Një orë punë u kthye në dhjetë minuta.

Deri dje, një punonjës duhej të hapte disa sisteme, të krahasonte të dhëna, të kontrollonte dokumente dhe të përgatiste një raport. Procesi ishte i ngadaltë, kërkonte përqendrim dhe linte pak hapësirë për detyra të tjera.

Pastaj erdhi teknologjia.

Një program i ri, disa funksione automatike dhe një ndërfaqe që premtonte ta bënte punën më të thjeshtë.

Gjatë demonstrimit, gjithçka dukej mbresëlënëse.

Detyrat që dikur kërkonin një orë, tani përfundonin brenda dhjetë minutash.

Drejtuesit ishin të kënaqur. Investimi premtonte rezultate. Produktiviteti do të rritej. Proceset do të përshpejtoheshin. Kompania do të bëhej më konkurruese.

Edhe punonjësi kishte arsye të gëzohej.

Më pak punë mekanike. Më pak përsëritje. Më pak kohë përpara një ekrani duke kryer veprime që nuk kërkonin më ndërhyrjen e tij.

Por disa javë më vonë, lista e detyrave filloi të ndryshonte.

Meqë procesi përfundonte më shpejt, tani mund të trajtoheshin më shumë raste. Mund të shtoheshin kontrolle të tjera. Mund të merreshin përsipër përgjegjësi që më parë i kryente dikush tjetër.

Orari mbeti i njëjtë.

Lodhja nuk u zvogëlua domosdoshmërisht.

Vetëm pritshmëritë u rritën.

Në prezantimin e drejtuesve, pesëdhjetë minutat e kursyera figuronin si përmirësim i produktivitetit.

Në jetën e punonjësit, ato nuk kishin ekzistuar kurrë si kohë e lirë.

Dhe pikërisht këtu fillon një pyetje që teknologjia nuk është në gjendje t'i përgjigjet vetë.

Kujt i përket ora që kursen makina?

Përparimi teknologjik ka qenë gjithmonë i lidhur me një premtim të madh.

Të bëjmë më shumë me më pak përpjekje.

Makineritë na ndihmuan të lëviznim pesha që kërkonin forcën e shumë njerëzve. Kompjuterët na lejuan të përpunonim informacion që dikur kërkonte ditë të tëra pune. Sistemet automatike zvogëluan nevojën për veprime të përsëritura dhe krijuan mundësi që më parë ishin të vështira për t'u imagjinuar.

Sot, inteligjenca artificiale po e zgjeron këtë ndryshim edhe te detyrat që dikur konsideroheshin kryesisht intelektuale.

Një raport mund të përgatitet më shpejt. Një dokument mund të analizohet brenda pak çastesh. Një kërkesë mund të kategorizohet automatikisht. Një proces mund të kërkojë më pak ndërhyrje njerëzore sesa më parë.

Ka arsye të forta për t'i mirëpritur këto zhvillime.

Puna e panevojshme nuk bëhet më fisnike vetëm sepse kryhet nga një njeri.

Nuk ka ndonjë virtyt të veçantë në përsëritjen e një veprimi njëqind herë, kur një sistem mund ta kryejë në mënyrë të besueshme.

Dhe një drejtues që refuzon përmirësimin teknologjik vetëm sepse dëshiron të ruajë mënyrën e vjetër të punës, mund të jetë duke i privuar njerëzit nga mjete që do t'ua lehtësonin realisht jetën profesionale.

Por teknologjia nuk e përcakton vetë se si do të përdoret koha që kursen.

Këtë e vendosin njerëzit.

Më saktë, ata që kanë autoritetin të ndryshojnë organizimin e punës.

Dhe aty ku fillon vendimmarrja njerëzore, fillon edhe përgjegjësia morale e menaxhimit.

Ekziston një supozim i heshtur në shumë diskutime mbi produktivitetin.

Nëse teknologjia e shkurton një proces me pesëdhjetë minuta, organizata ka fituar pesëdhjetë minuta kapacitet.

Kjo mund të jetë e vërtetë.

Por nuk do të thotë se ka kursyer automatikisht pesëdhjetë minuta pune në kuptimin ekonomik.

Sistemi mund të kërkojë verifikim. Mund të ketë kosto përdorimi, mirëmbajtjeje dhe sigurie. Gabimet e tij mund të kërkojnë korrigjim. Procesi mund të përmbajë detyra që nuk automatizohen dot.

Shpejtësia e demonstrimit nuk është gjithmonë shpejtësia e punës reale.

Prandaj, përpara se të shpallim suksesin, duhet të kuptojmë sa kohë është kursyer përgjatë gjithë procesit, jo vetëm në një hap të tij.

Megjithatë, le të supozojmë se përmirësimi është real.

Programi funksionon mirë.

Cilësia është ruajtur.

Punonjësi mund ta kryejë të njëjtën detyrë më shpejt dhe pa krijuar punë shtesë për dikë tjetër.

Tani organizata ka përpara një zgjedhje.

Mund ta përdorë kapacitetin e ri për t'u shërbyer më shumë klientëve.

Mund të zvogëlojë pritjen.

Mund të investojë në cilësi.

Mund t'u krijojë punonjësve kohë për trajnim, përmirësim procesesh ose përgjegjësi me vlerë më të lartë.

Mund të zvogëlojë ngarkesën e tepërt që njerëzit kanë mbajtur për vite.

Në disa rrethana, përfitimet mund të mbështesin edhe kushte më të mira pune apo shpërblim më të lartë.

Asnjë prej këtyre zgjedhjeve nuk është automatikisht e vetmja e drejtë.

Por të gjitha tregojnë diçka të rëndësishme.

Teknologjia krijon mundësi.

Menaxhimi vendos kush përfiton prej tyre.

Nuk besoj se është e arsyeshme të kërkojmë që çdo minutë e kursyer nga automatizimi t'i kthehet menjëherë punonjësit si kohë pushimi.

Një kompani investon kapital, merr përsipër rrezik, paguan sisteme dhe përpiqet të qëndrojë konkurruese. Një përmirësim teknologjik duhet të ketë edhe një justifikim ekonomik.

Përfitimi financiar nuk është në vetvete diçka e pandershme.

Një biznes që nuk arrin të krijojë vlerë ekonomike nuk mund të premtojë siguri afatgjatë për njerëzit që punojnë në të.

Por ekziston një dallim mes njohjes së nevojës për përfitim dhe supozimit se çdo përfitim i produktivitetit duhet të përthithet pa kufi nga organizata.

Nëse një kompani e përdor teknologjinë për të prodhuar më shumë me të njëjtët njerëz, kjo mund të jetë një arritje.

Nëse e përdor për të eliminuar punën e lodhshme dhe për të krijuar hapësirë për zhvillim, mund të jetë një arritje edhe më e madhe.

Por nëse çdo minutë e kursyer shndërrohet menjëherë në një kërkesë të re, atëherë duhet të pyesim se ku ndodhet përmirësimi në jetën e njeriut që e përdor atë teknologji.

A është bërë puna më e sigurt?

A është zvogëluar lodhja?

A është rritur aftësia profesionale?

A ka fituar punonjësi më shumë mundësi për të marrë vendime me vlerë?

Apo thjesht i është rritur numri i detyrave që duhet të përballojë brenda së njëjtës ditë?

Sepse kapaciteti i liruar nuk është një urdhër që duhet mbushur menjëherë me ngarkesë.

Është një mundësi për të menduar më mirë se si duhet organizuar puna.

Një nga ironitë e automatizimit qëndron te mënyra si mund ta ndryshojë natyrën e përgjegjësisë njerëzore.

Më parë, punonjësi e kryente procesin nga fillimi deri në fund.

Ai i njihte hapat, gabimet e zakonshme dhe arsyet pse një rezultat mund të ishte i pasaktë.

Tani sistemi kryen pjesën më të madhe të punës.

Njeriu ndërhyn kur diçka nuk përputhet, kur shfaqet një përjashtim ose kur duhet marrë një vendim që kërkon gjykim.

Në pamje të parë, kjo duket si lehtësim.

Dhe shpesh është.

Por ekziston edhe një vështirësi e re.

Kur makina përpunon rastet e zakonshme, njeriut mund t'i mbeten kryesisht rastet e vështira.

Ato që nuk ndjekin modelin.

Ato ku informacioni është i paqartë.

Ato ku një vendim i gabuar mund të ketë pasoja serioze.

Kështu mund të ndodhë që puna të përfshijë më pak veprime, por të kërkojë më shumë përqendrim dhe përgjegjësi në secilin rast që mbetet.

Një punonjës nuk mund të vlerësohet më vetëm sipas numrit të detyrave që ka përfunduar.

Duhet parë edhe kompleksiteti i vendimeve që merr.

Sepse të mbikëqyrësh një sistem që funksionon automatikisht nuk do të thotë domosdoshmërisht të bësh një punë të lehtë.

Sidomos kur përgjegjësia për gabimin mbetet njerëzore.

Makina mund të japë një rezultat.

Por shpesh është punonjësi që duhet të shpjegojë pse ai rezultat ishte i gabuar.

Dhe nëse organizata nuk i ka dhënë njohurinë, kohën dhe autoritetin për ta verifikuar, atëherë nuk e ka fuqizuar njeriun përmes teknologjisë.

Thjesht i ka dhënë një përgjegjësi të re mbi një proces që ai mund ta kuptojë gjithnjë e më pak.

Ka edhe një pasojë tjetër që më duket më e rëndësishme sesa diskutohet zakonisht.

Humbja graduale e aftësisë për ta bërë punën pa makinën.

Nëse një punonjës nuk kryen më disa veprime, me kalimin e kohës mund të humbasë praktikën që e ndihmonte t'i kuptonte.

Nëse një sistem merr vazhdimisht vendime të zakonshme, njerëzit mund të kenë më pak mundësi të zhvillojnë gjykimin e tyre.

Dhe nëse organizata i trajnon punonjësit vetëm për të përdorur ndërfaqen, pa u mësuar procesin që qëndron pas saj, atëherë po krijon një varësi që mund të bëhet problem në ditën kur teknologjia dështon.

Kjo nuk është arsye për t'u kthyer te puna manuale.

Është arsye për ta marrë seriozisht trajnimin.

Automatizimi duhet t'i çlirojë njerëzit nga veprimet e panevojshme, pa i privuar nga njohuria që u nevojitet për të kuptuar dhe kontrolluar rezultatet.

Një sistem i mirë nuk duhet të prodhojë punonjës që dinë vetëm ku të klikojnë.

Duhet t'i ndihmojë të zhvillojnë aftësi që mbeten të vlefshme edhe kur programi ndryshon.

Sepse teknologjia mund të jetë mjet i jashtëzakonshëm për të zgjeruar aftësinë njerëzore.

Por nëse përdoret pa menduar për zhvillimin e njerëzve, mund të krijojë profesionistë gjithnjë e më të varur nga mjete që nuk i kuptojnë.

Pastaj vjen një çështje edhe më e ndjeshme.

Çfarë ndodh me njerëzit, puna e të cilëve nuk është më e nevojshme në të njëjtën formë?

Është e lehtë të flasësh për transformimin teknologjik nga një sallë konferencash.

Të tregosh grafikë, të prezantosh objektiva dhe të shpjegosh se organizata po hyn në një fazë të re efikasiteti.

Por për punonjësin që ka kaluar vite duke zhvilluar një aftësi të caktuar, ndryshimi mund të ketë një kuptim krejt tjetër.

Njohuria që dikur i jepte siguri profesionale mund të mos ketë më të njëjtën kërkesë.

Përvoja që e bënte të vlefshëm mund të duhet të përdoret në një rol tjetër.

Dhe pas fjalëve për modernizimin qëndron një pyetje shumë konkrete:

Çfarë vendi kam unë në organizatën që po ndërtoni?

Një drejtues nuk mund të premtojë se teknologjia nuk do të ndryshojë kurrë nevojën për personel.

Një premtim i tillë mund të jetë i pandershëm.

Por mund të premtojë se vendimet do të merren me seriozitet.

Se aftësitë ekzistuese të njerëzve do të vlerësohen.

Se mundësitë për trajnim dhe kalim në role të tjera do të shqyrtohen realisht.

Se ndryshimi nuk do të fshihet pas një gjuhe optimiste derisa punonjësit ta zbulojnë nga një vendim i marrë pa praninë e tyre.

Dhe se njerëzit do të trajtohen me dinjitet, edhe kur nuk ekziston një zgjidhje që i kënaq të gjithë.

Sepse progresi teknologjik mund të jetë i nevojshëm.

Por mënyra se si shpërndahen pasojat e tij mbetet një zgjedhje njerëzore.

Në këtë pikë, një drejtues mund të kundërshtojë:

„Nëse teknologjia më lejon të përpunoj dyfishin e punës, përse të mos e bëj?“

Është një pyetje legjitime.

Nëse kërkesa ekziston, nëse cilësia ruhet dhe nëse kapaciteti njerëzor e përballon, rritja e produktivitetit mund të jetë vendimi i duhur.

Por pyetja nuk mund të përfundojë aty.

Sepse ekziston një dallim mes kapacitetit teknik dhe kapacitetit njerëzor.

Një program mund të funksionojë me të njëjtën shpejtësi gjatë gjithë turnit.

Njeriu që e mbikëqyr nuk është program.

Ai ka nevojë të përqendrohet, të vlerësojë, të komunikojë, të marrë vendime dhe të përballojë situata që nuk janë gjithmonë të parashikueshme.

Nëse teknologjia eliminon një pjesë të punës mekanike, kjo nuk do të thotë se çdo hapësirë e krijuar duhet të mbushet deri në kufirin maksimal.

Një organizatë ka nevojë edhe për kapacitet rezervë.

Për kohën e nevojshme për të kontrolluar një rast të pazakontë.

Për mundësinë që një punonjës të trajnojë një koleg.

Për hapësirën që i lejon ekipit të përballojë një rritje të papritur të kërkesës pa u kthyer menjëherë në gjendje krize.

Kjo hapësirë mund të duket si kapacitet i papërdorur në një tabelë.

Por mund të jetë një nga arsyet pse organizata mbetet e qëndrueshme kur kushtet ndryshojnë.

Një drejtues që përpiqet të përdorë çdo minutë të disponueshme mund të arrijë një nivel të lartë shfrytëzimi.

Por mund të humbasë fleksibilitetin që e mbron procesin nga e papritura.

Dhe ky është një çmim që nuk duhet shpërfillur.

Ndoshta gabimi ynë më i madh në diskutimin mbi inteligjencën artificiale është se e vendosim vazhdimisht makinën përballë njeriut.

Kush është më i shpejtë?

Kush gabon më pak?

Kush kushton më lirë?

Kush mund ta zëvendësojë tjetrin?

Këto pyetje kanë rëndësi për vendime të caktuara ekonomike dhe teknike.

Por ato nuk përfaqësojnë gjithë problemin e menaxhimit.

Pyetja më e dobishme është çfarë pune duhet t'i lihet teknologjisë dhe ku gjykimi njerëzor krijon vlerën më të madhe.

Ka detyra që nuk meritojnë të konsumojnë orë të tëra të vëmendjes njerëzore.

Ka vendime ku përvoja, përgjegjësia dhe kuptimi i rrethanave mbeten thelbësore.

Dhe ka procese ku rezultati më i mirë vjen nga bashkëpunimi mes tyre.

Një sistem mund të ndihmojë në identifikimin e një gabimi financiar.

Por njeriu duhet të kuptojë si duhet trajtuar ai, sipas rregullave dhe rrethanave konkrete.

Një program mund të përgatisë një përgjigje për klientin.

Por dikush duhet të sigurohet se ajo përgjigje është e saktë, e përshtatshme dhe nuk krijon një premtim që organizata nuk mund ta përmbushë.

Një algoritëm mund të propozojë një shpërndarje më efikase të punës.

Por drejtuesi duhet të shqyrtojë nëse ajo është e realizueshme, e sigurt dhe e drejtë për njerëzit që do ta zbatojnë.

Teknologjia mund të zgjerojë mundësitë e vendimmarrjes.

Nuk duhet të përdoret për ta zhdukur përgjegjësinë e atij që vendos.

Një organizatë që dëshiron ta përdorë mirë teknologjinë duhet t'u bëjë vetes disa pyetje përpara se të festojë rezultatet.

Sa kohë kemi kursyer realisht?

Sa prej saj është përdorur për të rritur vlerën që krijojmë?

A kemi përmirësuar cilësinë apo vetëm kemi shtuar numrin e rasteve të trajtuara?

A po zhvillojnë punonjësit aftësi të reja?

A janë bërë detyrat më të sigurta dhe më të menaxhueshme?

A po fitojnë klientët një shërbim më të mirë?

Dhe a po përfitojnë njerëzit që e përdorin teknologjinë nga suksesi që ajo sjell?

Nuk ka nevojë që çdo përfitim të ndahet në mënyrë mekanike.

Një pjesë mund të investohet përsëri në biznes.

Një pjesë mund të përdoret për të përmirësuar shërbimin.

Një pjesë mund të mbështesë trajnimin, zhvillimin profesional dhe kushte më të qëndrueshme pune.

Ajo që ka rëndësi është që përfitimi të mos trajtohet si një fenomen që i përket vetëm bilancit financiar.

Sepse një organizatë nuk përbëhet vetëm nga kapitali dhe teknologjia.

Përbëhet edhe nga njerëzit që i përdorin, i kontrollojnë, i përmirësojnë dhe mbajnë përgjegjësi kur ato nuk funksionojnë.

Dhe nëse ata njerëz shohin se çdo përmirësim teknologjik u sjell vetëm një objektiv më të lartë, atëherë nuk duhet të habitemi nëse fillojnë ta presin inovacionin me dyshim.

Jo sepse e urrejnë progresin.

Por sepse përvoja mund t'u ketë mësuar se progresi i organizatës nuk do të thotë domosdoshmërisht përmirësim i kushteve të tyre.

Megjithatë, përgjegjësia nuk u përket vetëm drejtuesve.

Edhe punonjësit duhet të jenë të gatshëm të mësojnë.

Një teknologji e re mund të kërkojë ndryshimin e zakoneve, përvetësimin e aftësive të tjera dhe pranimin se disa mënyra pune nuk kanë më arsye të vazhdojnë.

Përvoja e gjatë është një pasuri.

Por nuk duhet të kthehet në argument për të mbrojtur çdo praktikë të vjetër.

Nëse një sistem mund ta kryejë një detyrë më saktë dhe më shpejt, kundërshtimi ndaj tij vetëm sepse ndryshon rutinën nuk është gjithmonë qëndrim profesional.

Por edhe nga ana tjetër, drejtuesit duhet të kuptojnë se përshtatja nuk ndodh vetëm duke instaluar një program.

Ajo kërkon trajnim.

Kërkon kohë.

Kërkon mbështetje.

Dhe kërkon të pranosh se njerëzit nuk fillojnë të gjithë nga e njëjta pikë.

Një punonjës mund të mësojë shpejt një sistem të ri.

Një tjetër mund të ketë nevojë për më shumë udhëzim.

Kjo nuk e bën automatikisht më pak të vlefshëm.

Mund të ketë njohuri të tjera që janë të rëndësishme për organizatën dhe që sistemi i ri nuk mund t'i zëvendësojë.

Detyra e drejtimit është t'i kuptojë këto dallime dhe të ndërtojë një kalim të arsyeshëm.

Jo ta përdorë teknologjinë si një provim të papritur ku njerëzit që nuk përshtaten menjëherë konsiderohen pengesë për të ardhmen.

Por unë do të shkoja edhe një hap më tej.

Nëse teknologjia na ndihmon vërtet të kursejmë kohë, atëherë duhet të kemi guximin të diskutojmë jo vetëm si ta përdorim atë kohë, por edhe çfarë vlere ka ajo për njeriun.

Për dekada të tëra, organizatat janë përpjekur të matin produktivitetin përmes raportit mes punës së kryer dhe burimeve të përdorura.

Është një mënyrë e dobishme për të kuptuar efikasitetin.

Por jeta profesionale nuk përfundon te raporti mes dy numrave.

Një punonjës mund të bëhet dyfish më produktiv dhe përsëri të ndihet më i konsumuar.

Mund të ketë mjete më të mira, por më pak mundësi për të menduar.

Mund të përfundojë më shumë detyra, por të humbasë ndjenjën se ka kontroll mbi punën e vet.

Dhe një drejtues që sheh vetëm rritjen e prodhimit mund të mos e kuptojë se çfarë po ndodh.

Sepse njeriu nuk e përjeton produktivitetin vetëm si rezultat.

E përjeton edhe përmes ritmit, përgjegjësisë, autonomisë dhe lodhjes që i kërkohet për ta arritur.

Nëse teknologjia nuk e përmirëson asnjërin prej këtyre dimensioneve, duhet të paktën të jemi të ndershëm për atë që ka përmirësuar.

Ndoshta ka rritur kapacitetin e biznesit.

Ndoshta ka ulur kostot.

Ndoshta ka krijuar mundësi të reja për rritje.

Këto janë arritje reale.

Por nuk duhet t'i quajmë automatikisht përmirësim të jetës së punonjësve vetëm sepse janë arritur përmes një teknologjie të re.

Imagjino një organizatë që vendos ta përdorë një pjesë të kohës së kursyer për të përmirësuar punën, jo vetëm për ta shtuar atë.

Punonjësit mund të kenë më shumë hapësirë për t'u trajnuar.

Mund të analizojnë gabimet e përsëritura.

Mund të përmirësojnë marrëdhënien me klientët.

Mund të marrin pjesë në zhvillimin e procedurave që i përdorin çdo ditë.

Mund të kenë më pak presion gjatë periudhave të ngarkuara.

Dhe organizata mund të fitojë diçka që nuk shfaqet menjëherë në kolonën e produktivitetit.

Njerëz më të aftë.

Procese më të qëndrueshme.

Vendime më të mira.

Më pak varësi nga ndërhyrjet emergjente.

Kjo nuk është romantizim i punës.

Është një mënyrë tjetër për ta kuptuar vlerën ekonomike të kohës.

Sepse një minutë që nuk shpenzohet në një detyrë të panevojshme nuk duhet të konsiderohet automatikisht minutë e humbur nëse përdoret për të ndërtuar aftësi që e bëjnë organizatën më të fortë nesër.

Ashtu siç një punonjës që ka hapësirë për të menduar nuk është domosdoshmërisht më pak produktiv sesa ai që është i zënë çdo sekondë.

Ndonjëherë, pikërisht aftësia për të mos qenë vazhdimisht i zënë krijon mundësinë për të zbuluar një mënyrë më të mirë pune.

Le të kthehemi te pesëdhjetë minutat.

Makina i kurseu.

Procesi u përmirësua.

Kompania fitoi kapacitet.

Por këto minuta nuk erdhën me një etiketë ku shkruhej se kujt i përkisnin.

As punonjësi nuk mund të pretendojë automatikisht se çdo përmirësim teknologjik duhet t'i kthehet atij në kohë të lirë.

As kompania nuk duhet të mendojë se çdo kapacitet i krijuar mund të shndërrohet pa kufi në ngarkesë të re.

Mes këtyre dy pretendimeve ekziston hapësira ku menaxhimi duhet të tregojë pjekurinë e vet.

Të peshojë nevojat ekonomike me kapacitetin njerëzor.

Të përdorë teknologjinë pa e kthyer njeriun në një shtojcë të makinës.

Të rrisë produktivitetin pa harruar cilësinë, sigurinë dhe zhvillimin profesional.

Dhe të pranojë se suksesi i një sistemi nuk mund të gjykohet vetëm nga ajo që arrin të prodhojë.

Duhet të gjykohet edhe nga mënyra se si ndryshon punën e njerëzve që mbeten përgjegjës për të.

Në një nga mbledhjet e ardhshme, ndoshta një drejtues do të prezantojë një tjetër teknologji.

Në ekran do të shfaqen grafikë.

Proceset do të jenë më të shpejta.

Kostot do të jenë më të ulëta.

Produktiviteti do të premtojë një nivel të ri.

Dikush do të pyesë sa është kthimi i investimit.

Dikush tjetër sa kohë kërkon zbatimi.

Një i tretë sa detyra mund të automatizohen.

Të gjitha janë pyetje të nevojshme.

Por unë do të doja që në atë sallë të dëgjohej edhe një pyetje tjetër.

Çfarë do të ndryshojë për njeriun që e kryente këtë punë deri dje?

Jo vetëm sa më shumë do të jetë në gjendje të prodhojë.

Por çfarë do të fitojë në aftësi, në siguri, në cilësinë e punës dhe në mundësinë për të ushtruar gjykimin e vet.

Sepse një teknologji mund të jetë jashtëzakonisht e avancuar dhe përsëri të përdoret brenda një filozofie primitive të menaxhimit.

Mund të eliminojë një orë punë mekanike dhe ta zëvendësojë menjëherë me një orë tjetër presioni.

Mund ta bëjë sistemin më inteligjent, ndërsa organizata vazhdon t'i trajtojë njerëzit vetëm si kapacitet për t'u shfrytëzuar.

Dhe atëherë do të kemi ndryshuar mjetet, por jo mënyrën e të menduarit.

Unë nuk kam frikë nga një makinë që mund ta kryejë një detyrë më shpejt se njeriu.

Më shqetëson më shumë mundësia që ne ta përdorim atë për të shmangur një pyetje që duhej ta kishim bërë shumë kohë më parë.

Përse punojmë më mirë?

Vetëm që të prodhojmë më shumë?

Vetëm që të ulim shpenzimet?

Apo edhe që të krijojmë organizata ku koha, aftësia dhe përpjekja njerëzore përdoren me më shumë përgjegjësi?

Nuk ka një formulë të vetme për ta ndarë përfitimin e teknologjisë.

Por ka një parim që nuk duhet të humbasë.

Njeriu që mbetet pjesë e procesit nuk duhet të konsiderohet thjesht hapësira bosh që makina ende nuk ka arritur ta mbushë.

Ai është profesionisti që mund ta kuptojë, ta kontrollojë, ta korrigjojë dhe ta përmirësojë atë proces.

Dhe vlera e tij nuk duhet të matet vetëm me numrin e detyrave shtesë që mund t'i ngarkohen pasi teknologjia ka përfunduar pjesën e vet.

Sepse përparimi i vërtetë nuk kërkon vetëm makina që bëjnë më shumë.

Kërkon edhe drejtues që dinë çfarë duhet të bëjnë me mundësitë që ato krijojnë.

Makina mund të kursejë një orë. Por vetëm njeriu vendos nëse ajo orë do të bëhet më shumë vlerë, më shumë liri apo thjesht më shumë punë.

Dhe ndoshta një ditë, kur të kemi automatizuar një pjesë shumë më të madhe të detyrave tona, nuk do të na duhet të pyesim sa shpejt mund të punojmë.

Do të na duhet të shpjegojmë përse, me gjithë kohën që teknologjia na ka kursyer, vazhdojmë të mos kemi kohë.

Sepse nëse makinat na çlirojnë nga puna e panevojshme, por ne nuk arrijmë të çlirohemi nga nevoja për ta mbushur çdo minutë me një detyrim të ri, atëherë teknologjia e ka përmbushur premtimin e saj.

Jemi ne që nuk e kemi përmbushur tonin.

A e provove?

Nëse provove diçka nga kjo ese në turnin tënd, më thuaj çfarë ndodhi. Përgjigjet që u ndihmojnë të tjerëve botohen nën ese, të anonimizuara.