.

Dann aber muss klar sein, wer die Informationen beschafft, was er herausfinden soll und wann die nächste Entscheidung fällt.

Vielleicht stellt sich heraus, dass das Problem die Zustimmung der Geschäftsleitung braucht.

Dann muss festgelegt werden, wer den Antrag vorlegt, welche Alternativen es gibt und wann eine Antwort erwartet wird.

Vielleicht funktioniert die vorgeschlagene Lösung nicht.

Dann muss sie überarbeitet werden.

Aber die Organisation hat wenigstens einen Prozess, in dem man Fortschritt von Wiederholung unterscheiden kann.

Denn ein Problem, das ungelöst bleibt, kann Zeichen einer echten Herausforderung sein.

Ein Problem, das weiter besprochen wird, ohne einen einzigen festgelegten Schritt, ist das Zeichen einer Führung, die ihre Aufgabe nicht erfüllt.

Noch deutlicher wird das, wenn ein Fehler sich wiederholt.

Beim ersten Mal kann es Zufall sein.

Beim zweiten Mal kann es eine Schwäche im Prozess anzeigen.

Wenn aber dasselbe Problem mehrmals besprochen, Protokolle geschrieben und Empfehlungen verteilt wurden, während sich vor Ort nichts geändert hat, dann muss auch untersucht werden, wie die Organisation Entscheidungen trifft.

Denn das erste Problem ist inzwischen nur noch die halbe Geschichte.

Die andere Hälfte ist die Unfähigkeit, damit umzugehen.

Deshalb darf sich eine Führungskraft nicht mit der Zahl der abgehaltenen Besprechungen, der Beteiligung der Abteilungen oder der Qualität der Präsentationen zufriedengeben.

Sie muss die Spur suchen, die diese in der Wirklichkeit hinterlassen.

Welche Entscheidung wurde getroffen? Was hat sich geändert? Wurde die Aufgabe erledigt? Hat der Eingriff gewirkt? Was haben wir gelernt, als das Ergebnis nicht das erwartete war?

Hier beginnt sich Management von der endlosen Verwaltung von Diskussionen zu unterscheiden.

Nicht in der Fähigkeit, immer die richtige Antwort zu haben.

Sondern in der Bereitschaft, einen verantwortlichen Weg dorthin zu bauen.

Eine Führungskraft, die entscheidet, kann sich irren.

Sie kann sich sogar schwer irren.

Deshalb müssen wichtige Entscheidungen geprüft, bei Anlass bestritten und korrigiert werden, wenn sich die Fakten ändern.

Aber eine Führungskraft, die jede Frage in eine endlose Diskussion verwandelt, schafft ein anderes Problem: Sie nimmt der Organisation die Chance, durch Handeln zu lernen.

Denn eine Entscheidung, die getroffen, umgesetzt und bewertet wird, erzeugt Wissen, selbst wenn das Ergebnis schwach ist.

Eine immer wieder verschobene Entscheidung erzeugt vor allem Warten.

Und Warten hat seinen Preis.

Ihn zahlen die Mitarbeiter, die jeden Tag demselben Problem begegnen.

Ihn zahlen die Kunden, die nicht wissen, dass ihr Anliegen in drei Besprechungen erörtert wurde.

Ihn zahlen auch die fähigen Menschen, die allmählich müde werden, Lösungen vorzuschlagen, die nie eine Antwort bekommen.

Am Ende hören sie vielleicht auf, welche vorzuschlagen.

Nicht, weil ihnen die Arbeit gleichgültig wäre.

Sondern weil sie begriffen haben, dass die Organisation mehr daran interessiert ist, das Problem zu hören, als Verantwortung für seine Lösung zu übernehmen.

In jeder Besprechung gibt es einen besonderen Moment.

Es ist der kurze Augenblick, bevor die Leute vom Tisch aufstehen.

Die Diskussion ist vorbei. Die Argumente sind gehört. Alle haben ihre Meinung gesagt.

In diesem Moment kann die Führungskraft eine Frage stellen, die mehr wert ist als viele Seiten Protokoll:

„Wer übernimmt das?“

Es kann Schweigen geben.

Jemand sieht auf die Unterlagen. Ein anderer auf die Uhr. Es kann sich zeigen, dass die Person, die entscheiden müsste, gar nicht im Raum ist.

Auch das ist eine nützliche Wahrheit.

Denn Schweigen verrät manchmal mehr über eine Organisation als alle Reden, die ihm vorausgingen.

Wenn niemand die Befugnis hat, die Verantwortung zu übernehmen, muss die Führung diese Lücke schließen.

Wenn die Befugnis besteht, aber niemand sie nutzen will, muss die Kultur geprüft werden, die das Entscheiden so furchterregend gemacht hat.

Und wenn die Verantwortung klar ist, aber ständig gemieden wird, muss es Rechenschaft geben.

Ohne diese Unterscheidungen wird die Organisation weiter immer professionellere Besprechungen über immer ältere Probleme abhalten.

Am Ende ist eine Besprechung nicht gescheitert, weil die Leute sich nicht einigen konnten.

Es kann verschiedene Meinungen geben, starke Einwände und offene Fragen.

Sie scheitert, wenn alle gehen, ohne zu wissen, was danach geschieht.

Denn ein Problem wird nicht zur gemeinsamen Verantwortung, nur weil viele Menschen darüber gesprochen haben.

Und vielleicht ist das die größte Ironie mancher moderner Organisationen:

Sie haben gelernt, jede Entscheidung zu dokumentieren, die sie treffen, aber nicht, für die Entscheidungen einzustehen, die sie vermeiden.

Im Besprechungsraum hatte jeder einen festen Platz.

Nur die Entscheidung war ohne Besitzer geblieben.

Und als das Problem wiederkam, wunderte sich niemand.

Schließlich war es besprochen worden.