Die Führungskraft in der Mitte

Trend des Monats

Die Führungskraft in der Mitte

Die neuesten Daten zeigen etwas, das viele im Betrieb schon lange spüren: Der Druck sammelt sich bei der Führungskraft.

• 20 % der Beschäftigten weltweit engagiert, 2025
• 31 % → 22 % engagierte Führungskräfte, 2022 bis 2025
• 12 % Europa, die niedrigste Region
• < 50 % der Führungskräfte hatten je ein Führungstraining

Das Engagement sinkt, und am stärksten bei Führungskräften.

Laut Gallups State of the Global Workplace 2026 waren 2025 nur 20 % der Beschäftigten weltweit bei der Arbeit engagiert, nach 23 % im Jahr 2022. Es war das zweite Jahr in Folge mit einem Rückgang. Am stärksten fiel er bei Führungskräften: von 31 % im Jahr 2022 auf 27 % 2024 und 22 % 2025. Beschäftigte ohne Führungsrolle liegen bei 19 %. Jahrelang waren Führungskräfte deutlich engagierter als ihre Teams. Dieser Vorsprung ist fast verschwunden.

Training macht einen Unterschied, aber die meisten bekommen keins.

Weniger als die Hälfte der Führungskräfte weltweit sagt, je ein Führungstraining erhalten zu haben. Geschulte Führungskräfte sind nur halb so oft aktiv unengagiert wie ungeschulte. In Best-Practice-Organisationen erreicht das Engagement der Führungskräfte 79 %. Der Rückgang ist kein Naturgesetz.

Die Führungskraft prägt den größten Teil des Teamklimas.

Gallup schätzt, dass rund 70 % der Unterschiede im Engagement eines Teams mit seiner Führungskraft zusammenhängen.

Teams werden größer, aber nicht überall gleich.

In den USA stieg die durchschnittliche Zahl direkt Unterstellter pro Führungskraft von 8,2 im Jahr 2013 auf 12,1 im Jahr 2025. Der Median bleibt bei etwa 6. Der Durchschnitt steigt, weil einige Teams sehr groß geworden sind, nicht weil jede Führungskraft mehr Menschen hat.

Und jetzt kommt KI, über die Führungskraft.

Im zweiten Quartal 2026 nutzten laut Gallup in den USA 51 % der obersten Führungskräfte KI mehrmals pro Woche oder öfter, nach 17 % im Jahr 2023. Bei Führungskräften sind es 36 %, nach 15 %; bei Beschäftigten ohne Führungsrolle 26 %, nach 9 %. Beschäftigte, deren Führungskraft die KI-Nutzung im Team aktiv unterstützt, nutzen sie 2,1-mal so häufig, und ihr Engagement liegt bei 48 %, gegenüber 30 % bei den anderen. Mit häufiger Nutzung, einem klaren Plan und unterstützender Führungskraft zusammen erreicht das Engagement 53 %.

Eine Prognose, keine Messung.

Im Oktober 2024 prognostizierte Gartner, dass bis 2026 jede fünfte Organisation KI nutzen wird, um ihre Struktur abzuflachen, und dabei mehr als die Hälfte der heutigen Positionen im mittleren Management streicht.

Was das bedeutet

Die Daten sagen nicht, dass Führungskräfte das Problem sind. Sie sagen, dass die Führungskraft der Punkt ist, an dem sich Ziele von oben, Probleme aus dem Betrieb, Daten und jetzt auch KI treffen. Eine Organisation, die mehr von dieser Person erwartet, muss ihr auch mehr geben: Training, klare Prioritäten und weniger Lärm.

Aus der Praxis

Stiven Janaqi über Energie, Training, große Teams und Lärm

Stiven Janaqi war Team Leader und Area Manager in der Last-Mile-Logistik und arbeitet heute als Night Auditor in der Hotellerie.

Was hat Sie nach der Beförderung die meiste Energie gekostet?

Als ich nach etwa fünf Monaten von einer Rolle näher am Betrieb zum Area Manager wurde, ging es nicht mehr nur darum, die Probleme des Moments zu lösen. Ich hatte 4 Shift Leaders und 8 Dispatcher direkt unter mir, und zum Betrieb gehörten indirekt rund 250 Fahrer. Die meiste Energie ging in den ständigen Wechsel von einem Problem zum nächsten: KPIs, Verspätungen, Qualität, Schäden, Beladung, Sicherheit und Menschen, die Entscheidungen oder Unterstützung brauchten.

Was einen müde macht, ist nicht immer die Größe eines Problems. Es ist die Zahl der kleinen Probleme, die gleichzeitig Aufmerksamkeit brauchen.

Haben Sie ein Führungstraining bekommen?

Ich habe keine sichere Information, die mir erlaubt zu sagen, dass ich damals ein formales Führungstrainingsprogramm bekommen habe, deshalb stelle ich es nicht als Tatsache dar. Sehr geholfen hätte mir ein Onboarding speziell für den Schritt vom Operator zur Führungskraft: wie man priorisiert, wie man delegiert, wie man Feedback gibt, wie man Menschen entwickelt und wie man ein Problem, das einen selbst braucht, von einem unterscheidet, das das Team selbst lösen sollte.

Viele werden befördert, weil sie in der operativen Arbeit gut sind. Aber die Arbeit einer Führungskraft verlangt andere Fähigkeiten.

Klingt es glaubwürdig, dass Führungskräfte so wenig engagiert sein können wie ihre Teams?

Ja, nach dem, was ich gesehen habe, ist das glaubwürdig. Nicht weil Führungskräfte ihre Arbeit nicht machen wollen, sondern weil sie oft der Punkt sind, an dem sich der ganze Druck sammelt. Von oben kommen Ziele, KPIs und Fristen. Von unten kommen die Probleme der Menschen, Ausfälle, Konflikte und die Realität des Betriebs. Dazwischen liegen Berichte, Meetings und Verwaltung.

Wenn das lange anhält, kann eine Führungskraft vom Führen des Teams ins Reagieren auf Probleme rutschen. Dann fehlt die Energie für Coaching, Entwicklung und Verbesserung.

Wie viele direkt Unterstellte sind im Betrieb zu viele?

Ich glaube nicht an eine universelle Zahl. Es hängt davon ab, wie komplex die Arbeit ist und wie selbstständig die Menschen sind. Aber nach meiner Erfahrung sind 12 direkt Unterstellte in einem Betrieb mit hohem Tempo schon eine ernsthafte Spanne. Wenn jeder von ihnen Feedback, Coaching, Problemlösung und Eskalation braucht, kann die Qualität der Führung sehr schnell sinken.

Das Problem ist nicht nur, wie viele Menschen im Organigramm stehen. Die Frage ist: Wie vielen von ihnen können Sie wirklich die Aufmerksamkeit geben, die Ihre Rolle verlangt?

Eine Sache, die eine Organisation morgen für ihre Führungskräfte der ersten Ebene tun könnte?

Ihnen Klarheit über die Prioritäten geben und ihnen einen Teil des Verwaltungslärms abnehmen. Eine Führungskraft der ersten Ebene sollte nicht den größten Teil des Tages damit verbringen, Berichte über die Arbeit zu schreiben, die sie eigentlich führen sollte.

Ich würde einen einfachen Rhythmus schaffen: wenige KPIs, die zählen, offene Probleme mit klarem Owner, ein kurzer Moment für die Menschen und ein festgelegter Kanal für Eskalation. Wenn alles Priorität hat, reagiert die Führungskraft am Ende nur noch.

Als ich anfing, größere Betriebe zu führen, dachte ich, meine Aufgabe sei es, möglichst viele Antworten zu haben. Mit der Zeit habe ich verstanden, dass der wertvollste Teil der Rolle war zu wissen, welche Probleme wirklich meine Aufmerksamkeit brauchten. Eine Führungskraft, die auf alles reagiert, wird schnell Teil des Problems. Eine Führungskraft, die das Signal vom Rauschen unterscheidet, kann anfangen, ein System aufzubauen.

Tool des Monats

KPI-Diagnose

Eine Zahl ist rot geworden. Bevor Sie stärker drücken, finden Sie heraus, wo die Ursache liegt. Zehn Aussagen zeigen, ob sie bei Klarheit, Können, Kapazität, Prozessgestaltung oder Verantwortung liegt, mit drei ersten Schritten und einer Frage an das Team. Das dauert etwa zwei Minuten, und nichts, was Sie eingeben, wird gespeichert oder gesendet.

Die Formel: Roter KPI → segmentieren → die Häufung finden → zum Prozess gehen → warum fragen → eine Änderung testen → neu messen

Ein KPI gibt Ihnen nicht die Antwort. Er zeigt Ihnen, wo Sie anfangen sollten, Fragen zu stellen.

Essays des Monats

Die Reihe „Zehn Jahre nah an der Arbeit“, vollständig

Im Oktober erschien die Reihe „Zehn Jahre nah an der Arbeit“ vollständig: zwölf Essays auf Deutsch, Englisch und Albanisch.

1. Bei null anfangen, nachdem man Menschen und ein Geschäft geführt hat
2. Was mir die Last Mile über echtes Operations-Management beigebracht hat
3. Kennzahlen werden nicht in Excel besser
4. Pareto und 5 Why in der Praxis, nicht in PowerPoint
5. Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren
6. Vom Einzelhandel zur Logistik und Hotellerie: Die Branche ändert sich, die Probleme des Managements nicht
7. Was ein Night Auditor über ein Unternehmen lernt, das die meisten Manager nie sehen
8. Eine gute SOP ist kein Dokument
9. Warum die Schichtübergabe einer der am meisten unterschätzten Prozesse ist
10. Führung ohne Titel
11. Von Albanien nach Deutschland: Was ich an meiner Art zu führen verändert habe
12. Der Operations Manager, der ich sein will

Für diese Ausgabe: Essay 3 über KPIs, Essay 5 über Menschen und Essay 10 über die Grenzen der Verantwortung.

Eine Frage an Sie

Wie viel Ihres Tages als Führungskraft geht in die Reaktion auf Probleme, und wie viel in den Aufbau dessen, was sie verhindert?

Quellen

• Gallup, State of the Global Workplace 2026 (Daten für 2025): Engagement weltweit, bei Führungskräften und in Europa; Training; Best-Practice-Organisationen. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
• Gallup, „Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?“ (Durchschnitt und Median der direkt Unterstellten in den USA). https://www.gallup.com/workplace/700718/span-control-optimal-team-size-managers.aspx
• Gallup, KI-Nutzung am Arbeitsplatz, zweites Quartal 2026 (USA). https://www.gallup.com/workplace/713063/ai-workplace-productivity.aspx
• Gallup, „Employee Engagement Remains Flat as AI Adoption Accelerates“ (Unterstützung durch Führungskräfte und KI). https://www.gallup.com/workplace/712433/employee-engagement-remains-flat-adoption-accelerates.aspx
• Gartner, „Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond“, 22. Oktober 2024. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-22-gartner-unveils-top-predictions-for-it-organizations-and-users-in-2025-and-beyond