Guximi për të mos vazhduar: kur këmbëngulja pushon së qeni virtyt dhe bëhet peng i krenarisë

Në mbledhjen e parë, askush nuk e përmendi fjalën mbyllje.

Projekti kishte filluar me entuziazëm. Ishin bërë llogaritjet, ishte miratuar investimi, ishin përzgjedhur njerëzit dhe ishte ndërtuar një plan që dukej i arsyeshëm.

Një dyqan i ri. Një treg i ri. Një mundësi për të zgjeruar aktivitetin.

Hapja kishte sjellë atë lloj optimizmi që shoqëron çdo fillim. Kishte pritshmëri, objektiva dhe besimin se përpjekja do të shpërblehej.

Por rezultatet nuk erdhën siç ishin parashikuar.

Muajt e parë u shpjeguan me vështirësitë e zakonshme të nisjes. Më vonë u rishikuan çmimet, u ndryshua mënyra e promovimit dhe u përshtat orari i punës.

Në mbledhjen tjetër u kërkua më shumë kohë.

Në atë pasuese, më shumë investim.

Pastaj një tjetër përpjekje.

Njerëzit vazhdonin të punonin. Menaxherët vazhdonin të raportonin. Drejtoria vazhdonte të besonte se situata mund të përmbysej.

Deri në ditën kur dikush bëri një pyetje të thjeshtë:

„Po sikur ta mbyllim?“

Në sallë ra heshtja.

Jo sepse askush nuk e kishte menduar.

Por sepse, për herë të parë, dikush kishte guxuar ta shqiptonte.

Drejtuesi që kishte mbështetur investimin u mbështet në karrige.

„Kemi shpenzuar shumë për t'u tërhequr tani.“

Dhe brenda asaj fjalie ndodhej i gjithë problemi.

Sepse paratë që ishin shpenzuar nuk do të ktheheshin vetëm ngaqë projekti do të vazhdonte.

Por krenaria, reputacioni dhe nevoja për të provuar se vendimi fillestar kishte qenë i drejtë, kishin filluar të merrnin pjesë në vendimmarrje.

Pa figurur askund në raport.

Njeriu ka një marrëdhënie të çuditshme me gjërat që ka ndërtuar.

Sa më shumë kohë u kushton, aq më e vështirë bëhet t'i shohë me paanshmëri.

Një projekt që në fillim ishte thjesht një ide, me kalimin e kohës merr një kuptim tjetër.

Bëhet dëshmi e gjykimit tonë.

E aftësisë sonë për të parashikuar.

E guximit për të marrë rrezik.

Ndonjëherë bëhet edhe pjesë e identitetit tonë profesional.

Kemi folur për të përpara kolegëve. Kemi bindur njerëz të investojnë. Kemi mbrojtur vendimin në mbledhje. Kemi dhënë premtime mbi rezultatet që prisnim të arrinim.

Pastaj, kur realiteti fillon t'i kundërshtojë pritshmëritë, nuk kemi më përballë vetëm një problem ekonomik.

Kemi përballë mundësinë që të kemi gabuar.

Dhe kjo është shumë më e vështirë për t'u pranuar sesa një tabelë me rezultate negative.

Sepse një projekt mund të humbasë para.

Por njeriu që e ka mbështetur mund të ndiejë sikur po humbet një pjesë të vetes.

Në atë moment, analiza fillon të bëhet e rrezikshme.

Jo sepse mungojnë domosdoshmërisht të dhënat.

Por sepse ne mund të mos jemi më të gatshëm t'i lexojmë pa u përpjekur të mbrojmë një përfundim të vendosur më parë.

Në menaxhim, një nga gabimet më të shtrenjta është besimi se investimi i mëparshëm na detyron të vazhdojmë.

Kemi shpenzuar shumë.

Kemi punuar gjatë.

Kemi sakrifikuar.

Nuk mund të heqim dorë tani.

Kjo mënyrë të menduari ka një forcë të madhe emocionale. Askush nuk dëshiron të shohë përpjekjen e vet të përfundojë pa rezultatin për të cilin nisi.

Por ekonomia nuk e njeh krenarinë tonë.

Një pjesë e kostove të kaluara nuk mund të rikuperohen, pavarësisht nëse vazhdojmë apo ndalojmë.

Ato janë pjesë e historisë së vendimit.

Jo domosdoshmërisht arsye për të marrë të njëjtin vendim përsëri.

Pyetja që duhet bërë është tjetër.

Nëse do të kishim përpara sot të gjitha informacionet që kemi mësuar gjatë rrugës, a do të vendosnim të investonim përsëri në këtë projekt?

Jo nëse do të dëshironim që investimi i djeshëm të kishte qenë i suksesshëm.

Jo nëse do të na vinte keq ta mbyllnim.

Por nëse, duke parë atë që dimë tani, burimet e ardhshme do të kishin një përdorim të arsyeshëm në të.

Kjo pyetje mund të ndryshojë gjithçka.

Sepse e zhvendos vëmendjen nga ajo që nuk mund ta ndryshojmë më, tek ajo për të cilën jemi ende përgjegjës.

E ardhmja.

Megjithatë, duhet të jemi të kujdesshëm.

Jo çdo rezultat i dobët është arsye për të ndalur.

Dhe jo çdo projekt që nuk ka arritur ende objektivat është projekt i dështuar.

Ka investime që kërkojnë kohë.

Ka tregje që zhvillohen ngadalë.

Ka produkte që kanë nevojë për disa ndryshime përpara se të gjejnë klientin e duhur.

Ka strategji që mund të duken të pasuksesshme në periudhën e parë, por që mbështeten në një arsyetim të qëndrueshëm afatgjatë.

Një drejtues që mbyll çdo nismë sapo shfaqet vështirësia nuk është domosdoshmërisht realist.

Mund të jetë thjesht i paduruar.

Këmbëngulja ka vlerë.

Madje, disa prej arritjeve më të rëndësishme kërkojnë pikërisht aftësinë për të vazhduar kur rezultatet ende nuk janë të dukshme.

Por këmbëngulja duhet të mbështetet mbi një arsye.

Çfarë kemi mësuar?

Çfarë ka ndryshuar?

Cili është problemi që ende mund të zgjidhim?

Çfarë prove do të na tregonte se jemi në drejtimin e duhur?

Dhe sa burime jemi të gatshëm të investojmë për ta marrë atë provë?

Nëse ekziston një përgjigje e qartë, vazhdimi mund të jetë një vendim i arsyeshëm.

Nëse përgjigjja është vazhdimisht „na duhet edhe pak kohë“, pa përcaktuar se çfarë duhet të ndryshojë gjatë asaj kohe, atëherë nuk kemi më domosdoshmërisht një strategji.

Kemi një shpresë.

Dhe shpresa, sado e rëndësishme për njeriun, nuk mund ta zëvendësojë përgjegjësinë e vendimmarrjes.

Ekziston një dallim mes durimit dhe shtyrjes së së vërtetës.

Durimi pranon se rezultatet kërkojnë kohë, por vazhdon të vlerësojë provat.

Shtyrja e së vërtetës përdor kohën për të mos marrë një vendim të pakëndshëm.

Nga jashtë, të dyja mund të duken njësoj.

Organizata vazhdon të investojë.

Drejtuesit vazhdojnë të besojnë.

Njerëzit vazhdojnë të punojnë.

Por në rastin e parë, çdo periudhë sjell informacion që ndihmon vendimmarrjen.

Në të dytin, çdo periudhë sjell një justifikim të ri pse vendimi duhet shtyrë.

Dhe një projekt mund të mbijetojë shumë gjatë jo sepse ka ende një mundësi të besueshme suksesi, por sepse askush nuk dëshiron të jetë personi që pranon se ajo mundësi është zvogëluar.

Kjo është një nga format më të heshtura të keqmenaxhimit.

Nuk ka domosdoshmërisht mashtrim.

Nuk ka gjithmonë qëllim të keq.

Ka njerëz që janë lidhur aq fort me vendimin e tyre, sa nuk arrijnë më ta dallojnë përkushtimin ndaj projektit nga përkushtimi ndaj reputacionit personal.

Dhe organizata vazhdon të paguajë për këtë paqartësi.

Kur një projekt nuk funksionon, drejtuesit shpesh kërkojnë më shumë përpjekje nga njerëzit që punojnë në të.

Më shumë shitje.

Më shumë aktivitet.

Më shumë disiplinë.

Më shumë kontroll.

Ndonjëherë kjo është e nevojshme.

Një projekt me potencial real mund të dështojë për shkak të zbatimit të dobët. Në këto raste, përmirësimi i operacioneve mund ta ndryshojë rezultatin.

Por ekziston edhe mundësia tjetër.

Që problemi të mos jetë te mungesa e përpjekjes.

Mund të jetë vendndodhja e gabuar.

Një treg që nuk ka kërkesën e pritur.

Një produkt që nuk i përgjigjet nevojës së klientit.

Një strukturë kostosh që nuk mund të mbështetet nga të ardhurat e mundshme.

Ose një model biznesi që funksionon në teori, por nuk arrin të funksionojë në kushtet konkrete ku është vendosur.

Në këto raste, të kërkosh vazhdimisht më shumë përkushtim nga punonjësit mund të bëhet një mënyrë për të shmangur rishikimin e vendimit strategjik.

Njerëzit mund të punojnë më mirë.

Mund të bëhen më efikasë.

Mund të përmirësojnë shërbimin.

Por nuk mund të krijojnë me vullnetin e tyre një treg që nuk ekziston.

Dhe nuk është e drejtë që përgjegjësia për një supozim të gabuar strategjik të shndërrohet vazhdimisht në akuzë ndaj atyre që përpiqen ta zbatojnë.

Një drejtues duhet të dijë ta dallojë dështimin e zbatimit nga dështimi i vetë idesë.

Sepse zgjidhja për të parin mund të jetë përmirësimi i punës.

Ndërsa zgjidhja për të dytin mund të jetë ndryshimi i drejtimit.

Ka edhe një kosto tjetër që shpesh mbetet jashtë diskutimit.

Mundësia e humbur.

Një kompani nuk ka burime të pakufishme.

Paratë, koha dhe vëmendja e drejtuesve mund të përdoren vetëm në një numër të kufizuar përpjekjesh.

Kur një projekt vazhdon të marrë burime pa një arsyetim të besueshëm, ato burime nuk janë të disponueshme për alternativa të tjera.

Një departament tjetër mund të ketë nevojë për investim.

Një proces funksional mund të ketë mundësi të zgjerohet.

Një ide më premtuese mund të mbetet në pritje sepse buxheti është i lidhur me një projekt që askush nuk dëshiron ta mbyllë.

Dhe kjo është pjesa më pak e dukshme e vendimit për të vazhduar.

Ne nuk paguajmë vetëm për atë që mbajmë gjallë.

Mund të humbasim edhe atë që nuk kemi mundësi të ndërtojmë.

Një drejtues që është emocionalisht i lidhur me një projekt rrezikon të shohë vetëm dy alternativa: suksesin e tij ose humbjen e tij.

Por organizata ka një pyetje më të gjerë.

Ku mund të krijojnë më shumë vlerë burimet tona nga ky moment e tutje?

Përgjigjja mund të jetë vazhdimi.

Mund të jetë ndryshimi i modelit.

Mund të jetë zvogëlimi i investimit.

Ose mund të jetë ndalimi.

Asnjëra nuk duhet të përjashtohet vetëm sepse e bën të pakëndshme historinë e vendimeve të mëparshme.

Ka një arsye pse vendimet për mbyllje janë veçanërisht të vështira për drejtuesit që e kanë nisur vetë projektin.

Sepse ai nuk është thjesht një investim.

Është edhe një premtim publik.

Ata kanë folur për mundësinë.

Kanë bindur kolegët.

Kanë marrë miratimin.

Ndoshta kanë qenë vetë njerëzit që kanë kërkuar guxim nga të tjerët.

Dhe tani duhet të dalin përpara po atyre njerëzve për të thënë se rruga që mbështetën nuk po jep rezultatet e pritshme.

Kjo mund të ndihet si humbje autoriteti.

Por duhet të pyesim çfarë lloj autoriteti dëshirojmë të mbrojmë.

Atë që mbështetet te bindja se drejtuesi nuk gabon kurrë?

Apo atë që mbështetet te aftësia e tij për ta korrigjuar drejtimin kur faktet ndryshojnë?

Sepse një organizatë nuk ka nevojë për një drejtues që ka gjithmonë të drejtë.

Ka nevojë për një drejtues që nuk e sakrifikon të ardhmen e saj për të mbrojtur idenë se kishte të drejtë dje.

Dhe kjo kërkon një formë guximi shumë më të rrallë sesa entuziazmi i fillimit.

Të ngrihesh përpara njerëzve dhe të thuash:

„Besova te ky projekt. Kishim arsye për ta provuar. Por rezultatet dhe informacioni që kemi sot nuk e mbështesin më vazhdimin në këtë formë.“

Kjo nuk është domosdoshmërisht pranim paaftësie.

Mund të jetë dëshmi se njeriu është në gjendje të mësojë.

Por vetëm nëse fjalia mbështetet në një analizë të ndershme dhe jo në dëshirën për të gjetur një mënyrë elegante për t'u larguar nga përgjegjësia.

Megjithatë, ka diçka që e bën vendimin për të ndalur shumë më të rëndë sesa duket nga larg.

Njerëzit.

Në një tabelë strategjike, mbyllja e një njësie mund të shfaqet si racionalizim i rrjetit.

Në një prezantim financiar, si optimizim i portofolit.

Në gjuhën e menaxhimit, si rishpërndarje e burimeve.

Por për punonjësit që punojnë aty, ajo mund të ketë një kuptim krejt tjetër.

Mund të nënkuptojë pasiguri mbi të ardhurat.

Ndryshim të vendit të punës.

Nevojën për të kërkuar një punë tjetër.

Ose fundin e një marrëdhënieje profesionale ku kanë investuar vite të jetës së tyre.

Kjo është arsyeja pse një vendim ekonomikisht i arsyeshëm nuk bëhet automatikisht një vendim i menaxhuar mirë.

Mënyra se si ai zbatohet ka rëndësi.

Punonjësit nuk duhet të marrin premtime që drejtuesit e dinë se mund të mos mbahen.

Nuk duhet të mbahen në pasiguri të panevojshme vetëm për të shmangur një bisedë të vështirë.

Nuk duhet të trajtohen sikur mbyllja e njësisë është automatikisht provë se ata nuk kanë punuar mirë.

Nëse ekzistojnë mundësi reale për transferim, trajnim apo mbështetje, ato duhen shqyrtuar me seriozitet.

Detyrimet ligjore dhe kontraktuale duhet të respektohen.

Komunikimi duhet të jetë i qartë dhe dinjitoz.

Dhe drejtuesit duhet të pranojnë se një vendim që mund të jetë i drejtë për qëndrueshmërinë e organizatës mund të shkaktojë dhimbje reale për njerëzit që preken prej tij.

Të dyja këto të vërteta mund të ekzistojnë njëkohësisht.

Një drejtues serioz nuk duhet të përdorë të dytën për të shmangur të parën.

Por as të parën për ta mohuar të dytën.

Nuk është e nevojshme që çdo projekt i pasuksesshëm të përfundojë me mbyllje.

Ndonjëherë ideja është e mirë, por mënyra e zbatimit është e gabuar.

Një dyqan mund të mos funksionojë në një vendndodhje, por të ketë potencial në një tjetër.

Një produkt mund të mos ketë gjetur klientin e duhur.

Një projekt teknologjik mund të ketë filluar me një arkitekturë tepër të ndërlikuar, ndërsa nevoja reale mund të zgjidhet me një sistem shumë më të thjeshtë.

Një proces mund të jetë ndërtuar mbi supozime që tani mund të korrigjohen.

Në këto raste, ndalimi i formës aktuale nuk është domosdoshmërisht braktisje e qëllimit.

Mund të jetë mënyra më e mirë për ta mbrojtur atë.

Por edhe ndryshimi i drejtimit kërkon prova.

Nuk mjafton ta quajmë një projekt të dështuar „transformim“ dhe të vazhdojmë ta financojmë pa e ndryshuar realisht.

Një strategji e re duhet të ketë një arsyetim të ri.

Duhet të tregojë çfarë është mësuar nga përpjekja e mëparshme.

Cilat supozime janë ndryshuar.

Çfarë pritet të funksionojë ndryshe.

Dhe në cilin moment do ta rishikojmë përsëri vendimin.

Përndryshe, ndryshimi mund të jetë vetëm një emër i ri për të njëjtën kokëfortësi.

Një drejtues që dëshiron të mos bëhet peng i vendimeve të veta duhet t'i vendosë disa kufij projektit përpara se të lidhet shumë fort me të.

Çfarë rezultati presim?

Brenda cilës periudhë është e arsyeshme ta presim?

Cilat shenja do të na tregojnë se supozimet fillestare nuk po funksionojnë?

Sa burime mund të investojmë për të provuar një ndryshim?

Dhe çfarë do të na bindte se vazhdimi nuk është më alternativa më e mirë?

Këto pyetje duhen bërë edhe kur projekti na entuziazmon.

Madje, sidomos atëherë.

Sepse në fillim është më e lehtë të gjykosh një ide me njëfarë distance.

Më vonë, kur mbi të janë vendosur emra, buxhete, marrëdhënie dhe reputacion, çdo diskutim bëhet më i ndërlikuar.

Një kufi i përcaktuar paraprakisht nuk e eliminon nevojën për gjykim.

Rrethanat mund të ndryshojnë. Një informacion i ri mund të justifikojë më shumë kohë ose një investim tjetër.

Por ai kufi na detyron të japim arsye.

Dhe arsyeja është një mbrojtje më e mirë sesa krenaria.

Më duket veçanërisht e rrezikshme kultura që e trajton çdo ndalim si dështim personal.

Në një mjedis të tillë, njerëzit mësojnë të mos pranojnë rezultatet negative.

Projektet ndryshojnë emra.

Afatet shtyhen.

Objektivat rishkruhen.

Rezultatet krahasohen me pritshmëri të reja.

Dhe çdo vit organizata arrin të gjejë një mënyrë për të shpjeguar pse suksesi është ende pak më larg.

Ndoshta askush nuk gënjen hapur.

Por çdo interpretim përpiqet ta mbajë gjallë të njëjtin përfundim.

Duhet të vazhdojmë.

Në një organizatë të shëndetshme, përfundimi i një projekti duhet të jetë një mundësi e ligjshme strategjike.

Jo një njollë morale.

Nëse njerëzit e dinë se mund ta rekomandojnë ndalimin pa u trajtuar automatikisht si të paaftë apo jobesnikë, ata kanë më shumë arsye të raportojnë të vërtetën.

Nëse drejtuesit e dinë se reputacioni i tyre nuk varet nga mbrojtja e çdo vendimi të mëparshëm, mund të jenë më të gatshëm të korrigjojnë kursin.

Dhe nëse organizata mëson nga përpjekjet që nuk dhanë rezultat, investimi nuk është domosdoshmërisht i pavlerë.

Paratë e shpenzuara nuk kthehen.

Por njohuria e fituar mund të ndihmojë që paratë e ardhshme të përdoren më mirë.

Kjo ka vlerë vetëm nëse mësimi është real.

Jo kur një projekt i mbyllur shpallet me fjalë të bukura një sukses i jashtëzakonshëm, vetëm për të shmangur sikletin e pranimit se rezultatet nuk u arritën.

Në këtë pikë, dua të bëj një dallim që për mua është thelbësor.

Të mos vazhdosh nuk do të thotë gjithmonë të heqësh dorë.

Mund të thotë të refuzosh të shpenzosh më shumë kohë për një rrugë që nuk të çon më drejt qëllimit.

Mund të thotë të mbrosh burimet që kanë mbetur.

Të krijosh mundësi për një përpjekje tjetër.

Të mos kërkosh sakrifica të reja nga njerëzit kur nuk ke më një arsyetim të ndershëm për atë që u kërkon.

Dhe ndonjëherë mund të thotë të pranosh një humbje të kufizuar sot për të shmangur një humbje më të madhe nesër.

Por kjo zgjedhje kërkon karakter.

Sepse nuk sjell gjithmonë duartrokitje.

Është më e lehtë të prezantosh hapjen e një njësie të re sesa mbylljen e saj.

Më e lehtë të shpallësh fillimin e një projekti sesa të shpjegosh pse ai nuk duhet të vazhdojë.

Më e lehtë të flasësh për potencialin sesa për kufijtë.

Hapja ka fotografi, optimizëm dhe premtime.

Mbyllja ka pyetje, pasoja dhe njerëz që presin shpjegime.

Por drejtimi nuk mund të jetë një profesion që kërkon vetëm guximin për të filluar.

Duhet të përfshijë edhe aftësinë për të përfunduar.

Ka diçka që e respektoj te njeriu që këmbëngul.

Aftësinë për të mos u dorëzuar në vështirësinë e parë.

Për të mbrojtur një ide përpara skepticizmit.

Për të punuar kur rezultatet nuk vijnë menjëherë.

Për të mos e ndryshuar drejtimin sa herë që shfaqet një pengesë.

Këto janë cilësi të vlefshme.

Pa to, shumë gjëra të rëndësishme nuk do të ndërtoheshin kurrë.

Por këmbëngulja nuk është e njëjta gjë me refuzimin për të mësuar.

Dhe besimi te vetja nuk duhet të bëhet besim se realiteti e ka detyrim të na japë të drejtë.

Një drejtues duhet të jetë mjaftueshëm i fortë për të qëndruar kur ka arsye të qëndrojë.

Dhe mjaftueshëm i lirë nga krenaria për t'u larguar kur ato arsye nuk ekzistojnë më.

Sepse qëndrueshmëria e karakterit nuk matet nga numri i vendimeve që nuk kemi ndryshuar.

Matet edhe nga aftësia për të ndryshuar një vendim pa humbur parimet mbi të cilat duhet të mbështetet drejtimi.

Le të kthehemi te ajo mbledhje.

Dyqani nuk kishte dhënë rezultatet e pritshme.

Ishin provuar ndryshime.

Ishin shpenzuar para.

Ishin bërë përpjekje.

Dhe tani, përpara drejtuesve, qëndronte pyetja që askush nuk dëshironte ta merrte përsipër.

A duhet të vazhdojmë?

Përgjigjja nuk mund të merrej vetëm nga një muaj me shitje të dobëta.

Duhej shqyrtuar potenciali i tregut, struktura e kostove, alternativat, detyrimet e mbylljes dhe pasojat mbi njerëzit.

Ndoshta pas analizës do të dilte se një investim tjetër kishte kuptim.

Ndoshta një ndryshim i modelit do të krijonte një mundësi reale.

Por mund të dilte edhe se vazhdimi nuk kishte më një arsyetim të besueshëm.

Në atë moment, drejtuesi do të duhej të pranonte diçka të vështirë.

Vendimi fillestar mund të kishte qenë i arsyeshëm me informacionin që kishin atëherë.

Ose mund të kishte qenë i gabuar.

Por asnjëra prej këtyre nuk mund ta përcaktonte e vetme vendimin që duhej marrë sot.

E ardhmja nuk kishte detyrim të mbronte të shkuarën.

Dhe punonjësit, investitorët dhe klientët nuk duhej të paguanin pafundësisht për nevojën e dikujt që të provonte se kishte pasur të drejtë.

Në fund të karrierës, një drejtues mund të kujtojë me krenari shumë gjëra që ka ndërtuar.

Një ekip.

Një kompani.

Një projekt.

Një ndryshim që dikur dukej i pamundur.

Dhe kjo krenari është e merituar kur mbështetet mbi punën dhe përgjegjësinë.

Por besoj se ekziston edhe një kategori vendimesh që meritojnë po aq respekt.

Ato që nuk prodhuan një fotografi suksesi.

Vendimi për të mos hapur një njësi tjetër.

Vendimi për të mos vazhduar një investim që nuk kishte më justifikim.

Vendimi për të ndryshuar drejtim përpara se kostoja të bëhej më e rëndë.

Vendimi për të pranuar se një ide, sado e dashur, nuk ishte zgjidhja e duhur.

Këto vendime nuk janë gjithmonë të bukura për t'u treguar.

Por mund të jenë ndër më të përgjegjshmet që një drejtues ka marrë.

Sepse ndonjëherë ajo që nuk ndërtuam, ajo që nuk vazhduam dhe ajo që vendosëm të ndalonim, mund të ketë mbrojtur më shumë vlerë sesa një projekt tjetër që do të kishim shtuar në listën e arritjeve.

Nuk besoj se guximi është vetëm aftësia për t'u nisur drejt diçkaje që nuk e dimë nëse do të funksionojë.

Guxim është edhe të kthehesh te një vendim që e ke mbrojtur për vite dhe ta shqyrtosh përsëri, pa kërkuar që e vërteta të të bëjë ndonjë nder.

Të pranosh se koha ka sjellë informacion të ri.

Se rrethanat kanë ndryshuar.

Se përvoja mund të të ketë mësuar diçka që nuk e dije kur fillove.

Dhe se nuk i detyrohesh së shkuarës vazhdimësinë e një vendimi vetëm sepse ke investuar shumë për ta marrë.

I detyrohesh së ardhmes një gjykim të ndershëm.

Kjo nuk e bën më të lehtë ndalimin.

Nuk i zhduk pasojat.

Nuk i kthen paratë.

Nuk ua heq pasigurinë njerëzve që mund të preken.

Por e vendos përgjegjësinë aty ku duhet.

Te vendimi që mund të marrim sot.

Jo te vendimi që dëshirojmë të kishim marrë dje.

Dhe ndoshta prova më e vështirë e pjekurisë profesionale është të kuptosh se nuk ke nevojë ta shpallësh të suksesshme çdo gjë që ke filluar, për të qenë një drejtues i aftë.

Mjafton të mos i tradhtosh faktet për të mbrojtur krenarinë.

Mjafton të mos kërkosh sakrifica të reja vetëm për të justifikuar ato të mëparshmet.

Mjafton të dish kur një përpjekje meriton më shumë kohë dhe kur koha nuk është më zgjidhje, por pjesë e problemit.

Sepse ka dy mënyra për ta tradhtuar një ide.

Ta braktisësh përpara se t'i japësh mundësinë të provohet.

Ose ta mbash gjallë shumë kohë pasi e ke kuptuar se nuk funksionon.

E para mund të vijë nga mungesa e guximit.

E dyta, nga paaftësia për të pranuar se guximi nuk mjafton gjithmonë.

Një drejtues nuk duhet të jetë besnik ndaj çdo vendimi që ka marrë. Duhet të jetë besnik ndaj përgjegjësisë për të marrë vendimin më të mirë që mundet, me të vërtetën që ka përpara sot.

Dhe kur ajo e vërtetë i thotë se duhet të ndalojë, atëherë ndalimi nuk është domosdoshmërisht humbje.

Mund të jetë akti më i pjekur i gjithë përpjekjes.

Sepse ndonjëherë dështimi më i madh nuk është të mbyllësh një projekt që nuk funksionoi.

Është të sakrifikosh gjithçka që ende mund të funksionojë, vetëm për të mos pranuar se një projekt duhej mbyllur.