Der Preis der Unhöflichkeit

In dieser Ausgabe

Die meiste Unhöflichkeit bei der Arbeit ist kein Brüllen und kein Mobbing. Es ist eine knappe Antwort, eine überhörte Frage, eine Bemerkung vor anderen. Jede wirkt zu klein, um zu zählen. Diese Ausgabe rechnet nach, was sie kostet, und fragt, was Führung tun kann.

Christine Porath und Christine Pearson befragten 800 Führungskräfte und Beschäftigte aus 17 Branchen: Von den unhöflich Behandelten senkten 48 % ihren Einsatz, 12 % kündigten. Lynne Andersson und Pearson beschreiben, wie eine grobe Handlung zur Spirale der Aggression werden kann. In Experimenten leisteten unhöflich Behandelte weniger und halfen seltener, und Kunden, die sahen, wie ein Mitarbeiter beleidigt wurde, urteilten härter über das ganze Unternehmen. Eine Skala mit sieben Fragen misst Unhöflichkeit, eine Karte hilft bei einem Vorfall.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Klein, nicht harmlos

1999 gaben Lynne Andersson und Christine Pearson der alltäglichen Unhöflichkeit bei der Arbeit einen Namen und eine Definition. Unhöflichkeit am Arbeitsplatz (incivility) sei

abweichendes Verhalten geringer Intensität mit unklarer Absicht, das Gegenüber zu schädigen, das gegen die Normen gegenseitigen Respekts verstößt.

• 98 % der Beschäftigten in den Umfragen von Porath und Pearson hatten sie erlebt
• 1 von 4 gab 1998 an, mindestens einmal pro Woche unhöflich behandelt zu werden
• 1 von 2 sagte dasselbe im Jahr 2011

Unsere Lesart

Weil jede Handlung klein ist, meldet sie niemand. Weil sie niemand meldet, rechnet niemand nach, was sie kostet.

Die unklare Absicht trennt Unhöflichkeit von Aggression.

Quellen: Lynne M. Andersson & Christine M. Pearson, Academy of Management Review 24(3), 1999; Christine Porath & Christine Pearson, Harvard Business Review 91(1–2), 2013

Die Zahlen

Was Unhöflichkeit kostet

Porath und Pearson befragten 800 Führungskräfte und Beschäftigte aus 17 Branchen und fragten die unhöflich Behandelten, was danach geschah.

Anteil der unhöflich Behandelten, die angaben …: Arbeitszeit mit Grübeln verloren 80 %, weniger Bindung an die Firma hatten 78 %, schlechter leisteten 66 %, Zeit mit Meiden des Täters verloren 63 %, absichtlich weniger Einsatz zeigten 48 %.

47 % verkürzten absichtlich ihre Arbeitszeit, 38 % senkten die Qualität ihrer Arbeit. Ein Viertel gab zu, den Frust an Kunden ausgelassen zu haben, und 12 % kündigten wegen der Behandlung.

Unsere Lesart

Der größte Teil der Rechnung erscheint nie als Kosten: zurückgehaltener Einsatz, Stunden des Grübelns, schlechter bediente Kunden.

Selbstauskünfte: Die Umfrage zeigt, was Menschen nach eigener Aussage taten, keinen gemessenen Verlust. Zahlen, wie Porath und Pearson sie im Artikel nennen (2013).

Quelle: Christine Porath & Christine Pearson, Harvard Business Review 91(1–2), 2013

Das Modell

Die Spirale der Unhöflichkeit

Andersson und Pearson beschreiben, wie Unhöflichkeit eskalieren kann: Eine grobe Handlung zieht eine gleiche Antwort nach sich, und an einem Kipppunkt wird daraus offene Aggression. Die Spirale lässt sich an jeder Stelle brechen.

Die Spirale (Andersson & Pearson, 1999)

1. Grobe Handlung. Absicht unklar
2. Gleiche Antwort. wie du mir
3. Kipppunkt. eine Seite sieht ihr Gesicht bedroht
4. Aggression. Schädigungsabsicht nun klar

• Erlebt. was man selbst erleidet
• Beobachtet. was man bei anderen sieht
• Ausgeübt. was man selbst tut

Unsere Lesart

Am billigsten stoppt man die Spirale bei der ersten Bemerkung. Am Kipppunkt ist es schon ein Konflikt (siehe Nr. 38).

Auswege nach den Autorinnen: die Handlung übergehen, nicht zurückschlagen, verzeihen. Zeugen können Folgespiralen auslösen. Die drei Blickwinkel ordnen den Überblick von Schilpzand, De Pater und Erez (2016).

Quellen: Lynne M. Andersson & Christine M. Pearson, Academy of Management Review 24(3), 1999; Pauline Schilpzand, Irene E. De Pater & Amir Erez, Journal of Organizational Behavior 37(S1), 2016

Mehr im Essay: Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren

Was die Forschung sagt

Unhöflichkeit im Labor

Christine Porath und Amir Erez führten drei Experimente durch. Im ersten sahen 98 Studierende, wie ein Nachzügler abgewiesen wurde; dann machte der Versuchsleiter die Studierenden ihrer Universität herunter. Später warf er ein Glas Stifte um.

Halfen, die Stifte aufzuheben, Studie 1 (2007): Neutral 89,8 %, Nach Unhöflichkeit 35,5 %.

Unhöflichkeit senkte die Leistung bei Routine- und kreativen Aufgaben, ob vom Versuchsleiter, von einem Fremden oder nur vorgestellt. In vier Studien von Porath, Debbie MacInnis und Valerie Folkes urteilten Kunden, die hörten, wie ein Mitarbeiter einen anderen „Idiot“ nannte, schlechter über die ganze Firma, selbst wenn dieser schlecht bedient hatte.

Unsere Lesart

Unhöflichkeit ist nie privat. Sie kostet die Aufmerksamkeit des Getroffenen und das Vertrauen aller, die zusehen.

Kurze Laborsitzungen mit Studierenden: Sie zeigen eine Ursache, nicht was über Jahre im Betrieb geschieht. Porath und Erez führen den Effekt auf gestörtes Denken zurück.

Quellen: Christine L. Porath & Amir Erez, Academy of Management Journal 50(5), 2007; Christine Porath, Debbie MacInnis & Valerie Folkes, Journal of Consumer Research 37(2), 2010

Wie man es misst

Sieben Fragen, fünf Jahre

Lilia Cortina und Kollegen entwickelten die Workplace Incivility Scale: sieben Fragen, wie oft Vorgesetzte oder Kollegen einen in fünf Jahren auf bestimmte Weise behandelt hatten. Von 1.180 Beschäftigten im öffentlichen Dienst berichteten 71 % von Unhöflichkeit.

• Herablassung. einen heruntergemacht oder von oben herab behandelt
• Nicht zuhören. dem, was man sagte oder dachte, kaum Beachtung geschenkt
• Zweifel. das Urteil angezweifelt, wo man selbst zuständig ist
• Bemerkungen, Ausschluss. abwertende Bemerkungen, unprofessionelle Ansprache, Ausschluss, unerwünschte private Themen

Frauen berichteten häufiger davon als Männer, doch beide litten gleich bei Arbeitszufriedenheit, Rückzug von der Arbeit und der Bedeutung des Berufs. Unhöflichkeit ging mit mehr psychischer Belastung einher, doch breitere Maße psychischer und körperlicher Gesundheit blieben vergleichsweise unberührt.

Unsere Lesart

Was gezählt wird, lässt sich besprechen. Anonym gestellt, machen dieselben Fragen die kleinen Handlungen mit der Zeit sichtbar.

Die vier Gruppen fassen die sieben Fragen mit unseren Worten zusammen; den Wortlaut haben Cortina et al. (2001). Selbstauskünfte zu einem Zeitpunkt.

Quelle: Lilia M. Cortina, Vicki J. Magley, Jill Hunter Williams & Regina Day Langhout, Journal of Occupational Health Psychology 6(1), 2001

Werkzeug der Ausgabe

Die Karte für einen Vorfall

Eine Karte pro Vorfall. Fakten statt Etiketten, bald unter vier Augen sprechen, nach zwei Wochen prüfen. Kehren Ausbrüche im selben Moment wieder, hilft das Blatt 5 Whys, den Druck dahinter zu finden.

1. Was geschah was gesagt oder getan wurde, von wem, wer es sah; ohne Etiketten
2. Wo in der Spirale erste Handlung, gleiche Antwort oder nahe am Kipppunkt
3. Das Gespräch mit wem, wann, unter vier Augen; was sich ändert
4. Der Druck dahinter wann es wiederkehrt: Uhrzeit, Übergabe, Verspätung
5. Die Teamnorm das vereinbarte Verhalten, und wer es zuerst vorlebt
6. Prüftermin ist es wieder passiert; was die Zeugen bemerkt haben

Praxisvorschlag der Redaktion, nach der Spirale von Andersson und Pearson und dem Rat von Porath und Pearson an Führungskräfte: Respekt vorleben, Feedback einholen, Normen im Team setzen. Druck erklärt, entschuldigt aber nicht.

Quellen: Lynne M. Andersson & Christine M. Pearson, Academy of Management Review 24(3), 1999; Christine Porath & Christine Pearson, Harvard Business Review 91(1–2), 2013

Tool öffnen: 5 Whys

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Lynne M. Andersson & Christine M. Pearson, Academy of Management Review 24(3), “Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace”, 1999. https://doi.org/10.5465/amr.1999.2202131
• Christine Porath & Christine Pearson, Harvard Business Review 91(1–2), “The Price of Incivility”, 2013. https://hbr.org/2013/01/the-price-of-incivility
• Pauline Schilpzand, Irene E. De Pater & Amir Erez, Journal of Organizational Behavior 37(S1), “Workplace incivility: A review of the literature and agenda for future research”, 2016. https://doi.org/10.1002/job.1976
• Christine L. Porath & Amir Erez, Academy of Management Journal 50(5), “Does Rudeness Really Matter? The Effects of Rudeness on Task Performance and Helpfulness”, 2007. https://doi.org/10.5465/amj.2007.20159919
• Christine Porath, Debbie MacInnis & Valerie Folkes, Journal of Consumer Research 37(2), “Witnessing Incivility among Employees: Effects on Consumer Anger and Negative Inferences about Companies”, 2010. https://doi.org/10.1086/651565
• Lilia M. Cortina, Vicki J. Magley, Jill Hunter Williams & Regina Day Langhout, Journal of Occupational Health Psychology 6(1), “Incivility in the Workplace: Incidence and Impact”, 2001. https://doi.org/10.1037/1076-8998.6.1.64

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.