Lavdia e asaj që nuk ndodhi: për njerëzit që e bëjnë mirë punën, por nuk kanë një katastrofë për ta dëshmuar

Në orën dy të mëngjesit, hoteli ishte i qetë.

Në recepsion, një punonjës po përfundonte kontrollet e zakonshme të turnit të natës. Raportet duhej të përputheshin. Regjistrimet financiare duhej të ishin të sakta. Çdo mospërputhje kërkonte një shpjegim përpara se puna t'i dorëzohej turnit tjetër.

Në një prej kontrolleve, diçka nuk përputhej.

Një ndryshim i vogël. Asgjë që të krijonte menjëherë përshtypjen e një problemi serioz. Mund të ishte lënë për mëngjes, me një shënim të shkurtër për kolegët.

Por ai vendosi ta shqyrtonte.

Kontrolloi regjistrimet, krahasoi informacionin dhe gjeti burimin e gabimit. E korrigjoi sipas procedurës, e dokumentoi dhe vazhdoi punën.

Në mëngjes, kolegët morën një turn të rregullt.

Nuk pati ndonjë debat për atë regjistrim. Nuk u desh një hetim i gjatë. Askush nuk humbi kohë duke kërkuar një shpjegim që tashmë ishte gjetur.

Drejtuesi lexoi raportin.

Asnjë incident i rëndësishëm.

Gjithçka normale.

Punonjësi shkoi në shtëpi.

Dhe puna që kishte bërë mbeti thuajse e padukshme, pikërisht sepse e kishte bërë mirë.

Në botën e operacioneve ekziston një padrejtësi e veçantë në mënyrën se si shpërndahet vëmendja.

Ne i shohim njerëzit që zgjidhin krizat.

I kujtojmë ata që ndërhyjnë kur një proces ka dështuar, kur një klient është zemëruar, kur një sistem ka ndaluar apo kur një problem ka dalë jashtë kontrollit.

Dhe shpesh, me të drejtë, i vlerësojmë.

Të marrësh përgjegjësi në një situatë të vështirë kërkon përvojë, vendosmëri dhe aftësi për të ruajtur gjykimin kur të tjerët janë nën presion.

Por ekziston edhe një kategori tjetër profesionistësh.

Janë ata që i vërejnë problemet përpara se ato të bëhen kriza.

Ata që kontrollojnë një detaj që të tjerët e konsiderojnë të parëndësishëm. Ata që bëjnë një pyetje shtesë përpara se të miratojnë një veprim. Ata që nuk pranojnë ta mbyllin një detyrë vetëm sepse sistemi u lejon të shtypin butonin e përfundimit.

Puna e tyre nuk ka zakonisht një moment dramatik.

Nuk ka telefonata urgjente, mbledhje të jashtëzakonshme apo njerëz që vrapojnë nëpër korridore.

Ka vetëm një problem të identifikuar, një veprim të marrë në kohë dhe një ditë që vazhdon normalisht.

Dhe në shumë organizata, normaliteti është aq pak spektakolar, sa askush nuk mendon ta vlerësojë.

Është më e lehtë të tregosh historinë e një krize të zgjidhur sesa historinë e një krize që nuk ndodhi.

Në rastin e parë kemi një fillim, një konflikt dhe një përfundim.

Sistemi dështoi. Operacioni u ndërpre. Një profesionist ndërhyri. Situata u normalizua.

Kontributi është i dukshëm.

Në rastin e dytë, historia mund të përmblidhet në një fjali:

Gjithçka shkoi mirë.

Por kjo fjali mund të fshehë orë të tëra pune profesionale.

Mund të ketë pasur kontrolle, analiza, ndërhyrje të vogla dhe vendime të kujdesshme që e mbajtën procesin brenda standardit.

Mund të ketë pasur njerëz që identifikuan rreziqe, korrigjuan gabime dhe dokumentuan dobësi që kërkonin vëmendje.

Puna e tyre nuk prodhoi një ngjarje të madhe.

Prodhoi mungesën e saj.

Dhe këtu qëndron paradoksi.

Sa më mirë të funksionojë parandalimi, aq më pak arsye të dukshme mund të ketë organizata për ta vënë re.

Megjithatë, duhet bërë një dallim që shpesh humbet në përpjekjen për të lavdëruar parandalimin.

Fakti që një problem nuk ndodhi nuk provon automatikisht se dikush e parandaloi.

Një pajisje mund të mos prishet edhe pa kontrollin e fundit teknik. Një gabim i zbuluar mund të mos kishte sjellë domosdoshmërisht ndonjë pasojë serioze. Një rrezik i identifikuar mund të kishte pasur një probabilitet shumë të ulët për t'u materializuar.

Prandaj nuk është e ndershme që çdo veprim parandalues të prezantohet si një katastrofë e shmangur.

Një organizatë serioze nuk ka nevojë të shpikë fatkeqësi hipotetike për të justifikuar vlerën e profesionalizmit.

Mjafton të kuptojë çfarë rreziku ekzistonte, çfarë kontrolli u krye, çfarë u zbulua dhe si u zvogëlua mundësia ose ndikimi i një dështimi.

Ky është ndryshimi mes vlerësimit të bazuar në prova dhe lavdërimit që kërkon vetëm një histori të bukur.

Sepse parandalimi i mirë nuk është magji.

Është disiplinë përballë pasigurisë.

Nuk premton se asgjë e keqe nuk do të ndodhë kurrë.

Përpiqet të ulë mundësinë që diçka të shkojë keq dhe të kufizojë pasojat nëse ndodh.

Dhe kjo kërkon një lloj profesionalizmi që shpesh nuk ka asnjë arsye të dalë në qendër të vëmendjes.

Ka një kontradiktë të çuditshme në shumë mjedise pune.

Një punonjës ndërhyn në një krizë dhe qëndron disa orë përtej turnit për të rikthyer normalitetin.

Drejtuesit e përgëzojnë. Kontributi i tij përmendet në mbledhje. Ndoshta merr edhe një vlerësim të veçantë.

Një tjetër punonjës kishte paralajmëruar prej javësh për dobësinë e procesit që shkaktoi krizën.

Kishte dokumentuar problemin. Kishte kërkuar një kontroll shtesë. Kishte sugjeruar një ndryshim të vogël që mund të kishte zvogëluar rrezikun.

Propozimi i tij ishte shtyrë.

Ndoshta sepse nuk dukej urgjent.

Ndoshta sepse kërkonte kohë.

Ndoshta sepse, në atë moment, gjithçka vazhdonte të funksiononte.

Kur problemi shpërthen, organizata shpërblen me entuziazëm njeriun që e zgjidhi.

Por rrallë kthehet te paralajmërimi që kishte marrë përpara se situata të përkeqësohej.

Kështu krijohet një mesazh i heshtur.

Të parandalosh është e dobishme.

Të shpëtosh situatën është e lavdishme.

Njerëzit fillojnë ta kuptojnë se cilat veprime tërheqin vëmendje dhe cilat konsiderohen pjesë e zakonshme e detyrës.

Dhe pa dashje, organizata mund të fillojë të shpërblejë më shumë aftësinë për t'u përballur me pasojat sesa aftësinë për të zvogëluar shkaqet e tyre.

Nuk është se njerëzit që zgjidhin krizat nuk meritojnë vlerësim.

Problemi është se ata që punojnë për t'i parandaluar mbeten jashtë historisë së suksesit.

Por kjo padrejtësi ka edhe një dimension më të thellë.

Shpesh puna parandaluese kërkon të bësh diçka që organizatat moderne nuk e pëlqejnë shumë.

Të ngadalësosh për një moment.

Një punonjës ndalon një proces sepse vëren një mospërputhje.

Një përgjegjës kërkon të rishikohet një dokument përpara miratimit.

Një teknik nuk pranon ta shpallë një pajisje të gatshme pa përfunduar kontrollin e nevojshëm.

Në një mjedis ku shpejtësia është kthyer në matësin kryesor të suksesit, këta njerëz mund të duken si pengesë.

Pse duhet ta kontrollojmë përsëri?

Pse po humbasim kohë?

Pse duhet të ndalojë puna për një problem që ndoshta nuk do të ndodhë?

Këto pyetje nuk janë gjithmonë të paarsyeshme.

Koha kushton. Kontrollet e panevojshme mund ta rëndojnë një proces. Dhe jo çdo dyshim justifikon ndërprerjen e një operacioni.

Por një drejtues duhet të jetë në gjendje të dallojë kujdesin profesional nga burokracia e panevojshme.

Sepse ekziston një ndryshim i madh mes një kontrolli që kryhet vetëm sepse kështu është bërë gjithmonë dhe një kontrolli që mbron një rrezik real.

I pari meriton të rishikohet.

I dyti meriton të kuptohet dhe të ruhet.

Një organizatë që nuk e bën këtë dallim mund të arrijë të bëhet gjithnjë e më e shpejtë, ndërsa humbet ngadalë mekanizmat që e mbanin të besueshme.

Dhe këtu shfaqet një pyetje që drejtuesit duhet ta marrin seriozisht.

Çfarë ndodh me një punonjës që vazhdimisht identifikon probleme përpara se ato të krijojnë pasoja?

Në fillim mund të konsiderohet i kujdesshëm.

Më pas, nëse paralajmërimet e tij nuk marrin vëmendje, mund të fillojë të duket si njeri që sheh probleme kudo.

Dikush do t'i thotë se duhet të jetë më praktik.

Një tjetër se nuk ka nevojë të shqetësohet për çdo detaj.

Mund të dëgjojë edhe fjalinë më të rrezikshme të një organizate që ka filluar ta ngatërrojë fatin me kompetencën:

„Kështu kemi punuar gjithmonë dhe nuk ka ndodhur asgjë.“

Por mungesa e një incidenti të mëparshëm nuk është garanci për sigurinë e një procesi.

Një praktikë mund të ketë funksionuar për vite për shkak të kushteve të favorshme, përvojës së njerëzve ose thjesht sepse rreziku nuk është materializuar ende.

Kjo nuk do të thotë se çdo paralajmërim është i saktë.

Do të thotë se paralajmërimet duhen shqyrtuar mbi bazën e fakteve, jo mbi bazën e rehatisë që na jep e kaluara.

Sepse njeriu që identifikon një dobësi nuk është domosdoshmërisht armik i produktivitetit.

Ndonjëherë ai është i vetmi që po përpiqet të mbrojë produktivitetin e nesërm.

Ka edhe një arsye pse parandalimi nuk merr gjithmonë vëmendjen që meriton.

Ai është i vështirë për t'u përvetësuar si sukses personal.

Kur një drejtues e zgjidh një krizë, mund të tregojë çfarë bëri.

Kur një ekip ruan funksionimin normal për muaj të tërë, kontributet janë të shpërndara.

Njëri ka ndjekur procedurat.

Tjetri ka përmirësuar planifikimin.

Një tjetër ka raportuar një devijim përpara se ai të bëhej problem.

Dikush ka trajnuar punonjësit e rinj.

Dikush tjetër ka korrigjuar një dobësi të vogël që përsëritej.

Asnjëri nuk ka domosdoshmërisht një histori spektakolare për të treguar.

Por bashkë kanë krijuar diçka që çdo organizatë duhet ta vlerësojë.

Besueshmëri.

Dhe besueshmëria nuk ndërtohet nga një akt i vetëm heroik.

Ajo lind nga qindra veprime të vogla që kryhen siç duhet, edhe kur askush nuk është duke i parë.

Megjithatë, edhe këtu duhet shmangur një tjetër gabim.

Parandalimi nuk mund të bëhet një justifikim për të krijuar kontrolle pa fund.

Një organizatë mund të mbushet me formularë, lista verifikimi, miratime dhe procedura që dikur kishin një arsye për të ekzistuar, por që askush nuk e mban mend më.

Çdo kontroll i ri shton kohë dhe përpjekje.

Disa janë të domosdoshëm. Disa janë të dobishëm vetëm në kushte të caktuara. Disa mund të jenë bërë të tepërt pas ndryshimeve teknologjike apo organizative.

Një drejtues i mirë nuk duhet t'i mbrojë verbërisht të gjitha.

Duhet t'i kuptojë.

Çfarë rreziku synon të kontrollojë kjo procedurë?

Sa serioze do të ishin pasojat e një dështimi?

A është ky kontroll mënyra më e mirë për ta zvogëluar rrezikun?

A ekziston një zgjidhje më e thjeshtë, më e sigurt ose më e automatizuar?

Dhe, nëse procedura hiqet, çfarë do ta zëvendësojë funksionin e saj mbrojtës?

Këto janë pyetje të menaxhimit të pjekur.

Sepse profesionalizmi nuk qëndron te kryerja e sa më shumë kontrolleve.

Qëndron te kuptimi se cilat kontrolle kanë rëndësi dhe pse.

Një organizatë që dëshiron ta vlerësojë parandalimin duhet të ndryshojë edhe mënyrën si e kupton performancën.

Nuk mjafton të numërojë incidentet.

Duhet të shqyrtojë edhe rreziqet e identifikuara, mospërputhjet e korrigjuara, kontrollet që zbulojnë dobësi reale dhe masat që janë zbatuar për të shmangur përsëritjen e tyre.

Por edhe këto matje kërkojnë kujdes.

Nëse numri i problemeve të raportuara shndërrohet në objektiv për t'u ulur me çdo kusht, njerëzit mund të fillojnë të raportojnë më pak.

Nëse numri i rreziqeve të zbuluara kthehet në objektiv që duhet rritur, mund të fillojnë të regjistrohen edhe çështje pa rëndësi.

Treguesit duhet të ndihmojnë gjykimin.

Nuk duhet ta zëvendësojnë atë.

Një drejtues serioz nuk pyet vetëm sa probleme u raportuan.

Ai kërkon të kuptojë nëse raportimi ishte i besueshëm, nëse rreziku u trajtua dhe nëse organizata mësoi diçka që e bëri procesin më të qëndrueshëm.

Ky është dallimi mes mbledhjes së statistikave dhe ndërtimit të një kulture parandalimi.

Sepse një proces nuk bëhet më i sigurt vetëm duke regjistruar dobësitë e tij.

Bëhet më i sigurt kur dikush merr përgjegjësi për t'i korrigjuar ato.

Ndoshta pyetja më e rëndësishme është se çfarë lloj profesionalizmi duam të ndërtojmë.

Duam njerëz që dinë të veprojnë vetëm kur situata bëhet urgjente?

Apo duam njerëz që kanë aftësinë, autoritetin dhe qetësinë për t'i identifikuar problemet përpara se ato të marrin përmasa të mëdha?

Përgjigjja ideale është të dyja.

Një organizatë ka nevojë për profesionistë që dinë të ndërhyjnë në krizë.

Por nuk duhet ta ndërtojë identitetin e saj rreth krizës.

Nuk duhet ta konsiderojë kaosin si provë të rëndësisë së punës.

Nuk duhet t'i mësojë njerëzit se duhet të presin derisa një problem të bëhet serioz për të merituar vëmendje.

Dhe mbi të gjitha, nuk duhet ta ngatërrojë qetësinë e një operacioni të mirëorganizuar me mungesën e përpjekjes.

Sepse njerëzit që e mbajnë një proces të qëndrueshëm nuk janë domosdoshmërisht më pak të aftë sesa ata që ndërhyjnë kur ai dështon.

Ndonjëherë, puna e tyre kërkon më shumë durim, më shumë disiplinë dhe një lloj përgjegjësie që nuk shpërblehet me adrenalinën e urgjencës.

Kërkon të bësh gjënë e duhur përpara se të ekzistojë një arsye dramatike për ta bërë.

Kjo përgjegjësi nuk është gjithmonë e lehtë.

Njeriu që punon për të parandaluar problemet mund të lodhet duke kërkuar vëmendje për rreziqe që të tjerët nuk i shohin.

Mund të fillojë të dyshojë nëse përpjekja e tij ka kuptim.

Mund të shohë se kolegu që zgjidhi një incident merr falënderime publike, ndërsa puna e tij për të parandaluar incidente të ngjashme kalon pa u përmendur.

Por kjo nuk duhet të na çojë në një konkurrencë mes dy llojeve të profesionalizmit.

Njeriu që ndërhyn në krizë nuk është kundërshtari i atij që punon për ta parandaluar.

Të dy mund të jenë të domosdoshëm për një organizatë.

Problemi është mënyra se si drejtimi i sheh, i vlerëson dhe i shpërblen kontributet e tyre.

Një menaxher i mirë nuk ka nevojë të shpallë hero çdo punonjës që përfundon një kontroll të zakonshëm.

Por duhet të kuptojë se një pjesë e punës më të vlefshme nuk është e dukshme në rezultatet përfundimtare.

Ai duhet të dijë të vlerësojë kujdesin e arsyeshëm, raportimin e ndershëm, përmirësimin e proceseve dhe shmangien e punës së panevojshme që do të lindte nga gabimet.

Jo me lavdërime mekanike.

Me vëmendje, me mbështetje, me mundësi zhvillimi dhe me vendime që tregojnë se organizata e merr seriozisht atë lloj pune.

Në fund, gjithçka kthehet te mënyra se si e kuptojmë suksesin.

Në një botë që preferon historitë dramatike, një ditë pa ngjarje duket si diçka që nuk meriton të tregohet.

Një sistem që nuk u ndërpre.

Një klient që nuk pati arsye të ankohej.

Një gabim që u zbulua gjatë kontrollit.

Një rrezik që u trajtua përpara se të shkaktonte pasoja.

Këto mund të jenë rezultate të rëndësishme.

Por nuk janë gjithmonë prova të dukshme të aftësisë së dikujt.

Dhe pikërisht për këtë arsye kërkojnë drejtues që dinë të shohin përtej asaj që bën zhurmë.

Sepse ka dy mënyra se si një ditë mund të përfundojë pa probleme.

Në njërën, asgjë nuk shkoi keq sepse kushtet ishin të favorshme.

Në tjetrën, njerëzit identifikuan rreziqet, respektuan kontrollet e nevojshme dhe morën vendime që e bënë dështimin më pak të mundshëm.

Nga jashtë, të dyja ditët mund të duken njësoj.

Në raport, të dyja mund të kenë të njëjtin rezultat.

Por një drejtues që i konsideron të barabarta vetëm sepse përfunduan pa incident, nuk e ka kuptuar ende dallimin mes fatit dhe një sistemi të besueshëm.

Në mëngjesin e asaj nate të qetë, punonjësi përfundoi turnin dhe shkoi në shtëpi.

Askush nuk i kërkoi të shpjegonte një krizë.

Askush nuk e telefonoi për një gabim të pazgjidhur.

Askush nuk e përgëzoi për një problem të madh që kishte shmangur, sepse askush nuk kishte prova se sa i madh mund të ishte bërë ai problem.

Por ekzistonte diçka konkrete.

Një mospërputhje ishte identifikuar. Një gabim ishte korrigjuar. Puna ishte dokumentuar dhe dorëzuar në mënyrë të rregullt.

Kaq.

Dhe ndoshta, pikërisht kjo mjaftonte për ta quajtur një punë të mirë.

Jo sepse kishte shpëtuar botën.

Por sepse kishte marrë seriozisht një përgjegjësi që mund ta kishte neglizhuar.

Dhe ky është një lloj profesionalizmi që nuk duhet të ketë nevojë për katastrofa për të fituar respekt.

Një drejtues i pjekur duhet ta dijë se jo çdo sukses ka formën e një problemi të zgjidhur në minutën e fundit.

Disa suksese nuk kanë spektatorë.

Nuk kanë duartrokitje.

Nuk kanë fotografi për prezantimin e fundvitit.

Kanë vetëm një sistem që vazhdon të funksionojë dhe njerëz që mund ta kryejnë punën pa u detyruar të përballen me pasojat e një gabimi të shmangshëm.

Dhe ndoshta kjo është forma më e vështirë e lavdisë profesionale: të kontribuosh në mënyrë vendimtare për një rezultat, pa pasur nevojë që diçka të shkojë keq për ta bërë kontributin tënd të dukshëm.

Sepse një organizatë që i sheh njerëzit vetëm kur shpërthen kriza, herët a vonë rrezikon të humbasë pikërisht ata që kujdeseshin që ajo të mos shpërthente.

Atëherë do t'i kuptojë, ndoshta shumë vonë, vlerën e punës së tyre.

Jo nga ajo që kishin bërë.

Por nga gjithçka që, në mungesë të tyre, do të fillojë të ndodhë.