Aus einer Stunde Arbeit wurden zehn Minuten.

Bis gestern musste ein Mitarbeiter mehrere Systeme öffnen, Daten vergleichen, Dokumente prüfen und einen Bericht vorbereiten. Der Ablauf war langsam, verlangte Konzentration und ließ wenig Raum für andere Aufgaben.

Dann kam die Technologie.

Ein neues Programm, einige automatische Funktionen und eine Oberfläche, die versprach, die Arbeit einfacher zu machen.

Bei der Vorführung wirkte alles beeindruckend.

Aufgaben, die früher eine Stunde brauchten, waren nun in zehn Minuten erledigt.

Die Führungskräfte waren zufrieden. Die Investition versprach Ergebnisse. Die Produktivität würde steigen. Die Prozesse würden schneller. Das Unternehmen würde wettbewerbsfähiger.

Auch der Mitarbeiter hatte Grund zur Freude.

Weniger mechanische Arbeit. Weniger Wiederholung. Weniger Zeit vor einem Bildschirm mit Handlungen, die sein Eingreifen nicht mehr brauchten.

Aber einige Wochen später begann sich die Aufgabenliste zu verändern.

Da der Ablauf schneller fertig war, konnten nun mehr Fälle bearbeitet werden. Es konnten weitere Kontrollen hinzukommen. Es konnten Verantwortungen übernommen werden, die früher jemand anderes trug.

Die Arbeitszeit blieb dieselbe.

Die Erschöpfung ging nicht unbedingt zurück.

Nur die Erwartungen stiegen.

In der Präsentation der Führungskräfte standen die gesparten fünfzig Minuten als Produktivitätsgewinn.

Im Leben des Mitarbeiters hatten sie nie als freie Zeit existiert.

Und hier beginnt eine Frage, die die Technologie nicht von selbst beantworten kann.

Wem gehört die Stunde, die die Maschine spart?

Technischer Fortschritt war immer mit einem großen Versprechen verbunden.

Mehr mit weniger Anstrengung zu tun.

Maschinen halfen uns, Lasten zu bewegen, die die Kraft vieler Menschen verlangten. Computer erlaubten uns, Informationen zu verarbeiten, die früher tagelange Arbeit brauchten. Automatische Systeme verringerten den Bedarf an wiederholten Handlungen und eröffneten Möglichkeiten, die zuvor schwer vorstellbar waren.

Heute dehnt künstliche Intelligenz diesen Wandel auch auf Aufgaben aus, die früher als überwiegend geistig galten.

Ein Bericht lässt sich schneller vorbereiten. Ein Dokument lässt sich in wenigen Augenblicken analysieren. Eine Anfrage lässt sich automatisch einordnen. Ein Prozess kann weniger menschliches Eingreifen brauchen als zuvor.

Es gibt gute Gründe, diese Entwicklungen zu begrüßen.

Unnötige Arbeit wird nicht edler, nur weil ein Mensch sie erledigt.

Es liegt keine besondere Tugend darin, eine Handlung hundertmal zu wiederholen, wenn ein System sie verlässlich ausführen kann.

Und eine Führungskraft, die technische Verbesserung ablehnt, nur weil sie die alte Arbeitsweise bewahren will, nimmt den Menschen vielleicht Werkzeuge, die ihr Berufsleben wirklich erleichtern würden.

Aber Technologie bestimmt nicht selbst, wie die Zeit genutzt wird, die sie spart.

Das entscheiden Menschen.

Genauer: die, die die Befugnis haben, die Organisation der Arbeit zu verändern.

Und wo menschliches Entscheiden beginnt, beginnt auch die moralische Verantwortung des Managements.

In vielen Diskussionen über Produktivität steckt eine stille Annahme.

Verkürzt Technologie einen Prozess um fünfzig Minuten, hat die Organisation fünfzig Minuten Kapazität gewonnen.

Das kann stimmen.

Aber es heißt nicht, dass sie automatisch fünfzig Minuten Arbeit im wirtschaftlichen Sinn gespart hat.

Das System kann Prüfung verlangen. Es kann Kosten für Nutzung, Wartung und Sicherheit geben. Seine Fehler können Korrektur verlangen. Der Prozess kann Aufgaben enthalten, die sich nicht automatisieren lassen.

Die Geschwindigkeit der Vorführung ist nicht immer die Geschwindigkeit der echten Arbeit.

Bevor wir den Erfolg verkünden, müssen wir deshalb verstehen, wie viel Zeit über den gesamten Prozess gespart wurde, nicht nur in einem Schritt.

Nehmen wir dennoch an, die Verbesserung ist real.

Das Programm funktioniert gut.

Die Qualität wurde gehalten.

Der Mitarbeiter kann dieselbe Aufgabe schneller erledigen und ohne zusätzliche Arbeit für jemand anderen zu schaffen.

Nun steht die Organisation vor einer Wahl.

Sie kann die neue Kapazität nutzen, um mehr Kunden zu bedienen.

Sie kann Wartezeiten verringern.

Sie kann in Qualität investieren.

Sie kann den Mitarbeitern Zeit für Schulung, Prozessverbesserung oder höherwertige Verantwortung geben.

Sie kann die Überlast verringern, die Menschen jahrelang getragen haben.

Unter Umständen können die Gewinne auch bessere Arbeitsbedingungen oder höhere Bezahlung stützen.

Keine dieser Entscheidungen ist automatisch die einzig richtige.

Aber alle zeigen etwas Wichtiges.

Technologie schafft Möglichkeiten.

Das Management entscheidet, wer von ihnen profitiert.

Ich halte es nicht für vernünftig zu verlangen, dass jede durch Automatisierung gesparte Minute sofort als Freizeit an den Mitarbeiter zurückgeht.

Ein Unternehmen investiert Kapital, trägt Risiko, bezahlt Systeme und versucht, wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine technische Verbesserung muss auch wirtschaftlich zu rechtfertigen sein.

Finanzieller Gewinn ist an sich nichts Unehrenhaftes.

Ein Geschäft, das keinen wirtschaftlichen Wert schafft, kann den Menschen, die darin arbeiten, keine langfristige Sicherheit versprechen.

Aber es gibt einen Unterschied zwischen der Anerkennung der Notwendigkeit von Gewinn und der Annahme, jeder Produktivitätsgewinn müsse von der Organisation unbegrenzt aufgesogen werden.

Nutzt ein Unternehmen Technologie, um mit denselben Menschen mehr zu produzieren, kann das eine Leistung sein.

Nutzt es sie, um ermüdende Arbeit zu beseitigen und Raum für Entwicklung zu schaffen, kann es eine noch größere sein.

Wird aber jede gesparte Minute sofort in eine neue Anforderung verwandelt, müssen wir fragen, wo die Verbesserung im Leben des Menschen liegt, der diese Technologie nutzt.

Ist die Arbeit sicherer geworden?

Hat die Erschöpfung abgenommen?

Ist die fachliche Fähigkeit gewachsen?

Hat der Mitarbeiter mehr Gelegenheit bekommen, wertvolle Entscheidungen zu treffen?

Oder ist nur die Zahl der Aufgaben gestiegen, die er am selben Tag bewältigen muss?

Denn freigewordene Kapazität ist kein Befehl, der sofort mit Last zu füllen wäre.

Sie ist eine Gelegenheit, besser darüber nachzudenken, wie Arbeit organisiert werden soll.

Eine der Ironien der Automatisierung liegt darin, wie sie die Natur menschlicher Verantwortung verändern kann.

Früher führte der Mitarbeiter den Prozess von Anfang bis Ende aus.

Er kannte die Schritte, die häufigen Fehler und die Gründe, warum ein Ergebnis ungenau sein konnte.

Jetzt erledigt das System den größten Teil der Arbeit.

Der Mensch greift ein, wenn etwas nicht übereinstimmt, wenn eine Ausnahme auftritt oder wenn eine Entscheidung nötig ist, die Urteil verlangt.

Auf den ersten Blick wirkt das wie eine Erleichterung.

Und oft ist es das.

Aber es gibt auch eine neue Schwierigkeit.

Verarbeitet die Maschine die gewöhnlichen Fälle, können dem Menschen vor allem die schweren bleiben.

Die, die dem Muster nicht folgen.

Die, in denen die Information unklar ist.

Die, in denen eine falsche Entscheidung ernste Folgen haben kann.

So kann es geschehen, dass die Arbeit weniger Handlungen umfasst, aber in jedem verbleibenden Fall mehr Konzentration und Verantwortung verlangt.

Ein Mitarbeiter kann nicht mehr allein nach der Zahl erledigter Aufgaben beurteilt werden.

Auch die Komplexität der Entscheidungen, die er trifft, muss gesehen werden.

Denn ein automatisch laufendes System zu überwachen heißt nicht unbedingt, leichte Arbeit zu tun.

Besonders wenn die Verantwortung für den Fehler menschlich bleibt.

Die Maschine kann ein Ergebnis liefern.

Aber oft muss der Mitarbeiter erklären, warum dieses Ergebnis falsch war.

Und hat die Organisation ihm nicht das Wissen, die Zeit und die Befugnis gegeben, es zu prüfen, dann hat sie den Menschen nicht durch Technologie gestärkt.

Sie hat ihm nur eine neue Verantwortung für einen Prozess gegeben, den er immer weniger verstehen kann.

Es gibt noch eine weitere Folge, die mir wichtiger erscheint, als gewöhnlich diskutiert wird.

Der allmähliche Verlust der Fähigkeit, die Arbeit ohne Maschine zu tun.

Führt ein Mitarbeiter bestimmte Handlungen nicht mehr aus, kann er mit der Zeit die Praxis verlieren, die ihm half, sie zu verstehen.

Trifft ein System ständig die gewöhnlichen Entscheidungen, haben Menschen vielleicht weniger Gelegenheit, ihr eigenes Urteil zu entwickeln.

Und schult die Organisation die Mitarbeiter nur darin, die Oberfläche zu bedienen, ohne ihnen den Prozess dahinter beizubringen, schafft sie eine Abhängigkeit, die an dem Tag zum Problem werden kann, an dem die Technologie versagt.

Das ist kein Grund, zur manuellen Arbeit zurückzukehren.

Es ist ein Grund, Schulung ernst zu nehmen.

Automatisierung muss Menschen von unnötigen Handlungen befreien, ohne sie des Wissens zu berauben, das sie brauchen, um Ergebnisse zu verstehen und zu kontrollieren.

Ein gutes System darf keine Mitarbeiter hervorbringen, die nur wissen, wo sie klicken müssen.

Es muss ihnen helfen, Fähigkeiten zu entwickeln, die auch dann wertvoll bleiben, wenn sich das Programm ändert.

Denn Technologie kann ein außerordentliches Werkzeug sein, menschliches Können zu erweitern.

Aber wird sie ohne Gedanken an die Entwicklung der Menschen eingesetzt, kann sie Fachleute schaffen, die immer abhängiger von Werkzeugen sind, die sie nicht verstehen.

Dann kommt eine noch heiklere Frage.

Was geschieht mit den Menschen, deren Arbeit in derselben Form nicht mehr gebraucht wird?

Es ist leicht, aus einem Konferenzraum über technische Transformation zu sprechen.

Diagramme zu zeigen, Ziele zu präsentieren und zu erklären, dass die Organisation in eine neue Phase der Effizienz eintritt.

Aber für den Mitarbeiter, der Jahre damit verbracht hat, eine bestimmte Fähigkeit zu entwickeln, kann die Veränderung etwas ganz anderes bedeuten.

Das Wissen, das ihm einst berufliche Sicherheit gab, wird vielleicht nicht mehr im gleichen Maß gebraucht.

Die Erfahrung, die ihn wertvoll machte, muss vielleicht in einer anderen Rolle eingesetzt werden.

Und hinter den Worten von Modernisierung steht eine sehr konkrete Frage:

Welchen Platz habe ich in der Organisation, die ihr aufbaut?

Eine Führungskraft kann nicht versprechen, dass Technologie den Personalbedarf nie verändern wird.

Ein solches Versprechen kann unehrlich sein.

Aber sie kann versprechen, dass Entscheidungen ernsthaft getroffen werden.

Dass die vorhandenen Fähigkeiten der Menschen geschätzt werden.

Dass Möglichkeiten zur Schulung und zum Wechsel in andere Rollen wirklich geprüft werden.

Dass die Veränderung nicht hinter optimistischer Sprache versteckt wird, bis die Mitarbeiter sie aus einer Entscheidung erfahren, die in ihrer Abwesenheit fiel.

Und dass Menschen mit Würde behandelt werden, auch wenn es keine Lösung gibt, die alle zufriedenstellt.

Denn technischer Fortschritt mag notwendig sein.

Aber wie seine Folgen verteilt werden, bleibt eine menschliche Entscheidung.

An dieser Stelle kann eine Führungskraft einwenden:

„Wenn mir die Technologie erlaubt, das Doppelte an Arbeit zu verarbeiten, warum sollte ich es nicht tun?“

Das ist eine berechtigte Frage.

Besteht die Nachfrage, bleibt die Qualität erhalten und verkraftet die menschliche Kapazität es, kann die Steigerung der Produktivität die richtige Entscheidung sein.

Aber die Frage kann dort nicht enden.

Denn es gibt einen Unterschied zwischen technischer und menschlicher Kapazität.

Ein Programm kann die ganze Schicht über mit derselben Geschwindigkeit laufen.

Der Mensch, der es überwacht, ist kein Programm.

Er muss sich konzentrieren, bewerten, kommunizieren, entscheiden und Situationen bewältigen, die nicht immer vorhersehbar sind.

Beseitigt Technologie einen Teil der mechanischen Arbeit, heißt das nicht, dass jeder geschaffene Raum bis zur Obergrenze gefüllt werden muss.

Eine Organisation braucht auch Reservekapazität.

Für die Zeit, die nötig ist, einen ungewöhnlichen Fall zu prüfen.

Für die Möglichkeit, dass ein Mitarbeiter einen Kollegen einarbeitet.

Für den Spielraum, der dem Team erlaubt, einen plötzlichen Anstieg der Nachfrage zu bewältigen, ohne sofort in die Krise zu rutschen.

In einer Tabelle kann dieser Spielraum wie ungenutzte Kapazität aussehen.

Aber er kann einer der Gründe sein, warum die Organisation stabil bleibt, wenn sich Bedingungen ändern.

Eine Führungskraft, die jede verfügbare Minute zu nutzen versucht, kann einen hohen Auslastungsgrad erreichen.

Aber sie kann die Flexibilität verlieren, die den Prozess vor dem Unerwarteten schützt.

Und das ist ein Preis, den man nicht übersehen darf.

Vielleicht ist unser größter Fehler in der Diskussion über künstliche Intelligenz, dass wir die Maschine ständig dem Menschen gegenüberstellen.

Wer ist schneller?

Wer macht weniger Fehler?

Wer kostet weniger?

Wer kann den anderen ersetzen?

Diese Fragen sind wichtig für bestimmte wirtschaftliche und technische Entscheidungen.

Aber sie bilden nicht das ganze Problem der Führung ab.

Die nützlichere Frage ist, welche Arbeit der Technologie überlassen werden soll und wo menschliches Urteil den größten Wert schafft.

Es gibt Aufgaben, die es nicht verdienen, ganze Stunden menschlicher Aufmerksamkeit zu verbrauchen.

Es gibt Entscheidungen, bei denen Erfahrung, Verantwortung und das Verständnis der Umstände unverzichtbar bleiben.

Und es gibt Prozesse, in denen das beste Ergebnis aus dem Zusammenwirken beider kommt.

Ein System kann helfen, einen finanziellen Fehler zu erkennen.

Aber ein Mensch muss verstehen, wie er zu behandeln ist, nach den Regeln und den konkreten Umständen.

Ein Programm kann eine Antwort an einen Kunden vorbereiten.

Aber jemand muss sicherstellen, dass die Antwort richtig und angemessen ist und kein Versprechen schafft, das die Organisation nicht halten kann.

Ein Algorithmus kann eine effizientere Verteilung der Arbeit vorschlagen.

Aber die Führungskraft muss prüfen, ob sie machbar, sicher und gerecht für die Menschen ist, die sie umsetzen.

Technologie kann die Möglichkeiten der Entscheidungsfindung erweitern.

Sie darf nicht dazu benutzt werden, die Verantwortung dessen verschwinden zu lassen, der entscheidet.

Eine Organisation, die Technologie gut nutzen will, sollte sich einige Fragen stellen, bevor sie die Ergebnisse feiert.

Wie viel Zeit haben wir wirklich gespart?

Wie viel davon wurde genutzt, den Wert zu steigern, den wir schaffen?

Haben wir die Qualität verbessert oder nur die Zahl der bearbeiteten Fälle erhöht?

Entwickeln die Mitarbeiter neue Fähigkeiten?

Sind die Aufgaben sicherer und besser beherrschbar geworden?

Bekommen die Kunden besseren Service?

Und profitieren die Menschen, die die Technologie nutzen, von dem Erfolg, den sie bringt?

Es braucht nicht jeden Gewinn mechanisch aufzuteilen.

Ein Teil kann wieder ins Geschäft investiert werden.

Ein Teil kann zur Verbesserung des Service dienen.

Ein Teil kann Schulung, fachliche Entwicklung und stabilere Arbeitsbedingungen stützen.

Wichtig ist, dass der Gewinn nicht als Phänomen behandelt wird, das nur zur Finanzbilanz gehört.

Denn eine Organisation besteht nicht nur aus Kapital und Technologie.

Sie besteht auch aus den Menschen, die sie nutzen, prüfen und verbessern und die Verantwortung übernehmen, wenn sie nicht funktionieren.

Und sehen diese Menschen, dass jede technische Verbesserung ihnen nur ein höheres Ziel bringt, sollten wir uns nicht wundern, wenn sie Innovation mit Misstrauen begegnen.

Nicht, weil sie Fortschritt hassen.

Sondern weil die Erfahrung sie gelehrt haben kann, dass der Fortschritt der Organisation nicht unbedingt eine Verbesserung ihrer eigenen Bedingungen bedeutet.

Doch Verantwortung liegt nicht nur bei den Führungskräften.

Auch die Mitarbeiter müssen bereit sein zu lernen.

Eine neue Technologie kann verlangen, Gewohnheiten zu ändern, andere Fähigkeiten zu erwerben und zu akzeptieren, dass manche Arbeitsweisen keinen Grund mehr haben fortzubestehen.

Lange Erfahrung ist ein Gut.

Aber sie darf nicht zum Argument werden, jede alte Praxis zu verteidigen.

Kann ein System eine Aufgabe genauer und schneller erledigen, ist es nicht immer eine professionelle Haltung, sich ihm zu widersetzen, nur weil es die Routine ändert.

Aber auch von der anderen Seite müssen Führungskräfte verstehen, dass Anpassung nicht dadurch geschieht, dass man ein Programm installiert.

Sie verlangt Schulung.

Sie verlangt Zeit.

Sie verlangt Unterstützung.

Und sie verlangt zu akzeptieren, dass Menschen nicht alle vom selben Punkt starten.

Ein Mitarbeiter lernt ein neues System vielleicht schnell.

Ein anderer braucht vielleicht mehr Anleitung.

Das macht ihn nicht automatisch weniger wertvoll.

Er kann anderes Wissen haben, das für die Organisation wichtig ist und das das neue System nicht ersetzen kann.

Aufgabe der Führung ist es, diese Unterschiede zu verstehen und einen vernünftigen Übergang zu bauen.

Nicht, Technologie als Überraschungsprüfung zu benutzen, in der Menschen, die sich nicht sofort anpassen, als Hindernis für die Zukunft gelten.

Aber ich würde noch einen Schritt weitergehen.

Hilft uns Technologie wirklich, Zeit zu sparen, müssen wir den Mut haben, nicht nur zu diskutieren, wie wir diese Zeit nutzen, sondern auch, welchen Wert sie für den Menschen hat.

Jahrzehntelang haben Organisationen versucht, Produktivität als Verhältnis von geleisteter Arbeit zu eingesetzten Ressourcen zu messen.

Das ist eine nützliche Art, Effizienz zu verstehen.

Aber das Berufsleben endet nicht beim Verhältnis zweier Zahlen.

Ein Mitarbeiter kann doppelt so produktiv werden und sich trotzdem stärker aufgezehrt fühlen.

Er kann bessere Werkzeuge haben, aber weniger Gelegenheit zu denken.

Er kann mehr Aufgaben erledigen, aber das Gefühl verlieren, Kontrolle über die eigene Arbeit zu haben.

Und eine Führungskraft, die nur den Anstieg der Leistung sieht, versteht vielleicht nicht, was geschieht.

Denn der Mensch erlebt Produktivität nicht nur als Ergebnis.

Er erlebt sie auch durch den Rhythmus, die Verantwortung, die Autonomie und die Erschöpfung, die es kostet, sie zu erreichen.

Verbessert Technologie keine dieser Dimensionen, sollten wir wenigstens ehrlich sein, was sie verbessert hat.

Vielleicht hat sie die Kapazität des Geschäfts erhöht.

Vielleicht hat sie Kosten gesenkt.

Vielleicht hat sie neue Wachstumsmöglichkeiten geschaffen.

Das sind reale Leistungen.

Aber wir dürfen sie nicht automatisch Verbesserung im Leben der Mitarbeiter nennen, nur weil sie durch eine neue Technologie erreicht wurden.

Stellen Sie sich eine Organisation vor, die beschließt, einen Teil der gesparten Zeit zu nutzen, um die Arbeit zu verbessern, nicht nur, um sie zu vermehren.

Die Mitarbeiter könnten mehr Raum für Schulung haben.

Sie könnten wiederholte Fehler analysieren.

Sie könnten die Beziehung zu den Kunden verbessern.

Sie könnten an der Entwicklung der Verfahren mitwirken, die sie täglich nutzen.

Sie könnten in arbeitsreichen Zeiten weniger Druck haben.

Und die Organisation könnte etwas gewinnen, das nicht sofort in der Produktivitätsspalte erscheint.

Fähigere Menschen.

Stabilere Prozesse.

Bessere Entscheidungen.

Weniger Abhängigkeit von Noteingriffen.

Das ist keine Romantisierung der Arbeit.

Es ist eine andere Art, den wirtschaftlichen Wert von Zeit zu verstehen.

Denn eine Minute, die nicht für eine unnötige Aufgabe aufgewendet wird, sollte nicht automatisch als verlorene Minute gelten, wenn sie genutzt wird, Fähigkeiten aufzubauen, die die Organisation morgen stärker machen.

So wie ein Mitarbeiter, der Raum zum Denken hat, nicht unbedingt weniger produktiv ist als einer, der jede Sekunde beschäftigt ist.

Manchmal schafft gerade die Fähigkeit, nicht ständig beschäftigt zu sein, die Möglichkeit, eine bessere Arbeitsweise zu entdecken.

Kehren wir zu den fünfzig Minuten zurück.

Die Maschine hat sie gespart.

Der Prozess hat sich verbessert.

Das Unternehmen hat Kapazität gewonnen.

Aber diese Minuten kamen nicht mit einem Etikett, auf dem stand, wem sie gehörten.

Auch der Mitarbeiter kann nicht automatisch beanspruchen, dass jede technische Verbesserung als freie Zeit an ihn zurückgehen muss.

Auch das Unternehmen sollte nicht meinen, dass jede geschaffene Kapazität unbegrenzt in neue Last verwandelt werden kann.

Zwischen diesen beiden Ansprüchen liegt der Raum, in dem das Management seine Reife zeigen muss.

Wirtschaftliche Notwendigkeiten gegen menschliche Kapazität abzuwägen.

Technologie zu nutzen, ohne den Menschen zum Anhängsel der Maschine zu machen.

Produktivität zu steigern, ohne Qualität, Sicherheit und fachliche Entwicklung zu vergessen.

Und zu akzeptieren, dass sich der Erfolg eines Systems nicht allein daran beurteilen lässt, was es zu produzieren vermag.

Er muss auch daran beurteilt werden, wie es die Arbeit der Menschen verändert, die dafür verantwortlich bleiben.

In einer der nächsten Besprechungen wird vielleicht eine Führungskraft eine weitere Technologie vorstellen.

Auf dem Bildschirm erscheinen Diagramme.

Die Prozesse werden schneller sein.

Die Kosten niedriger.

Die Produktivität verspricht eine neue Stufe.

Jemand wird fragen, wie hoch die Kapitalrendite ist.

Jemand anderes, wie lange die Einführung dauert.

Ein Dritter, wie viele Aufgaben sich automatisieren lassen.

Alles notwendige Fragen.

Aber ich wünschte, dass in diesem Raum auch eine andere Frage zu hören wäre.

Was ändert sich für den Menschen, der diese Arbeit bis gestern erledigte?

Nicht nur, wie viel mehr er wird produzieren können.

Sondern was er an Können, an Sicherheit, an Qualität der Arbeit und an Möglichkeit, sein eigenes Urteil auszuüben, gewinnt.

Denn eine Technologie kann außerordentlich fortschrittlich sein und trotzdem innerhalb einer primitiven Philosophie von Führung genutzt werden.

Sie kann eine Stunde mechanischer Arbeit beseitigen und sie sofort durch eine weitere Stunde Druck ersetzen.

Sie kann das System intelligenter machen, während die Organisation Menschen weiter nur als auszubeutende Kapazität behandelt.

Und dann haben wir die Werkzeuge geändert, aber nicht die Denkweise.

Ich habe keine Angst vor einer Maschine, die eine Aufgabe schneller erledigen kann als ein Mensch.

Mehr beunruhigt mich die Möglichkeit, dass wir sie nutzen, um einer Frage auszuweichen, die wir längst hätten stellen sollen.

Warum arbeiten wir besser?

Nur um mehr zu produzieren?

Nur um Ausgaben zu senken?

Oder auch, um Organisationen zu schaffen, in denen menschliche Zeit, Können und Anstrengung mit mehr Verantwortung eingesetzt werden?

Es gibt keine einzige Formel, den Nutzen der Technologie zu verteilen.

Aber es gibt ein Prinzip, das nicht verloren gehen darf.

Der Mensch, der Teil des Prozesses bleibt, darf nicht einfach als leerer Raum betrachtet werden, den die Maschine noch nicht zu füllen vermochte.

Er ist der Profi, der diesen Prozess verstehen, kontrollieren, korrigieren und verbessern kann.

Und sein Wert darf nicht allein an der Zahl zusätzlicher Aufgaben gemessen werden, die ihm aufgeladen werden können, nachdem die Technologie ihren Teil erledigt hat.

Denn echter Fortschritt braucht nicht nur Maschinen, die mehr tun.

Er braucht auch Führungskräfte, die wissen, was sie mit den Möglichkeiten anfangen, die diese schaffen.

Eine Maschine kann eine Stunde sparen. Aber nur der Mensch entscheidet, ob diese Stunde mehr Wert, mehr Freiheit oder schlicht mehr Arbeit wird.

Und vielleicht müssen wir eines Tages, wenn wir einen weit größeren Teil unserer Aufgaben automatisiert haben, nicht mehr fragen, wie schnell wir arbeiten können.

Wir werden erklären müssen, warum wir bei all der Zeit, die uns die Technologie gespart hat, noch immer keine Zeit haben.

Denn wenn Maschinen uns von unnötiger Arbeit befreien, wir uns aber nicht von dem Drang befreien, jede Minute mit einer neuen Verpflichtung zu füllen, dann hat die Technologie ihr Versprechen erfüllt.

Wir sind es, die unseres nicht erfüllt haben.

Haben Sie es ausprobiert?

Wenn Sie etwas aus diesem Essay in Ihre Schicht mitgenommen haben, erzählen Sie mir, was passiert ist. Antworten, die anderen helfen, erscheinen anonymisiert unter dem Essay.