Dita e gjelbër që duhet hetuar: kur suksesi matet me atë që shihet dhe dështimi fshihet në atë që nuk numërohet

Në fund të ditës, ekrani tregonte se gjithçka kishte shkuar mirë.

Dërgesat kishin dalë brenda afatit. Produktiviteti kishte arritur objektivin. Koha mesatare e përpunimit ishte përmirësuar. Nuk kishte asnjë devijim kritik të regjistruar.

Treguesit ishin të gjelbër.

Menaxheri i hodhi një sy tabelës, u mbështet në karrige dhe buzëqeshi. Ishte një nga ato ditë kur nuk duhej të përgatiste shpjegime për drejtuesit e tij. Shifrat flisnin vetë.

Në anën tjetër të operacionit, një punonjës po përfundonte korrigjimin e disa gabimeve që nuk ishin përfshirë në matjen e produktivitetit. Një tjetër kishte shtyrë për të nesërmen një detyrë që nuk ndikonte në objektivin e ditës. Disa probleme ishin zgjidhur me ndërhyrje individuale, jashtë rrjedhës së zakonshme të punës.

Asnjë nga këto nuk e ndryshonte ngjyrën e tabelës.

Dhe pikërisht kjo ishte pjesa më interesante e gjithë historisë.

Sepse numrat nuk ishin domosdoshmërisht të gabuar.

Problemi ishte se askush nuk po pyeste çfarë kishte mbetur jashtë tyre.

Në menaxhim, treguesit e performancës janë një nga mjetet më të rëndësishme të drejtimit.

Pa matje, shumë vendime do të mbështeteshin te përshtypjet, intuita apo kujtesa selektive e njerëzve. Nuk do të dinim nëse një proces po përmirësohet, nëse një ndërhyrje ka funksionuar apo nëse burimet po përdoren me efikasitet.

Një organizatë që nuk mat asgjë, herët a vonë rrezikon të fillojë ta ngatërrojë besimin me provën.

Por edhe organizata që mat gjithçka mund të bjerë në një gabim tjetër.

Të besojë se ajo që mund të matet është gjithçka që ka rëndësi.

Këtu fillon një nga kontradiktat më të mëdha të menaxhimit modern.

Sa më shumë e përsosim aftësinë për ta shndërruar punën në numra, aq më shumë rrezikojmë të harrojmë se një numër përfaqëson vetëm një pjesë të realitetit.

Një tregues mund të na tregojë sa shpejt përfundoi një proces.

Nuk na tregon automatikisht sa punë u desh për të korrigjuar gabimet që ai prodhoi.

Mund të na tregojë se një klient mori përgjigje brenda afatit.

Nuk na tregon domosdoshmërisht nëse problemi i tij u zgjidh.

Mund të tregojë se një departament arriti objektivin e produktivitetit.

Nuk na tregon gjithmonë nëse e arriti nëpërmjet një procesi të qëndrueshëm apo falë njerëzve që punuan vazhdimisht në kufijtë e mundësive të tyre.

Matja është e nevojshme.

Por interpretimi i saj është përgjegjësi.

Dhe pikërisht në atë përgjegjësi fillojnë të ndahen drejtuesit që administrojnë tregues nga ata që kuptojnë operacionet.

Ekziston një mekanizëm i thjeshtë që mund ta ndryshojë sjelljen e një organizate.

Vendos një objektiv. Lidhe me vlerësimin e performancës. Kërko që të arrihet vazhdimisht.

Pas një kohe, njerëzit do të fillojnë ta organizojnë punën rreth atij objektivi.

Kjo është e natyrshme. Në shumë raste është edhe e dëshirueshme.

Por çfarë ndodh kur treguesi nuk përfaqëson plotësisht rezultatin që organizata kërkon?

Nëse matet vetëm shpejtësia e përfundimit, njerëzit mund të fillojnë t'u japin përparësi detyrave që mbyllen shpejt.

Nëse vlerësohet vetëm numri i rasteve të përpunuara, rastet më të ndërlikuara mund të mbeten pas.

Nëse një departament gjykohet vetëm sipas kostos së vet, ai mund të marrë vendime që ulin shpenzimet e tij, por rrisin kostot në një pjesë tjetër të organizatës.

Askush nuk ka nevojë të manipulojë të dhënat që kjo të ndodhë.

Mjafton që njerëzit të kuptojnë çfarë shpërblehet.

Dhe gradualisht, në vend që treguesi të na ndihmojë të kuptojmë punën, puna fillon të përshtatet për t'u dukur mirë përpara treguesit.

Ky është momenti kur instrumenti i kontrollit rrezikon të bëhet objektivi i vërtetë.

Dhe qëllimi për të cilin ishte krijuar mbetet në plan të dytë.

Le të marrim një shembull të zakonshëm.

Një operacion duhet të përfundojë brenda një afati të caktuar.

Drejtuesi e ka përcaktuar objektivin. Ekipi e njeh. Të gjithë e dinë se vonesat do të kërkojnë shpjegime.

Në një ditë të vështirë, ngarkesa është më e madhe se zakonisht. Shfaqen disa probleme teknike. Një pjesë e personelit mungon.

Ekipi përpiqet ta shpëtojë rezultatin.

Disa detyra dytësore shtyhen. Punonjësit më të aftë marrin përgjegjësi shtesë. Kontrolli i një pjese të punës bëhet më vonë. Njerëzit e përfundojnë turnin të lodhur, por objektivi arrihet.

Raporti është i gjelbër.

Në pamje të parë, kjo është histori suksesi.

Dhe mund të jetë vërtet e tillë.

Në një situatë të jashtëzakonshme, aftësia e ekipit për të ruajtur shërbimin ka vlerë të madhe.

Por nëse e njëjta situatë përsëritet vazhdimisht, drejtuesi duhet të fillojë të shqetësohet.

Sepse ajo që një ditë mund të konsiderohet përkushtim i jashtëzakonshëm, me kalimin e kohës mund të shndërrohet në një mënyrë të zakonshme për të fshehur dobësitë e sistemit.

Dhe këtu lind pyetja që shumë raporte performance nuk e përmbajnë:

Sa na kushtoi realisht arritja e këtij objektivi?

Jo vetëm në para.

Në kohë të zhvendosur. Në punë të papërfunduar. Në gabime që do të kërkojnë korrigjim. Në lodhje të akumuluar. Në kapacitetin që mund të na mungojë nesër.

Sepse një objektiv i arritur sot nuk është domosdoshmërisht sukses, nëse mënyra se si u arrit e bën më të vështirë arritjen e tij nesër.

Një nga treguesit më të nënvlerësuar të cilësisë së menaxhimit nuk është thjesht rezultati.

Është aftësia për ta përsëritur atë rezultat pa kërkuar vazhdimisht sakrifica të jashtëzakonshme.

Një sistem i mirë duhet të jetë në gjendje të funksionojë edhe kur njerëzit nuk janë në ditën e tyre më të mirë.

Kur një punonjës mungon për arsye të ligjshme.

Kur ngarkesa ndryshon brenda kufijve të parashikueshëm.

Kur një klient paraqet një kërkesë më të ndërlikuar.

Kur një gabim i zakonshëm kërkon korrigjim.

Nëse çdo ndryshim i vogël kërkon ndërhyrjen e menjëhershme të një individi të caktuar, atëherë kemi arsye të shqyrtojmë qëndrueshmërinë e procesit.

Por tabelat e performancës nuk e dallojnë gjithmonë këtë dobësi.

Ato shohin rezultatin e përfunduar.

Jo domosdoshmërisht brishtësinë e mënyrës se si ai u prodhua.

Kjo është arsyeja pse një ditë me tregues të shkëlqyer mund të meritojë po aq vëmendje sa një ditë me rezultate të dobëta.

Jo sepse suksesi duhet trajtuar me dyshim të përhershëm.

Por sepse duhet kuptuar çfarë e ka bërë të mundur.

Nëse rezultati erdhi nga një proces i përmirësuar, atëherë organizata ka diçka për të mësuar dhe për ta përsëritur.

Nëse erdhi nga një përpjekje e jashtëzakonshme individuale, atëherë organizata ka diçka për të vlerësuar, por edhe një dobësi për të shqyrtuar.

Dallimi është vendimtar.

Në rastin e parë, suksesi mund të jetë bërë pjesë e sistemit.

Në të dytin, sistemi mund të ketë mbijetuar falë dikujt.

Një tjetër problem shfaqet kur departamentet fillojnë të jetojnë brenda kufijve të treguesve të tyre.

Për departamentin e parë, puna përfundon kur produkti largohet nga zona e përpunimit.

Për të dytin, suksesi matet kur transporti niset në kohë.

Për të tretin, objektivi përmbushet kur ankesa regjistrohet dhe merr përgjigjen fillestare.

Secili mund të arrijë rezultatin e vet.

Por klienti nuk jeton brenda këtyre kufijve administrativë.

Atij i intereson nëse produkti mbërriti i plotë, nëse shërbimi u krye siç ishte premtuar dhe nëse problemi që raportoi u zgjidh.

Organizata mund të ketë disa departamente me rezultate të gjelbra dhe një klient që ka përjetuar një shërbim të dobët.

Kjo nuk është domosdoshmërisht kontradiktë matematikore.

Është një problem në mënyrën se si është përcaktuar suksesi.

Sepse një proces mund të jetë efikas në një pikë dhe i dëmshëm për rezultatin e përgjithshëm.

Një departament mund ta përmirësojë treguesin e vet duke zhvendosur punën te një tjetër.

Një ekip mund të zvogëlojë kohën e trajtimit duke lënë më shumë punë për korrigjim më vonë.

Dhe secili drejtues, i kufizuar brenda raportit të tij, mund të ketë prova të sakta se ka bërë një punë të mirë.

Problemi nuk qëndron domosdoshmërisht tek individët.

Qëndron te një organizatë që u kërkon njerëzve të fitojnë në pjesën e tyre, pa u siguruar se të gjitha fitoret bashkë krijojnë një rezultat të mirë.

Këtu shfaqet një tundim i veçantë i menaxhimit.

Të trajtohet çdo tregues i gjelbër si provë se vendimet e mëparshme kanë qenë të sakta.

Është një tundim i kuptueshëm.

Drejtuesit mbajnë përgjegjësi për rezultate. Ata duhet të vlerësojnë performancën, të raportojnë përparimin dhe të tregojnë se burimet e organizatës po përdoren siç duhet.

Por ka një dallim mes të qenit përgjegjës për rezultate dhe të qenit i interesuar vetëm për rezultatet që të mbrojnë reputacionin.

Një drejtues që e sheh raportin si provë të suksesit personal mund të fillojë, pa e kuptuar, të shmangë pyetjet që e komplikojnë atë sukses.

Pse mbeti punë për turnin tjetër?

Pse u nevojitën kaq shumë ndërhyrje manuale?

Pse u deshën njerëz shtesë për ta arritur objektivin?

Pse numri i rasteve të përfunduara u rrit, ndërsa problemet e pazgjidhura vazhdojnë të grumbullohen?

Këto pyetje nuk e zhvlerësojnë arritjen.

E vendosin atë në kontekst.

Dhe një drejtues që nuk është në gjendje të durojë këtë kontekst, herët a vonë mund të fillojë të mbrojë raportin në vend që të mbrojë organizatën.

Por duhet shmangur edhe një ekstrem tjetër.

Jo çdo tregues i gjelbër fsheh një problem.

Jo çdo punonjës i lodhur është provë e një sistemi të dështuar. Jo çdo detyrë e shtyrë për nesër është shenjë keqmenaxhimi. Ka kompromise të arsyeshme, prioritete operative dhe situata ku vendimi më i mirë nuk është ai që siguron përfundimin e çdo detyre brenda ditës.

Një sistem menaxhimi nuk duhet të kthehet në një makineri dyshimi ku çdo rezultat pozitiv kërkon hetim disiplinor.

Përkundrazi.

Ai duhet të krijojë mundësinë për të kuptuar rezultatet pa frikë.

Nëse një ekip ka performuar jashtëzakonisht mirë, drejtuesi duhet ta vlerësojë.

Por duhet edhe të pyesë çfarë funksionoi më mirë se zakonisht.

Nëse rezultati u arrit falë një mase të përkohshme, ajo duhet të dokumentohet si e tillë.

Nëse u identifikua një mënyrë më e mirë pune, duhet shqyrtuar mundësia për ta kthyer në standard.

Nëse u shty një problem, ai nuk duhet të zhduket nga vëmendja vetëm sepse nuk ndikoi në treguesin kryesor.

Kjo është arsyeja pse treguesit duhet të shoqërohen me një kuptim të qartë të asaj që matin, me kontrolle të cilësisë dhe me një pamje të pasojave që prodhon procesi.

Shpejtësia duhet parë së bashku me saktësinë.

Produktiviteti me punën që kërkon korrigjim.

Arritja e afateve me detyrat që mbeten të hapura.

Kostoja me cilësinë dhe qëndrueshmërinë.

Jo për të krijuar një numër të pafund tabelash.

Por për të shmangur situatën ku përmirësimi i një treguesi realizohet duke dëmtuar diçka tjetër që organizata ka përgjegjësi ta mbrojë.

Ka një metodë shumë të thjeshtë për ta afruar drejtimin me realitetin.

Të ndjekësh një proces nga fillimi deri në fund.

Jo vetëm në ekran.

Në punën që kryhet.

Të shohësh çfarë ndodh përpara se një detyrë të regjistrohet si e përfunduar. Të kuptosh nëse ka hapa që punonjësit i kryejnë jashtë sistemit, sepse procedura zyrtare nuk i parashikon. Të shqyrtosh rastet që kërkojnë ndërhyrje të përsëritura.

Dhe, mbi të gjitha, të flasësh me njerëzit që e kryejnë punën.

Jo për t'i pyetur nëse janë të kënaqur me rezultatin, sepse atë përgjigje e tregon tashmë raporti.

Por për t'i pyetur çfarë iu desh të bënin për ta arritur.

Çfarë u vështirësua sot?

Çfarë mbeti pa zgjidhur?

Cili problem do të përsëritet nesër nëse nuk ndryshojmë asgjë?

Këto pyetje mund të nxjerrin në dritë informacion që një tabelë nuk është ndërtuar për ta regjistruar.

Por ato kanë vlerë vetëm nëse njerëzit nuk ndëshkohen për përgjigjet.

Sepse një organizatë që shpërblen ekskluzivisht treguesin e gjelbër dhe pastaj kërkon transparencë mbi problemet që e shoqëruan, po u jep punonjësve dy mesazhe që mund të bien ndesh me njëri-tjetrin.

Mos dështoni.

Por na tregoni çdo vështirësi.

Një drejtues i pjekur duhet të bëjë të mundur që të dyja kërkesat të bashkëjetojnë: përgjegjësi për rezultate dhe ndershmëri për mënyrën si janë arritur.

Pa këtë, raportimi kthehet në një ushtrim mbrojtjeje.

Në fund, një tregues performance është një mjet.

Asnjë tregues nuk ka përgjegjësi morale për vendimet që merren në emër të tij.

Ai nuk vendos nëse një punonjësi duhet t'i kërkohet të përballojë ngarkesë shtesë. Nuk vendos nëse një kontroll mund të anashkalohet. Nuk përcakton se çfarë niveli cilësie duhet të pranohet për hir të shpejtësisë.

Këto janë vendime njerëzore.

Dhe përgjegjësia për to nuk mund t'i transferohet një formule.

Një drejtues nuk mund të thotë se diçka ishte e drejtë vetëm sepse ndihmoi në arritjen e objektivit.

Ashtu siç nuk mund të pretendojë se një proces ishte i suksesshëm vetëm sepse sistemi e regjistroi si të tillë.

Në botën e operacioneve, realiteti ka një zakon të pakëndshëm.

Ai nuk i bindet ngjyrave të tabelave.

Një gabim që nuk u korrigjua do të kërkojë përsëri vëmendje.

Një detyrë që u shty do të vazhdojë të ekzistojë.

Një proces i dobët do ta tregojë përsëri dobësinë e vet, edhe nëse për disa ditë është mbajtur në këmbë nga përkushtimi i jashtëzakonshëm i njerëzve.

Prandaj, vlera e një raporti nuk qëndron vetëm në aftësinë për të treguar nëse objektivi u arrit.

Qëndron në mënyrën se si na ndihmon të kuptojmë çfarë duhet ruajtur, çfarë duhet ndryshuar dhe cilat rreziqe nuk duhet të kalojnë pa u vënë re.

Në fund të asaj dite, menaxheri mund të kishte bërë diçka tjetër.

Mund ta kishte parë tabelën e gjelbër dhe ta kishte përgëzuar ekipin.

Pastaj mund të kishte zbritur në operacion.

Mund të kishte pyetur çfarë kishte funksionuar mirë dhe çfarë ishte dashur të kompensohej për të arritur rezultatin.

Ndoshta do të kishte zbuluar se përmirësimi ishte real dhe i qëndrueshëm.

Ndoshta do të kishte zbuluar një metodë të re pune që meritonte të zbatohej më gjerësisht.

Ose ndoshta do të kishte kuptuar se objektivat ishin arritur vetëm sepse disa njerëz kishin marrë përsipër kosto dhe përgjegjësi që sistemi nuk i shihte.

Në të tri rastet do të kishte fituar diçka më të vlefshme sesa një tabelë e bukur.

Do të kishte fituar njohuri.

Sepse drejtimi nuk kërkon të dyshosh për çdo sukses.

Kërkon të mos e konsiderosh suksesin si arsye për të pushuar së menduari.

Një tregues i kuq kërkon shpjegim.

Por edhe një tregues i gjelbër meriton të kuptohet.

Jo për të kërkuar dështim aty ku nuk ka.

Por për të ditur nëse organizata ka ndërtuar vërtet një mënyrë më të mirë pune, apo thjesht ka mësuar të arrijë objektivin duke lënë pasoja jashtë matjes.

Sepse një raport mund të vërtetojë se objektivi është arritur. Nuk mund të vërtetojë vetë se mënyra se si është arritur ka qenë e drejtë, e shëndetshme apo e qëndrueshme.

Dhe nëse një drejtues e përdor vetëm për të dëshmuar suksesin, ai rrezikon të humbasë funksionin më të rëndësishëm të matjes: mundësinë për të zbuluar atë që ende nuk funksionon.

Në fund të fundit, pyetja më e rëndësishme e një dite të gjelbër nuk është gjithmonë:

„A e arritëm objektivin?“

Ndonjëherë është:

„Çfarë na u desh të mos shihnim, që gjithçka të dukej në rregull?“

Sepse numrat mund të jenë të saktë.

Dhe përsëri, përfundimi ynë mund të jetë i gabuar.