Talenti që helmon dhomën: kur rezultatet bëhen alibi për karakterin

Në tabelën e performancës, emri i tij qëndron gjithmonë lart.

Objektivat i arrin. Problemet i zgjidh shpejt. Ka njohuri që të tjerët ende nuk i kanë fituar dhe një siguri profesionale që është e vështirë të kundërshtohet. Kur puna bëhet e ndërlikuar, drejtuesit e dinë se mund të mbështeten tek ai.

Në mbledhje, megjithatë, ndodh diçka tjetër.

Një koleg fillon të shpjegojë një ide. Ai e ndërpret. Një tjetër ngre një shqetësim. Ai buzëqesh me përçmim. Dikush bën një gabim dhe, përpara se të gjendet zgjidhja, gabimi kthehet në një shfaqje të vogël publike mbi paaftësinë e atij që e kreu.

Drejtuesi i vëren këto gjëra.

Ndonjëherë ndërhyn me një shaka. Ndonjëherë e ndryshon temën. Më shpesh, zgjedh heshtjen.

Sepse në fund të muajit, kur shifrat vendosen mbi tavolinë, ai njeri vazhdon të jetë ndër më të mirët.

Dhe kështu lind një marrëveshje që askush nuk e ka nënshkruar: për sa kohë rezultatet janë të shkëlqyera, karakteri mund të negociohet.

Ka organizata që e kuptojnë shumë vonë se një profesionist mund të jetë jashtëzakonisht i aftë në punën e tij dhe njëkohësisht i dëmshëm për njerëzit me të cilët punon.

Kjo është e vështirë për t'u pranuar, sepse talenti na magjeps. Ai është i dukshëm. Mund të matet, të krahasohet dhe të paraqitet në raporte. Një shitje e realizuar, një proces i përshpejtuar, një problem teknik i zgjidhur. Të gjitha kanë formën e një rezultati.

Ndërsa dëmi që shkakton sjellja nuk ka gjithmonë një kolonë në Excel.

Si matet një mendim që nuk u shpreh nga frika e talljes? Një gabim që u fsheh për të shmangur poshtërimin? Një punonjës që nuk kërkon më ndihmë sepse nuk dëshiron të dëgjojë, për të disatën herë, sa pak di?

Këto gjëra nuk shfaqen menjëherë si humbje financiare. Ato grumbullohen në sjelljen e njerëzve.

Fillimisht ekipi bëhet më i kujdesshëm. Pastaj më i heshtur. Në fund, njerëzit mësojnë se mënyra më e sigurt për të kaluar ditën është të mos tërheqin vëmendjen.

Organizata vazhdon të funksionojë. Madje mund të ketë rezultate të mira.

Por një pjesë e inteligjencës së saj ka pushuar së foluri.

Dhe kjo është një humbje që rrallë regjistrohet në raportet mujore.

Megjithatë, këtu duhet të jemi të kujdesshëm.

Jo çdo njeri i vështirë është njeri që dëmton ekipin. Jo çdo profesionist që kundërshton drejtuesin është arrogant. Ka njerëz të drejtpërdrejtë që nuk dinë të zbukurojnë të vërtetën. Ka punonjës që ngrenë probleme të pakëndshme dhe për këtë arsye fitojnë reputacionin e atyre që prishin qetësinë.

Madje, në disa organizata, etiketa „nuk di të punojë në ekip“ përdoret pikërisht kundër atij që refuzon të marrë pjesë në një marrëveshje heshtjeje.

Prandaj dallimi është thelbësor.

Të kërkosh standarde të larta nuk është arrogancë. Të kundërshtosh një vendim të gabuar nuk është mungesë respekti. Të tregosh një problem që të tjerët duan ta fshehin nuk është sjellje toksike.

Por ta përdorësh aftësinë tënde për të poshtëruar tjetrin është diçka krejt tjetër.

Një profesionist mund të ketë të drejtë në argument dhe të jetë i padrejtë në mënyrën si e përdor atë.

E vërteta nuk bëhet më e saktë kur shoqërohet me përçmim.

Dhe gabimi i një kolegu nuk i jep askujt pronësinë mbi dinjitetin e tij.

Kjo është pika ku disa njerëz të talentuar fillojnë të gabojnë rëndë. Ata e shohin aftësinë si një lloj licence morale. Meqë dinë më shumë, besojnë se mund të flasin si të duan. Meqë prodhojnë më shumë, mendojnë se meritojnë më shumë tolerancë. Meqë kompania ka nevojë për ta, fillojnë ta trajtojnë respektin si një favor që mund ta japin ose ta tërheqin sipas dëshirës.

Por aftësia profesionale nuk krijon një shkallë më të lartë të dinjitetit njerëzor.

Një specialist i shkëlqyer dhe një punonjës që sapo ka filluar punë nuk kanë domosdoshmërisht të njëjtën përgjegjësi apo të njëjtën përvojë.

Kanë, megjithatë, të njëjtën të drejtë për të mos u poshtëruar.

Problemi më i madh fillon kur drejtuesi e di të gjithë këtë dhe përsëri zgjedh të mos veprojë.

Ai mund ta justifikojë heshtjen me dhjetëra arsye.

„Është pak i vështirë, por e njeh punën.“

„Duhet të mësohen edhe të tjerët të jenë më të fortë.“

„Nuk mund të humbasim një njeri të tillë.“

Fjalia e fundit është ndoshta më domethënësja.

Sepse në atë moment drejtuesi pranon se ka filluar të ketë frikë nga punonjësi që duhet të drejtojë.

Nuk ka rëndësi nëse frika vjen nga humbja e rezultateve, nga mungesa e një zëvendësuesi apo nga pamundësia për të përballuar një konflikt të vështirë. Rezultati është i njëjtë: standardet e sjelljes fillojnë të varen nga rëndësia ekonomike e individit.

Punonjësit e tjerë e kuptojnë këtë shumë shpejt.

Ata shohin se çfarë ndodh kur dikush me rezultate mesatare sillet keq dhe çfarë ndodh kur të njëjtën sjellje e përsërit njeriu më produktiv.

Në rastin e parë flitet për disiplinë.

Në të dytin, për temperament.

Kështu krijohen dy rregullore brenda së njëjtës organizatë. Njëra është e shkruar dhe vlen për të gjithë. Tjetra nuk është shkruar askund, por zbatohet ndaj atyre që konsiderohen tepër të vlefshëm për t'u kundërshtuar.

Njerëzit nuk kanë nevojë ta lexojnë këtë rregullore të dytë. Ata e shohin çdo ditë.

Dhe pikërisht aty fillon të shembet besimi te drejtimi.

Ekziston edhe një gabim tjetër, më i fshehtë.

Drejtuesit shpesh e vlerësojnë talentin vetëm në bazë të asaj që prodhon individi. Nuk llogarisin çfarë i kushton ekipit mënyra se si ai e prodhon atë rezultat.

Një punonjës mund të kryejë punën e dy njerëzve, por nëse sjellja e tij pengon zhvillimin e pesë të tjerëve, bilanci meriton të shqyrtohet përsëri.

Jo sepse çdo tension ka një fajtor të vetëm. Dhe as sepse të gjitha konfliktet zgjidhen duke larguar njeriun më të vështirë.

Por sepse performanca duhet parë në tërësinë e ndikimit të saj.

Nëse dikush mbyll çdo problem, por askush nuk guxon t'i raportojë një gabim, organizata mund të jetë duke blerë rezultate të shpejta me çmimin e një rreziku shumë më të madh.

Nëse ai i korrigjon vazhdimisht kolegët duke i turpëruar, ditën kur do t'i duhet ndihma e tyre, mund të zbulojë se ka mbetur i rrethuar nga njerëz që e respektojnë aftësinë e tij, por nuk i besojnë karakterit.

Dhe nëse drejtuesi vazhdon ta shpërblejë këtë mënyrë pune, atëherë nuk është më thjesht një spektator i problemit.

Ai po e financon problemin me autoritetin e vet.

Kjo nuk do të thotë se talenti duhet sakrifikuar në përplasjen e parë.

Një drejtues serioz nuk e ngatërron drejtësinë me dënimin e shpejtë.

Ai duhet të dallojë faktet nga përshtypjet, konfliktin personal nga sjellja e përsëritur dhe kritikën profesionale nga poshtërimi. Duhet të dëgjojë të gjitha palët dhe t'i japë individit mundësinë të kuptojë ndikimin e veprimeve të veta.

Pastaj duhet të bëjë atë që shumë drejtues e shmangin.

Të flasë qartë.

Jo për të shkatërruar besimin e profesionistit në aftësitë e tij, por për t'i vendosur ato në raportin e duhur me përgjegjësinë.

Mund t'i thuhet se rezultatet e tij janë të shkëlqyera dhe se kompania i vlerëson. Por duhet t'i thuhet, me po aq qartësi, se askush nuk fiton të drejtën të poshtërojë kolegët për shkak të produktivitetit.

T'i jepet mbështetje për të ndryshuar. T'i kërkohet një ndryshim i vëzhgueshëm, jo një premtim i bukur. Të ketë përgjegjësi dhe pasoja të qarta nëse sjellja vazhdon.

Sepse edhe personi më i talentuar meriton mundësinë për t'u përmirësuar.

Por mundësia për t'u përmirësuar nuk mund të shndërrohet në një periudhë të pafundme gjatë së cilës të tjerët detyrohen të durojnë.

Në një moment, drejtuesi duhet të zgjedhë se çfarë dëshiron të mbrojë.

Një rezultat individual apo kushtet që u lejojnë shumë njerëzve të prodhojnë rezultate të mira?

Kjo zgjedhje nuk është gjithmonë e lehtë. Mund të kushtojë kohë, para dhe një periudhë pasigurie.

Por drejtimi nuk matet vetëm me aftësinë për të ruajtur atë që funksionon sot. Matet edhe me guximin për të mbrojtur atë që duhet të funksionojë nesër.

Në fund, ekziston një provë e thjeshtë që asnjë tabelë performance nuk mund ta zëvendësojë plotësisht.

Vëzhgo se çfarë ndodh me njerëzit kur profesionisti më i talentuar nuk ndodhet në dhomë.

A vazhdojnë të flasin me të njëjtën liri? A marrin iniciativa? A kërkojnë ndihmë pa frikë? A guxojnë të pranojnë gabimet?

Apo dhoma çlirohet nga një tension që të gjithë kishin mësuar ta konsideronin normal?

Nëse njerëzit ndihen më të sigurt për të menduar, për të pyetur dhe për të bashkëpunuar vetëm kur njeriu më i aftë mungon, atëherë organizata ka një problem që rezultatet e tij nuk mund ta justifikojnë.

Talenti është një pasuri. Përvoja është një pasuri. Aftësia për të prodhuar rezultate të jashtëzakonshme është një pasuri.

Por asnjëra prej tyre nuk e vendos një njeri mbi përgjegjësinë për mënyrën se si i trajton të tjerët.

Një organizatë mund ta përballojë largimin e një profesionisti shumë të aftë. Do të ketë vështirësi, do të humbasë njohuri dhe do t'i duhet kohë për të ndërtuar kapacitete të reja.

Më e rrezikshme është dita kur njerëzit e mirë pushojnë së besuari se ia vlen të japin më të mirën e tyre.

Sepse një ekip nuk shkatërrohet domosdoshmërisht kur largohet talenti më i madh.

Ndonjëherë fillon të shkatërrohet kur të gjithë të tjerët mësojnë se për ta mbajtur atë talent, duhet të pranojnë të vlejnë më pak.

Dhe përgjegjësia për atë mësim nuk i përket vetëm njeriut që e dha.

I përket edhe drejtuesit që e lejoi të mësohej.