E vërteta që nuk ngjitet në katin e sipërm: anatomia e një organizate që mësoi t'i fshihte plagët pas raporteve të bukura

Në orën gjashtë të mëngjesit, problemi ishte ende aty.

Punonjësit e turnit të natës kishin kaluar disa orë duke korrigjuar gabime që nuk duhej të kishin ndodhur. Një procedurë nuk kishte funksionuar siç ishte parashikuar. Disa klientë kishin pritur më gjatë se zakonisht. Një pjesë e punës ishte përfunduar vetëm falë ndërhyrjeve individuale, jo sepse sistemi kishte funksionuar mirë.

Në raportin e parë u shkrua:

„Probleme të përsëritura në proces. Nevojitet ndërhyrje.“

Përgjegjësi i departamentit e lexoi. Problemi ishte real, por ai nuk dëshironte që raporti të krijonte përshtypjen se situata kishte dalë jashtë kontrollit. E ndryshoi formulimin:

„Vështirësi operative të identifikuara dhe të menaxhuara.“

Menaxheri i nivelit tjetër e shkurtoi edhe më shumë. Në fund të fundit, puna kishte përfunduar dhe klientët ishin larguar.

„Sfidat operative u trajtuan me sukses.“

Kur raporti mbërriti në drejtori, fjalia kishte marrë formën e saj përfundimtare:

„Operacionet përfunduan normalisht.“

Asnjë nga njerëzit që kishte prekur dokumentin nuk e konsideronte veten gënjeshtar.

Secili kishte ndryshuar vetëm disa fjalë.

Por në katin e sipërm, drejtori po lexonte historinë e një dite që nuk kishte ekzistuar kurrë.

Në organizatat moderne, informacioni udhëton vazhdimisht.

Nga punonjësi te përgjegjësi i turnit. Nga përgjegjësi te menaxheri. Nga menaxheri te drejtoria. Nga drejtoria te ata që marrin vendimet strategjike.

Në teori, ky është një mekanizëm i domosdoshëm. Nuk mund të presësh që një drejtues të jetë fizikisht i pranishëm në çdo departament, në çdo orë dhe për çdo problem.

Ai ka nevojë për raporte, tregues, analiza dhe njerëz që dinë ta dallojnë të rëndësishmen nga e parëndësishmja.

Por ka një dallim të madh mes përmbledhjes së informacionit dhe ndryshimit të kuptimit të tij.

Një raport i mirë e zvogëlon sasinë e informacionit pa e deformuar realitetin.

Një raport i keq e zvogëlon shqetësimin që realiteti mund t'i shkaktojë marrësit.

Dhe kur kjo praktikë përsëritet, organizata fillon të zhvillojë një aftësi të çuditshme: të duket gjithnjë e më e shëndetshme në dokumente, ndërsa problemet e saj bëhen gjithnjë e më të vështira për t'u zgjidhur.

Në terren, njerëzit njohin një kompani.

Në drejtori, lexohet për një tjetër.

Megjithatë, ky deformim rrallë fillon me një urdhër të hapur për të fshehur të vërtetën.

Më shpesh fillon me frikën nga mënyra se si ajo do të pritet.

Një menaxher e di se drejtori nuk dëshiron surpriza të pakëndshme. Një përgjegjës departamenti ka mësuar se raportet negative shoqërohen me pyetje, kritika dhe dyshime mbi aftësinë e tij. Një punonjës ka parë se kolegu që ngriti një shqetësim serioz përfundoi duke u trajtuar sikur ishte vetë burimi i problemit.

Askush nuk ka nevojë të shkruajë një rregullore që ndalon lajmet e këqija.

Mjafton që njerëzit të kuptojnë çfarë ndodh me atë që i sjell.

Pastaj fillon vetëcensura.

Në fillim hiqet një detaj që konsiderohet tepër negativ. Më vonë zëvendësohet një fjalë e drejtpërdrejtë me një shprehje më diplomatike. Një gabim i përsëritur bëhet „një situatë që po monitorohet“. Një mungesë serioze personeli përshkruhet si „optimizim i burimeve“. Një proces që mbijeton vetëm falë përpjekjeve të jashtëzakonshme të punonjësve paraqitet si dëshmi e efikasitetit të strukturës.

Informacioni vazhdon të qarkullojë.

Vetëm e vërteta fillon të humbasë rrugës.

Dhe ndoshta aspekti më shqetësues është se ky proces mund të zhvillohet pa një marrëveshje të qëllimshme për të mashtruar.

Secili përpiqet të mbrojë diçka.

Njëri reputacionin. Tjetri pozicionin. Një tjetër marrëdhënien me eprorin. Dikush përpiqet të mos krijojë konflikt. Dikush mendon se problemi do të zgjidhet vetë dhe se nuk ia vlen të bëhet zhurmë.

Në fund, të gjitha këto përpjekje individuale për vetëmbrojtje prodhojnë një gënjeshtër kolektive.

Por përgjegjësia nuk qëndron vetëm te ata që e dërgojnë informacionin.

Shpesh, ajo fillon në zyrën ku informacioni duhet të mbërrijë.

Ka drejtues që deklarojnë vazhdimisht se duan transparencë.

„Unë dua të di gjithçka. Mos më fshihni asnjë problem.“

Fjalë të admirueshme.

Pastaj vjen dita kur dikush i merr seriozisht.

Një menaxher raporton se objektivi nuk do të arrihet. Një tjetër tregon se procedura e miratuar nga drejtoria ka shkaktuar pasoja të paparashikuara. Një përgjegjës shpjegon se një vendim i kursimit të kostove po dëmton cilësinë e shërbimit.

Dhe drejtuesi reagon.

Jo domosdoshmërisht me britma. Ndonjëherë mjafton përçmimi. Një koment ironik. Një pyetje që e trajton raportimin e problemit si dëshmi paaftësie. Një dyshim publik mbi kompetencën e personit që dha lajmin.

Njerëzit vëzhgojnë.

Ata nuk mësojnë vetëm nga ajo që drejtuesi thotë se dëshiron.

Mësojnë nga ajo që ai shpërblen dhe nga ajo që ai ndëshkon.

Nëse drejtuesi e shpërblen njeriun që sjell rezultate të zbukuruara dhe e poshtëron atë që raporton një dështim real, organizata do të fillojë të përshtatet.

Jo domosdoshmërisht duke përmirësuar rezultatet.

Duke përmirësuar mënyrën se si ato prezantohen.

Kështu krijohet një formë e heshtur korrupsioni informativ, ku njerëzit nuk shesin vendime për para, por shkëmbejnë të vërtetën me sigurinë e pozicionit të tyre.

Dhe drejtuesi, i cili beson se po ushtron kontroll të fortë, mund të jetë pikërisht njeriu që ka krijuar kushtet për të mos marrë më informacion të besueshëm.

Ekziston një paradoks i rëndë në marrëdhënien mes pushtetit dhe informacionit.

Sa më lart ngjitet njeriu në hierarki, aq më shumë autoritet fiton për të ndryshuar realitetin.

Por njëkohësisht mund të humbasë mundësinë për ta parë atë pa filtra.

Punonjësi i terrenit e njeh gabimin sepse duhet ta korrigjojë. E njeh mungesën e personelit sepse duhet të mbulojë punën. E kupton dobësinë e procedurës sepse ndeshet çdo ditë me pasojat e saj.

Drejtuesi i lartë e njeh të njëjtën situatë përmes një tabele, një prezantimi ose një shpjegimi të përgatitur nga dikush tjetër.

Kjo nuk e bën automatikisht punonjësin më të saktë dhe drejtuesin më pak të aftë. Njeriu në terren mund të shohë vetëm një pjesë të problemit. Mund të mos njohë kufizimet financiare, detyrimet ligjore apo pasojat që një vendim ka në departamente të tjera.

Pikërisht për këtë arsye nevojitet një qarkullim i ndershëm i informacionit.

Përvoja nga terreni duhet të takohet me pamjen e përgjithshme të drejtimit.

Por kur informacioni filtrohet për të mbrojtur hierarkinë, kjo lidhje ndërpritet.

Drejtuesi vazhdon të marrë vendime.

Vetëm se gjithnjë e më shumë i merr mbi bazën e një realiteti të përzgjedhur nga të tjerët.

Dhe autoriteti, kur shkëputet nga njohja e realitetit, mund të bëhet shumë i rrezikshëm edhe në duart e një njeriu që ka qëllime të mira.

Ndonjëherë mashtrimi nuk gjendet në fjalët e raportit.

Gjendet në atë që është zgjedhur të matet.

Një kompani mund të raportojë se të gjitha detyrat janë përfunduar brenda afatit.

Por sa prej tyre u përfunduan saktë?

Mund të tregojë se numri i ankesave është ulur.

Por a është përmirësuar shërbimi, apo klientët kanë humbur besimin se ankesa e tyre do të sjellë ndonjë ndryshim?

Mund të krenohet me uljen e kostos për një operacion.

Por a është kursyer realisht diçka, apo një pjesë e punës thjesht është zhvendosur te një departament tjetër?

Këto pyetje nuk i zhvlerësojnë treguesit e performancës.

Përkundrazi, janë arsyeja pse ata duhet të ndërtohen dhe interpretohen me kujdes.

Një numër mund të jetë matematikisht i saktë dhe njëkohësisht të krijojë një përfundim të gabuar, nëse përdoret jashtë kontekstit.

Kjo ndodh sidomos kur organizata fillon të interesohet më shumë për pamjen e treguesit sesa për fenomenin që ai synon të përfaqësojë.

Atëherë njerëzit mësojnë të përmirësojnë atë që shihet.

Jo domosdoshmërisht atë që ka rëndësi.

Raporti mund të jetë i gjelbër.

Problemi mund të jetë ende i gjallë.

Por do të ishte po aq e gabuar të kërkonim që çdo dyshim, pakënaqësi apo interpretim individual të trajtohej si e vërtetë përfundimtare.

Edhe transparenca ka nevojë për disiplinë.

Një drejtues serioz duhet të dallojë faktet nga perceptimet, rastet e izoluara nga problemet sistematike dhe paralajmërimet e bazuara nga supozimet.

Ai nuk duhet ta shpallë çdo shqetësim krizë.

Duhet të krijojë kushtet ku shqetësimet mund të shqyrtohen pa frikë.

Një raport i ndershëm mund të thotë se një proces dështoi, se shkaku ende nuk është identifikuar dhe se po mblidhen të dhëna për ta kuptuar.

Ky nuk është tregues dobësie.

Është dallimi mes një organizate që kërkon të dijë dhe një organizate që kërkon të duket sikur di.

Sepse edhe pranimi i pasigurisë është informacion.

Dhe ndonjëherë është shumë më i vlefshëm sesa një siguri e shpikur për të qetësuar drejtuesit.

Ka një pyetje që çdo menaxher duhet t'ia bëjë herë pas here vetes:

Kur ishte hera e fundit që dikush më tha diçka që nuk doja ta dëgjoja?

Jo një kritikë e parëndësishme, jo një ankesë e zakonshme, por një të vërtetë që vinte në diskutim një vendim timin, një bindje timen ose mënyrën se si e kisha kuptuar situatën.

Nëse përgjigjja është „nuk më kujtohet“, kjo nuk është domosdoshmërisht dëshmi se gjithçka funksionon mirë.

Mund të jetë shenjë se njerëzit kanë pushuar së provuari.

Një drejtues nuk e ndërton besimin duke përsëritur se dera e zyrës së tij është gjithmonë e hapur.

E ndërton me mënyrën se si sillet kur dikush hyn nga ajo derë me një problem që ai vetë ka ndihmuar të krijohet.

A dëgjon përpara se të mbrohet?

A kërkon fakte, apo fillon të kërkojë fajtorë?

A e vlerëson njeriun që raporton një rrezik, edhe kur raportimi i tij është i papërsosur?

A është i gatshëm të pranojë se vendimi i marrë prej tij mund të ketë qenë i gabuar?

Këto janë prova më të rëndësishme sesa deklaratat publike mbi kulturën e transparencës.

Sepse njerëzit nuk kanë nevojë për një drejtues që e adhuron kritikën.

Kanë nevojë për një drejtues që është në gjendje ta përballojë atë.

Ka një arsye pse organizatat që fshehin problemet shpesh habiten kur ato shpërthejnë.

Nga jashtë, gjithçka dukej normale.

Raportet mbërrinin në kohë. Objektivat paraqiteshin me kujdes. Takimet përfundonin me konkluzione pozitive. Askush nuk kishte ngritur ndonjë alarm serioz.

Pastaj një klient i rëndësishëm largohet. Një gabim bëhet publik. Një profesionist i mirë jep dorëheqjen. Një proces dështon në një moment kritik.

Drejtoria pyet:

„Si ka mundësi që askush nuk na informoi?“

Ndonjëherë përgjigjja është se dikush i kishte informuar.

Jo në mënyrë të përkryer. Jo gjithmonë me dokumentacion të plotë. Ndoshta vetëm me një shënim, një paralajmërim apo një kërkesë për ndihmë.

Por informacioni kishte filluar udhëtimin.

Dhe gjatë rrugës kishte humbur rëndësinë, urgjencën ose kuptimin.

Në çdo nivel ishte bërë pak më i pranueshëm.

Derisa kishte mbërritur në majë si një lajm që nuk kërkonte më asnjë veprim.

Dhe kjo është ndoshta mënyra më e kushtueshme për të humbur kontrollin mbi një organizatë: duke vazhduar të besosh se e zotëron atë.

Zgjidhja nuk është që drejtori të dyshojë për çdo raport dhe të kontrollojë personalisht çdo detaj.

Një organizatë që funksionon vetëm nën mbikëqyrjen e vazhdueshme të drejtuesit ka një problem tjetër.

Zgjidhja është të ndërtohet një kulturë ku informacioni i pakëndshëm nuk konsiderohet akt armiqësor.

Ku punonjësi mund të raportojë një gabim pa u poshtëruar.

Ku menaxheri mund të pranojë një rezultat të dobët pa e ndier të nevojshme të shpikë një histori suksesi.

Ku drejtoria kërkon jo vetëm arritjet, por edhe shpjegimin e asaj që nuk funksionoi.

Ku një problem i raportuar nuk mbyllet thjesht sepse u regjistrua, por ndiqet deri në një përfundim të verifikueshëm.

Kjo kërkon edhe diçka tjetër, shumë më të vështirë sesa krijimi i një procedure.

Përulësi intelektuale.

Aftësinë për të pranuar se pozicioni më i lartë në hierarki nuk garanton kuptimin më të saktë të realitetit.

Një drejtues mund të ketë më shumë autoritet se të gjithë njerëzit në një departament.

Por autoriteti nuk i jep automatikisht njohurinë që ata kanë fituar duke punuar çdo ditë me problemet që ai i njeh vetëm nga raportet.

Dhe një organizatë e mençur nuk përpiqet ta fshehë këtë dallim.

Përpiqet ta përdorë.

Në fund, e vërteta nuk ka nevojë për një zyrë të madhe.

Mund të gjendet në një regjistër gabimesh, në një turn të lodhshëm, në një ankesë që përsëritet, në një procedurë që punonjësit detyrohen ta anashkalojnë për të përfunduar punën.

Mund të vijë nga një njeri pa titull, pa autoritet dhe pa aftësinë për ta shprehur problemin me gjuhën e bukur të menaxhimit.

Por kjo nuk e bën më pak të rëndësishme.

Sepse realiteti nuk ndryshon sipas nivelit të atij që e përshkruan.

Një problem mbetet problem edhe kur raportohet si sfidë.

Një dështim mbetet dështim edhe kur prezantohet si mundësi për përmirësim.

Dhe një organizatë nuk bëhet më e fortë duke mësuar t'i zëvendësojë fjalët e pakëndshme me shprehje të pranueshme.

Ajo bëhet më e fortë kur arrin të dëgjojë atë që nuk i pëlqen, ta shqyrtojë me ndershmëri dhe të veprojë mbi atë që zbulohet.

Prandaj, drejtuesi që kërkon të njohë gjendjen e vërtetë të organizatës së tij duhet të fillojë me një pyetje që rrallë gjendet në raportet e performancës:

Çfarë kanë frikë njerëzit e mi të më thonë?

Nëse arrin të marrë një përgjigje të sinqertë, mund të zbulojë se disa nga problemet më serioze nuk kanë qenë kurrë të padukshme.

Kanë qenë vetëm të padëshiruara.

Sepse e vërteta nuk ndalet gjithmonë nga njerëzit që duan të gënjejnë.

Ndonjëherë ndalet nga njerëzit që kanë mësuar se është më e sigurt të heshtin.

Dhe në krye të një organizate mund të qëndrojë një drejtues i bindur se kontrollon gjithçka, i rrethuar nga raporte të sakta në formë, por të zbrazura nga ajo që ka më shumë rëndësi.

Ai ka numrat.

Ka prezantimet.

Ka miratimin e të gjithë menaxherëve.

I mungon vetëm realiteti.

Sepse pushteti mund t'i detyrojë njerëzit të të japin përgjigje. Por nuk mund t'i detyrojë të të thonë të vërtetën, nëse ua ke mësuar frikën prej saj.

Dhe kur e vërteta nuk guxon më të ngjitet në katin e sipërm, nuk është informacioni ai që ka dështuar të arrijë te drejtimi.

Është drejtimi që ka humbur të drejtën për ta dëgjuar.