70-20-10: wie Führungskräfte sich entwickeln

In dieser Ausgabe

Wenige Führungskräfte entstehen im Seminarraum. 70-20-10 sagt das in drei Zahlen, und kaum eine Regel der Führungskräfteentwicklung wird öfter zitiert. Diese Ausgabe fragt, woher die Zahlen stammen, was die Daten dahinter zeigen und was eine Führungskraft damit anfangen kann.

1996 schrieben Michael Lombardo und Robert Eichinger, erfolgreiche Führungskräfte lernten ungefähr 70 % aus schwierigen Aufgaben, 20 % von Menschen und 10 % aus Kursen und Lektüre. Dahinter steht Forschung des Center for Creative Leadership, in der 191 Topmanager 616 Schlüsselereignisse ihrer Laufbahn beschrieben. Eine Übersicht von 2018 fand die Belege für die 70 % schwach. Studien zeigen, dass Herausforderung bis zu einem Punkt lehrt, dass Feedback sie nützlich hält und wo 70-20-10 in der Praxis scheitert.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Woher 70-20-10 stammt

Die Regel hat keine eigene Studie. Ihre bekannteste Quelle ist ein Satz im Career Architect Development Planner von 1996: Erfolgreiche und wirksame Führungskräfte lernen „ungefähr“ 70 % aus schwierigen Aufgaben, 20 % von Menschen, meist vom Chef, und 10 % aus Kursen und Lektüre.

• 1981–82 Drei CCL-Forscher und vier Konzerne beginnen, Topmanager zu fragen, wie sie sich entwickelt haben.
• 1987 Der technische Bericht des CCL: 191 Topmanager, 616 Schlüsselereignisse, 1.547 Lektionen.
• 1988 McCall, Lombardo und Morrison erzählen die Befunde in The Lessons of Experience.
• 1996 Lombardo und Eichinger: „ungefähr“ 70, 20 und 10.

Die 191 galten in ihren Unternehmen als hohe Potenziale oder als Menschen, die ihr Potenzial ausgeschöpft hatten. Jeder nannte mindestens drei Ereignisse, die dauerhaft veränderten, wie er führte, und was er daraus lernte. Die Forscher warnten selbst, die Stichprobe stehe womöglich nicht für alle Topmanager, und alles beruhe auf Selbstauskunft.

Unsere Lesart

70-20-10 fasst zusammen, woran sich erfolgreiche Topmanager aus ihrer Laufbahn erinnerten. Es misst nicht, wie viel jemand wo lernt.

Der Satz von 1996 ist nur über unabhängige Zusammenfassungen belegt; das Buch lag uns nicht vor. Wie die drei Zahlen aus den Daten abgeleitet wurden, zeigt keine Quelle, die wir prüfen konnten.

Quellen: Michael M. Lombardo & Robert W. Eichinger, Lominger, 1996 (über Charles Jennings, 2011); Esther H. Lindsey, Virginia Homes & Morgan W. McCall, Jr., Center for Creative Leadership, 1987

Die Zahlen

Was 191 Topmanager nannten

Der technische Bericht von 1987 nennt die Zahl der Ereignisse jeder Art. So gruppiert wie im Bericht, sind herausfordernde Aufgaben der größte Block, aber nicht 70 %.

Die 616 Schlüsselereignisse in den Gruppen des Berichts (Anteil der Ereignisse): Herausfordernde Aufgaben 48 %, Andere Menschen, meist Vorgesetzte 18 %, Rückschläge 17 %, Frühe Arbeit, erste Führung, Privates 11 %, Kurse 6 %.

Zählt man auch Rückschläge, frühe Stellen und die erste Führungsaufgabe zur Arbeit, ergibt sich 73 % Arbeit, 18 % Menschen und 6 % Kurse: nahe an 70-20-10. Ob Lombardo und Eichinger die Ereignisse so gruppierten, sagen die geprüften Quellen nicht. Die Anteile zählen erinnerte Ereignisse, keine Lernstunden.

Unsere Lesart

Dieselben Daten ergeben 48 % oder 73 %, je nachdem, was als Aufgabe zählt.

Die Anteile hat die Redaktion aus den Ereigniszahlen des Berichts berechnet (616 Ereignisse), gerundet. Topmanager aus sechs Großunternehmen, Daten aus den 1980er-Jahren.

Quelle: Esther H. Lindsey, Virginia Homes & Morgan W. McCall, Jr., Center for Creative Leadership, 1987

Das Modell

Drei Quellen, fünf Erfahrungen

Das Center for Creative Leadership stellt 70-20-10 als Leitlinie mit drei Gruppen von Erfahrungen vor. In einem Whitepaper von 2016 benennt es auch, was die Regel auslässt.

• Herausfordernde Aufgaben. neue, schwierige Arbeit, die über das Gewohnte hinausführt
• Entwicklungsbeziehungen. Vorgesetzte, die lehren, vorleben, fordern und begleiten
• Kurse und Training. nach Sicht des CCL ein Verstärker der beiden anderen

Die fünf Grunderfahrungen, die in allen vier Ländern Führung lehren (CCL, 2016)

1. Vorgesetzte.
2. Turnarounds.
3. Mehr Verantwortung.
4. Wechsel zur Seite.
5. Neue Vorhaben.

Das CCL befragte 393 Top- und Führungskräfte in China, Indien, Singapur und den USA. Jede der fünf nannten mindestens 20 % der Befragten in drei der vier Länder, Kurse und Training nur 9–15 %. Das CCL hält auch fest, dass die Regel weder sagt, welche Erfahrungen am meisten lehren, noch, was jede lehrt.

Unsere Lesart

Das Verhältnis sagt wenig. Die Liste der Erfahrungen sagt mehr, und sie lässt sich planen.

Interviews von 2005 bis 2009: 234 in den USA, 71 in Indien, 54 in China, 34 in Singapur; Selbstauskünfte. Das CCL nennt 70-20-10 forschungsbasiert, zeigt aber nicht, wie das Verhältnis berechnet wurde.

Quellen: Center for Creative Leadership, 2025; Meena Surie Wilson, Ellen Van Velsor, Anand Chandrasekar & Corey Criswell, Center for Creative Leadership, 2016

Mehr im Essay: Führung ohne Titel

Was die Forschung sagt

Herausforderung lehrt, bis zu einem Punkt

D. Scott DeRue und Ned Wellman untersuchten 225 Erfahrungen von 60 Führungskräften im Beruf. Führungsfähigkeiten wuchsen mit der Herausforderung einer Erfahrung, aber mit abnehmendem Ertrag; Zugang zu Feedback glich den Rückgang bei sehr hoher Herausforderung aus.

Im australischen öffentlichen Dienst fanden Samantha Johnson, Deborah Blackman und Fiona Buick mittlere Führungskräfte, die weiterlernen wollten, doch 70-20-10 baute die versprochene Fähigkeit nicht auf. Sie nennen vier Missverständnisse:

Vier Missverständnisse in der Praxis (Johnson et al., 2018)

1. Erfahrung ohne Struktur baut Fähigkeit von selbst auf
2. Lernen mit anderen, zu eng verstanden
3. das Verhalten ändert sich nach einem Kurs, ohne aktive Unterstützung
4. die drei Teile müssen nicht gemeinsam geplant werden

Alan Clardy sichtete 2018 fünf Literaturstränge. Die Belege, dass 70 % oder mehr des Lernens bei der Arbeit informell sind, seien schwach, folgert er, und die Regel solle beiseitegelegt werden.

Unsere Lesart

Erfahrung ist kein Plan. Herausforderung, Feedback und ein passender Kurs müssen bewusst zusammengebracht werden.

DeRue und Wellman: eine Studie mit 60 Führungskräften. Johnson et al.: qualitative Daten aus einem öffentlichen Sektor. Clardy prüft die Behauptung über informelles Lernen bei der Arbeit allgemein, nicht nur für Führungskräfte.

Quellen: D. Scott DeRue & Ned Wellman, Journal of Applied Psychology, 2009; Samantha J. Johnson, Deborah A. Blackman & Fiona Buick, Human Resource Development Quarterly, 2018; Alan Clardy, Human Resource Development Review, 2018

Wie man es misst

Wie viel lehrt eine Aufgabe?

Statt Anteilen zählt die CCL-Forschung Herausforderungen. Cynthia McCauley nennt zehn, die eine Aufgabe entwicklungsfördernd machen; viele lassen sich der jetzigen Stelle hinzufügen, ohne sie zu wechseln.

Die Aufgabe

• Ungewohnte Verantwortung
• Neue Richtungen
• Geerbte Probleme
• Viel steht auf dem Spiel
• Umfang und Größe

Die Menschen

• Probleme mit Mitarbeitenden
• Druck von außen
• Einfluss ohne Weisungsbefugnis
• Arbeit über Kulturen hinweg
• Vielfalt im Team

Hypothetisches Beispiel, eine Schichtleitung

• Aufgabe: den Retourenbereich in sechs Wochen in eine neue Halle verlegen
• Herausforderungen: ungewohnte Verantwortung, viel auf dem Spiel, Einfluss ohne Weisungsbefugnis
• Feedback: die Standortleitung jeden Freitag, eine Kollegin aus der anderen Schicht

Drei Herausforderungen und jede Woche Feedback. Der Fall ist erfunden.

Liste nach McCauley (2006); die zwei Gruppen stammen von der Redaktion. Mehr Herausforderung ist nicht immer besser: Nach DeRue und Wellman erst Feedback ergänzen, dann Herausforderung.

Quellen: Cynthia D. McCauley, Center for Creative Leadership, 2006 (über Leadership Now, 2006); D. Scott DeRue & Ned Wellman, Journal of Applied Psychology, 2009

Werkzeug der Ausgabe

Die Entwicklungs- karte

Eine Fähigkeit pro Karte, gemeinsam mit der Führungskraft ausgefüllt. Zeigt sich die Lücke in einer Kennzahl, zuerst prüfen, ob es überhaupt um Können geht.

1. Die Fähigkeit eine, so wie andere sie sehen: Was mache ich anders?
2. Die Aufgabe eine echte Arbeit, und welche der zehn Herausforderungen sie enthält
3. Feedback von wem, wie oft, und der erste Termin
4. Jemand zum Lernen Chef, Kollegin oder Mentor, die es gut können
5. Kurs oder Lektüre nur, was die Aufgabe unterstützt, und wann
6. Was ich gelernt habe nach 90 Tagen: was sich geändert hat, und was als Nächstes kommt

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den drei Quellen des CCL, DeRue & Wellman (2009) zum Feedback und Johnson et al. (2018) zur gemeinsamen Planung der Teile. Ein Verhältnis wird nicht vorgegeben.

Quellen: Center for Creative Leadership, 2025; D. Scott DeRue & Ned Wellman, Journal of Applied Psychology, 2009; Samantha J. Johnson, Deborah A. Blackman & Fiona Buick, Human Resource Development Quarterly, 2018

Tool öffnen: KPI-Diagnose

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Michael M. Lombardo & Robert W. Eichinger, Lominger, “The Career Architect Development Planner”, 1996 (über Charles Jennings, 2011). https://charles-jennings.blogspot.com/2011/08/social-workplace-learning-through.html
• Esther H. Lindsey, Virginia Homes & Morgan W. McCall, Jr., Center for Creative Leadership, “Key Events in Executives' Lives (Technical Report No. 32)”, 1987. https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2026/02/key-events-in-executives-lives-research-paper-center-for-creative-leadership.pdf
• Center for Creative Leadership, “The 70-20-10 Rule for Leadership Development”, 2025. https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/70-20-10-rule/
• Meena Surie Wilson, Ellen Van Velsor, Anand Chandrasekar & Corey Criswell, Center for Creative Leadership, “Grooming Top Leaders: Cultural Perspectives from China, India, Singapore, and the United States”, 2016. https://cclinnovation.org/wp-content/uploads/2020/02/groomingtopleaders.pdf
• D. Scott DeRue & Ned Wellman, Journal of Applied Psychology, “Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability”, 2009. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/19594230/
• Samantha J. Johnson, Deborah A. Blackman & Fiona Buick, Human Resource Development Quarterly, “The 70:20:10 framework and the transfer of learning”, 2018. https://doi.org/10.1002/hrdq.21330
• Alan Clardy, Human Resource Development Review, “70-20-10 and the Dominance of Informal Learning: A Fact in Search of Evidence”, 2018. https://doi.org/10.1177/1534484318759399
• Cynthia D. McCauley, Center for Creative Leadership, “Developmental Assignments: Creating Learning Experiences without Changing Jobs”, 2006 (über Leadership Now, 2006). https://www.leadershipnow.com/leadingblog/2006/11/how_to_enhance_your_potential.html

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.