Rregullorja përballë një njeriu: kur procedura e njeh rastin, por nuk e njeh njeriun

Në orën tetë të mëngjesit, një grua qëndronte përballë recepsionit me një fëmijë të vogël pranë.

Kishin udhëtuar gjatë natës. Një vonesë e paparashikuar ua kishte ndryshuar planet dhe lodhja dukej në çdo lëvizje. Fëmija mbështeste kokën mbi valixhe. Gruaja mbante në dorë konfirmimin e rezervimit.

Dhoma ishte rezervuar për atë ditë.

Por regjistrimi fillonte në orën pesëmbëdhjetë.

Punonjësi i recepsionit kontrolloi sistemin.

Rezervimi ishte i saktë. Pagesa ishte në rregull. Megjithatë, ora e hyrjes ishte e përcaktuar qartë në kushtet e hotelit.

„Më vjen keq, por check-in fillon në orën tre.“

Gruaja nuk kundërshtoi.

Nuk kërkoi të fliste me drejtorin. Nuk kërcënoi me një vlerësim negativ. Nuk pretendoi se kishte të drejta që nuk i takonin.

Vetëm pa fëmijën dhe pyeti:

„A ka ndonjë vend ku mund të presim?“

Punonjësi kishte dhënë përgjigjen e saktë.

Sipas procedurës, nuk kishte gabuar.

Por përballë tij qëndronte ende një njeri me një problem të pazgjidhur.

Dhe ky është një nga momentet më të vështira të punës në shërbim: çasti kur përgjigjja është administrativisht e saktë, por ende e pamjaftueshme.

Rregulloret janë ndër arritjet më të rëndësishme të organizimit profesional.

Ato vendosin standarde, kufizojnë arbitraritetin, mbrojnë sigurinë dhe krijojnë vazhdimësi. Falë tyre, cilësia e shërbimit nuk duhet të varet tërësisht nga humori, përvoja apo preferencat personale të punonjësit që ndodhet në turn.

Një organizatë serioze nuk mund të funksionojë mbi improvizimin e përhershëm.

Klienti duhet të dijë çfarë mund të presë. Punonjësi duhet të dijë çfarë lejohet të bëjë. Drejtuesi duhet të jetë në gjendje të kontrollojë nëse standardet po respektohen.

Pa këto kufij, edhe qëllimet e mira mund të prodhojnë padrejtësi.

Por rregulloret kanë një kufizim që shpesh harrohet nga njerëzit që i shkruajnë.

Ato janë ndërtuar për kategori situatash.

Njerëzit nuk jetojnë gjithmonë brenda atyre kategorive.

Një procedurë mund të përcaktojë orarin e regjistrimit, dokumentet e kërkuara, afatin e një pagese apo mënyrën e trajtimit të një ankese. Nuk mund të parashikojë me të njëjtën saktësi çdo rrethanë njerëzore që mund të shfaqet përballë një punonjësi.

Kjo nuk e bën procedurën të gabuar.

E bën gjykimin profesional të domosdoshëm.

Sepse një rregullore e mirë nuk duhet të përpiqet ta zhdukë mendimin e njeriut që e zbaton.

Duhet t'i japë atij një strukturë brenda së cilës mund të marrë vendime të përgjegjshme.

Në shumë organizata, megjithatë, respektimi i procedurës fillon të kuptohet si një lloj mbrojtjeje personale.

Punonjësi nuk pyet më nëse problemi mund të zgjidhet.

Pyet nëse ka respektuar atë që është shkruar.

Dhe nëse përgjigjja është po, përgjegjësia e tij konsiderohet e përfunduar.

„Nuk mund të bëj asgjë. Kështu është rregullorja.“

Kjo fjali mund të jetë plotësisht e drejtë në një situatë ku ligji, siguria apo autoriteti i punonjësit nuk lejojnë një veprim tjetër.

Por ndonjëherë ajo përdoret shumë më herët sesa duhet.

Përpara se të kontrollohen alternativat.

Përpara se të pyetet një përgjegjës.

Përpara se të kuptohet nëse ndalimi është absolut apo nëse organizata ka parashikuar mundësi përjashtimi.

Në atë moment, procedura nuk po përdoret më vetëm për të mbrojtur standardin.

Po përdoret edhe për ta mbyllur bisedën.

Dhe ekziston një ndryshim i madh mes një punonjësi që nuk ka autoritet të bëjë diçka dhe një punonjësi që nuk përpiqet të kuptojë çfarë mund të bëjë brenda autoritetit të vet.

I pari respekton një kufi.

I dyti mund të jetë duke i ikur përgjegjësisë.

Por përse ndodh kjo?

Do të ishte e padrejtë t'ia ngarkonim gjithçka mungesës së vullnetit të punonjësit.

Shpesh është vetë organizata që e ka mësuar të mos mendojë përtej procedurës.

Ka kompani që u kërkojnë punonjësve të tregojnë iniciativë, por i qortojnë sapo iniciativa krijon një situatë të paparashikuar.

U kërkojnë të kujdesen për klientin, por nuk u japin autoritet të zgjidhin as problemet më të zakonshme.

U flasin vazhdimisht për rëndësinë e përvojës së klientit, ndërsa në praktikë i vlerësojnë pothuajse ekskluzivisht sipas respektimit mekanik të hapave të përcaktuar.

Një punonjës që merr një vendim të arsyeshëm mund të përfundojë duke dhënë shpjegime pse nuk ndoqi procedurën në mënyrë të zakonshme.

Ndërsa një tjetër, që refuzon çdo mundësi zgjidhjeje duke cituar rregulloren, rrallë vihet përballë të njëjtës kërkesë për shpjegim.

Mesazhi kuptohet shpejt.

Mos merr rrezik.

Mos interpreto.

Mos vendos.

Nëse klienti është i pakënaqur, të paktën askush nuk mund të të akuzojë se ke vepruar jashtë procedurës.

Kështu, organizata fillon të shpërblejë sigurinë administrative në vend të gjykimit profesional.

Dhe pak nga pak, njerëzit mësojnë të mos kërkojnë zgjidhjen më të mirë.

Mësojnë të kërkojnë përgjigjen më të mbrojtshme.

Megjithatë, këtu ndodhet edhe ana tjetër e problemit.

Jo çdo kërkesë njerëzore mund të justifikojë një përjashtim.

Një klient mund të jetë i lodhur, i zemëruar apo në një situatë të vështirë. Kjo meriton respekt dhe përpjekje për ta ndihmuar.

Por nuk e shfuqizon ligjin.

Nuk e bën të panevojshëm verifikimin e identitetit.

Nuk e lejon punonjësin të anashkalojë kontrollet e sigurisë, të shkelë privatësinë e dikujt tjetër apo të kryejë një veprim financiar për të cilin nuk ka autorizim.

Dhe nuk e detyron organizatën të premtojë një shërbim që nuk ka kapacitet ta ofrojë.

Ekziston një dallim mes fleksibilitetit dhe papërgjegjshmërisë.

Një dhomë që nuk është pastruar dhe kontrolluar nuk bëhet e gatshme vetëm sepse klienti ka nevojë urgjente për të.

Një dokument i detyrueshëm nuk bëhet i panevojshëm vetëm sepse kërkesa është shprehur me mirësjellje.

Një masë sigurie nuk mund të trajtohet si pengesë burokratike vetëm sepse zbatimi i saj krijon pakënaqësi.

Në këto raste, profesionalizmi nuk qëndron te shkelja e kufirit.

Qëndron te aftësia për ta shpjeguar atë pa e poshtëruar njeriun që ndodhet përballë.

Sepse edhe një përgjigje negative mund të jepet me dinjitet.

Dhe ndonjëherë forma më e përgjegjshme e ndihmës është të mos premtohet ajo që nuk mund të realizohet.

Por pikërisht sepse ekzistojnë kufij që nuk mund të shkelen, drejtuesit duhet të jenë shumë të qartë për hapësirën ku gjykimi profesional lejohet.

Një punonjës duhet të dijë se cilat rregulla janë detyruese.

Cilat vendime kërkojnë miratim.

Cilat alternativa mund t'i ofrojë vetë.

Dhe kur një situatë duhet të kalojë te personi që ka autoritetin për ta zgjidhur.

Kjo është shumë më e rëndësishme sesa t'u kërkosh njerëzve vazhdimisht të jenë më të kujdesshëm ndaj klientit.

Sepse kujdesi pa autoritet shpesh mbetet vetëm një buzëqeshje e detyruar.

Ndërsa autoriteti pa kufij mund të shndërrohet në arbitraritet.

Një organizatë e mirë duhet t'i shmangë të dyja.

T'i japë punonjësit mundësinë të mendojë, por edhe qartësinë për të kuptuar ku mbaron e drejta e tij për të vendosur.

Ekziston gjithashtu një rrezik tjetër, më pak i dukshëm, në mënyrën se si bëhen përjashtimet.

Favorizimi.

Një klient që flet me zë të lartë mund të marrë më shumë vëmendje sesa ai që pret në heshtje.

Një person me status të lartë mund të përfitojë fleksibilitet që nuk i ofrohet një klienti të zakonshëm.

Një punonjës mund të bëhet më i gatshëm të ndihmojë dikë që i duket simpatik, flet të njëjtën gjuhë ose di t'i paraqesë kërkesat me më shumë siguri.

Në pamje të parë, secili rast mund të duket si një gjest i vogël mirëkuptimi.

Por kur përjashtimet varen nga identiteti, pamja, ndikimi apo aftësia për të ushtruar presion, shërbimi fillon të humbasë drejtësinë.

Prandaj gjykimi profesional nuk mund të mbështetet vetëm te emocioni i momentit.

Ai ka nevojë për parime që mund të shpjegohen.

Nëse një dhomë e gatshme mund t'i ofrohet më herët një klienti, sipas kushteve dhe autorizimeve përkatëse, atëherë duhet të ekzistojë një arsyetim i drejtë për këtë vendim.

Nëse një tarifë mund të hiqet në rrethana të caktuara, kriteret nuk duhet të ndryshojnë vetëm sepse dikush kërkon të flasë me drejtorin.

Nëse një rast meriton përparësi për shkak të një nevoje reale, vendimi duhet të mbështetet te ajo nevojë dhe te mundësitë e organizatës.

Jo te rëndësia shoqërore e personit.

Sepse humanizmi, kur shpërndahet sipas privilegjit, mund të bëhet një emër më i bukur për padrejtësinë.

Kjo na sjell te një nga përgjegjësitë më të vështira të drejtuesit.

Ai duhet t'i mbrojë punonjësit që marrin vendime të arsyeshme brenda autoritetit të tyre.

Por duhet edhe t'u kërkojë llogari për vendimet që i tejkalojnë kufijtë.

Nëse një punonjës kontrollon mundësitë, kërkon miratimin e nevojshëm, dokumenton përjashtimin dhe ofron një zgjidhje të drejtë, atëherë drejtuesi nuk duhet ta trajtojë iniciativën e tij si problem vetëm sepse rasti nuk ndoqi rrjedhën e zakonshme.

Nëse vendimi rezulton i pasuksesshëm, ai duhet shqyrtuar me kujdes.

A ishin faktet të sakta?

A ishin respektuar kufijtë?

A ishte rreziku i arsyeshëm?

A kishte informacion që punonjësi nuk mund ta dinte në atë moment?

Një rezultat i pakëndshëm nuk provon automatikisht se vendimi fillestar ishte i gabuar.

Por një qëllim i mirë nuk e justifikon automatikisht një veprim të pasigurt.

Të dyja duhen vlerësuar.

Kjo është arsyeja pse një drejtues serioz nuk duhet të kërkojë bindje të verbër.

Duhet të ndërtojë aftësi për vendimmarrje.

Dhe aftësia për vendimmarrje zhvillohet kur njerëzit mësojnë të kuptojnë arsyen e procedurës, jo vetëm rendin e hapave të saj.

Le të marrim një rast tjetër.

Një klient kërkon një përjashtim që nuk mund t'i jepet.

Punonjësi e kontrollon situatën. Kufiri është i qartë. Nuk ka autorizim për ta ndryshuar dhe nuk ekziston një alternativë që e përmbush plotësisht kërkesën.

Në këtë moment, një profesionist nuk ka pse të zgjasë një debat të pafund.

Nuk ka pse të shpikë premtime.

Nuk ka pse të marrë përsipër përgjegjësi që nuk i takojnë.

Por mund të bëjë diçka tjetër.

Mund të shpjegojë arsyen e kufizimit.

Mund të tregojë çfarë është kontrolluar.

Mund të ofrojë alternativën më të afërt që është realisht e mundur.

Dhe mund ta pranojë pakënaqësinë e klientit pa e trajtuar atë si një sulm personal.

Kjo kërkon më shumë aftësi sesa përsëritja e një fjalie të mësuar përmendësh.

Sepse klienti mund të mos marrë atë që kërkon.

Por nuk duhet të largohet me ndjenjën se askush nuk u përpoq ta kuptonte.

Në shërbim, respekti nuk matet vetëm me numrin e kërkesave që pranohen.

Matet edhe me mënyrën se si trajtohen ato që nuk mund të pranohen.

Ka një gabim që drejtuesit e bëjnë shpesh kur përpiqen të përmirësojnë përvojën e klientit.

Ata kërkojnë më shumë empati nga punonjësit, pa ndryshuar asgjë nga struktura që ua kufizon aftësinë për të ndihmuar.

Organizojnë trajnime mbi komunikimin.

Kërkojnë buzëqeshje.

Flasin për rëndësinë e mikpritjes dhe të marrëdhënies njerëzore.

Por nëse një kërkesë e zakonshme duhet të kalojë nëpër disa nivele miratimi, problemi nuk zgjidhet vetëm duke mësuar një fjali më të sjellshme.

Nëse një procedurë prodhon vazhdimisht pakënaqësi të arsyeshme, ajo duhet shqyrtuar.

Nëse punonjësit raportojnë vazhdimisht të njëjtën pengesë, drejtimi duhet të kuptojë pse ajo vazhdon të ekzistojë.

Dhe nëse një përjashtim përsëritet aq shpesh sa fillon të bëhet praktikë e zakonshme, ndoshta ka ardhur koha të rishikohet vetë rregulli.

Jo çdo përjashtim është provë e një procedure të dobët.

Por një numër i madh përjashtimesh të ngjashme është të paktën një arsye për të bërë pyetje.

Sepse një rregullore duhet të mësojë nga realiteti që synon të organizojë.

Përndryshe, ajo mund të mbetet e pandryshuar edhe kur kushtet që e justifikonin kanë ndryshuar.

Kjo është arsyeja pse unë nuk e konsideroj respektimin mekanik të procedurës si formën më të lartë të profesionalizmit.

Ai është një kusht i rëndësishëm, por nuk mjafton gjithmonë.

Profesionalizmi kërkon të kuptosh pse ekziston një kufi, çfarë mbron ai dhe cilat mundësi të ligjshme e të arsyeshme mbeten brenda tij.

Kërkon të dish kur të vendosësh vetë.

Kur të kërkosh ndihmë.

Kur të refuzosh.

Dhe kur një situatë e përsëritur duhet të kthehet në propozim për përmirësimin e sistemit.

Një profesionist i mirë nuk duhet të jetë as rebel ndaj çdo rregulli, as zbatues i verbër i çdo fjalie.

Ai duhet të jetë i besueshëm.

Për klientin që kërkon ndihmë.

Për kolegët që do të marrin turnin pas tij.

Për organizatën që i ka besuar përgjegjësi.

Dhe për njerëzit e tjerë që mund të preken nga vendimi i tij.

Sepse një gjest që duket bujar ndaj një klienti mund të jetë i padrejtë ndaj një tjetri, nëse shpërfill të drejtat, sigurinë apo burimet që duhen ndarë me përgjegjësi.

Vendimmarrja njerëzore nuk kërkon të shohësh vetëm personin që ke përpara.

Kërkon të mos harrosh as njerëzit që nuk ndodhen aty.

Le të kthehemi te gruaja me fëmijën e vogël në recepsion.

Ora ishte ende tetë e mëngjesit.

Regjistrimi fillonte në pesëmbëdhjetë.

Asgjë në këtë fakt nuk kishte ndryshuar.

Por punonjësi mund të kishte vazhduar bisedën.

Mund të kishte ofruar një vend të përshtatshëm për të pritur dhe mundësinë për të ruajtur bagazhet, sipas shërbimeve të hotelit.

Mund të kishte kontrolluar nëse ekzistonte një dhomë e gatshme dhe nëse kushtet e hotelit lejonin regjistrim më të hershëm.

Mund të kishte kërkuar miratimin e përgjegjësit, nëse ai ishte i nevojshëm.

Dhe nëse asnjëra prej këtyre mundësive nuk ishte e realizueshme, mund t'ia kishte shpjeguar situatën pa i dhënë shpresa të rreme.

Ndoshta gruaja përsëri do të duhej të priste.

Ndoshta nuk do të ekzistonte asnjë mundësi për ta marrë dhomën më herët.

Por ajo do të kishte marrë diçka që nuk kërkon domosdoshmërisht shkeljen e asnjë procedure.

Vëmendje të vërtetë.

Dikush do të kishte shqyrtuar problemin e saj përpara se ta mbyllte çështjen me orarin e shkruar në konfirmim.

Kjo nuk e ndryshon çdo rezultat.

Por ndryshon mënyrën se si ushtrohet profesioni.

Në fund të fundit, rregulloret nuk janë shkruar që organizatat të pushojnë së menduari.

Ato janë shkruar për ta bërë punën më të sigurt, më të drejtë dhe më të qëndrueshme.

Kur një procedurë e përmbush këtë qëllim, ajo duhet respektuar.

Kur krijon hapësirë për gjykim, ajo hapësirë duhet përdorur me përgjegjësi.

Kur nuk funksionon më siç duhet, ajo duhet rishikuar nga njerëzit që kanë autoritetin ta ndryshojnë.

Dhe kur një kufi nuk mund të kapërcehet, klienti meriton të paktën një shpjegim të ndershëm dhe një trajtim dinjitoz.

Sepse dallimi mes një organizate burokratike dhe një organizate profesionale nuk qëndron domosdoshmërisht te numri i rregullave.

Qëndron te mënyra se si njerëzit i kuptojnë, i zbatojnë dhe marrin përgjegjësi për pasojat e tyre.

Një rregullore mund të përcaktojë se çfarë duhet bërë.

Por nuk mund ta çlirojë plotësisht njeriun nga përgjegjësia për mënyrën se si e bën.

Dhe një drejtues që kërkon vetëm zbatim mekanik mund të marrë një organizatë ku askush nuk del jashtë procedurës, por gjithnjë e më pak njerëz ndihen përgjegjës për problemin që kanë përpara.

Kjo është një formë e çuditshme sigurie.

Të gjithë janë të mbrojtur nga gabimi procedural.

Askush nuk është domosdoshmërisht i angazhuar për të gjetur zgjidhjen.

Ka një fjali që dëgjohet shpesh në botën e shërbimit:

„Unë vetëm ndoqa rregullat.“

Ndonjëherë është shpjegimi i duhur.

Ndonjëherë është e vetmja përgjigje që punonjësi kishte autoritet të jepte.

Por ka raste kur ajo fjali fsheh një pyetje që nuk u bë kurrë:

„A kishte ndonjë mënyrë të drejtë dhe të lejuar për të ndihmuar më shumë?“

Kjo pyetje nuk kërkon heroizëm.

Nuk kërkon të shkelet ligji.

Nuk kërkon që punonjësi të marrë përsipër kosto, rreziqe apo përgjegjësi që i takojnë organizatës.

Kërkon vetëm që profesionalizmi të mos përfundojë aty ku mbaron fjalia e shkruar në manual.

Sepse përballë punonjësit nuk qëndron një numër rezervimi, një formular apo një kategori ankese.

Qëndron një njeri.

Me të drejtat e tij.

Me kufizimet e tij.

Dhe me një problem që nuk zhduket vetëm sepse procedura ka dhënë përgjigjen e saj.

Rregullat na tregojnë ku janë kufijtë e përgjegjësisë sonë. Por brenda atyre kufijve, është gjykimi ai që tregon sa seriozisht e marrim njeriun.

Një organizatë e mirë duhet të jetë në gjendje të thotë jo kur është e nevojshme.

Por nuk duhet ta përdorë fjalën jo si mënyrën më të lehtë për të mos menduar.

Sepse procedura mund ta mbyllë një kërkesë.

Nuk duhet të mbyllë edhe ndërgjegjen e atij që e zbaton.