Në fund të turnit, të dy kishin punuar nga tetë orë.

Në sistem figuronin njësoj. Në listën e prezencës kishin të njëjtën shenjë. Secili kishte ardhur në orar dhe ishte larguar kur i kishte përfunduar detyrimi.

Por dita e tyre nuk kishte qenë aspak e njëjtë.

Njëri kishte ndjekur një proces të zakonshëm, pa ndërprerje të mëdha, me detyra të përcaktuara dhe probleme që mund të zgjidheshin sipas procedurës.

Tjetri kishte përballuar mungesën e një kolegu, një ankesë të vështirë, një gabim operacional dhe disa vendime që kërkonin përvojë. Kishte ndihmuar edhe punonjësin e ri, i cili ende nuk mund t'i përballonte i vetëm të gjitha situatat.

Në fund, drejtuesi pa orët e punës.

Tetë dhe tetë.

Barazia ishte e përsosur.

Vetëm lodhja nuk kishte dalë e barabartë.

Dhe kështu mund të fillojë një padrejtësi që rrallë shkakton skandal. Nuk ka domosdoshmërisht shkelje të hapur, fyerje apo vendim arbitrar. Gjithçka duket e rregullt, sepse të gjithë janë trajtuar sipas të njëjtës formulë.

Problemi është se formula nuk e ka kuptuar atë që po mat.

Në menaxhim, barazia është një parim i domosdoshëm. Pa të, vendimet rrezikojnë të shndërrohen në favore, privilegje dhe marrëveshje personale.

Por ekziston një dallim mes barazisë dhe drejtësisë që drejtuesit nuk mund ta shmangin.

Barazia kërkon një standard të përbashkët.

Drejtësia kërkon që ai standard të zbatohet me gjykim të arsyeshëm, duke marrë parasysh përgjegjësinë, kushtet dhe pasojat.

Dy punonjës mund të kenë të njëjtin titull, por jo të njëjtën përvojë. Mund të punojnë në të njëjtin departament, por të përballen me vështirësi krejt të ndryshme. Mund të mbajnë përgjegjësi të ngjashme në kontratë, por njëri të jetë vazhdimisht personi të cilit i besohen situatat më të ndërlikuara.

Të pretendosh se këto dallime nuk ekzistojnë vetëm sepse dokumentet i vendosin njerëzit në të njëjtën kategori, është një mënyrë shumë e rehatshme për të shmangur përgjegjësinë e gjykimit.

Një metër mund të masë gjatësinë e një tavoline. Nuk mund të masë peshën morale të një vendimi.

Megjithatë, shumë organizata përpiqen ta bëjnë pikërisht këtë.

Një nga padrejtësitë më të zakonshme në punë lind nga vetë aftësia.

Punonjësi më i përgjegjshëm merr detyrat më të vështira, sepse drejtuesi e di se ai do t'i përfundojë. Atij i kërkohet të ndihmojë të tjerët, të mbulojë mungesat dhe të korrigjojë gabimet, sepse është njeriu tek i cili mund të mbështetesh.

Në fillim, kjo duket si shenjë besimi.

Pastaj kthehet në zakon.

Dhe një ditë, ai zbulon se shpërblimi për faktin që e bën mirë punën është më shumë punë.

Ndërkohë, kolegu që shmang përgjegjësinë ose demonstron vazhdimisht mungesë gatishmërie mund të përfundojë me një ngarkesë më të lehtë.

Drejtuesi mund të mos ketë pasur asnjë qëllim të keq. Madje mund të besojë se po vepron me logjikë, duke ia dhënë detyrat atij që ka më shumë mundësi t'i përfundojë me sukses.

Por një vendim mund të jetë praktik dhe njëkohësisht i padrejtë.

Nëse kompetenca kthehet në arsye për t'i ngarkuar vazhdimisht të njëjtit njeri përgjegjësi shtesë, ndërsa mungesa e kompetencës shndërrohet në mbrojtje nga përgjegjësia, organizata fillon të japë një mësim të rrezikshëm.

Sa më shumë të japësh, aq më shumë do të kërkohet prej teje.

Sa më pak të marrësh përsipër, aq më pak do të të shqetësojnë.

Në një mjedis të tillë, njerëzit nuk e humbasin domosdoshmërisht aftësinë për të punuar mirë.

Humbasin dëshirën për ta treguar atë.

Por drejtësia nuk mund të kuptohet as si një premtim se secili duhet të mbajë gjithmonë të njëjtën ngarkesë.

Një punonjës që sapo ka filluar punë nuk mund të ketë të njëjtën shpejtësi dhe siguri profesionale si dikush me vite përvojë. T'i kërkosh të njëjtin rezultat që ditën e parë, pa trajnim dhe mbështetje, nuk krijon barazi. Krijon kushte për dështim.

Nga ana tjetër, përvoja nuk duhet të shndërrohet në një dënim të përhershëm për atë që e zotëron.

Punonjësi i ri ka nevojë për mundësi të mësojë. Punonjësi me përvojë ka nevojë për respekt ndaj asaj që di, ndaj kohës së tij dhe ndaj përgjegjësisë që mbart.

Të dy meritojnë drejtësi, por jo domosdoshmërisht të njëjtën ndërhyrje nga drejtuesi.

Dhe pikërisht këtu fillon puna e vërtetë e menaxhimit.

Është e lehtë të ndash një listë detyrash në mënyrë matematikore.

Është shumë më e vështirë të kuptosh se kush po zhvillohet, kush po mbingarkohet, kush po shmang përgjegjësinë dhe kush ka nevojë për mbështetje përpara se t'i kërkohet më shumë.

Kjo kërkon vëzhgim.

Kërkon njohjen e punës, jo vetëm leximin e raporteve.

Mbi të gjitha, kërkon guximin për të pranuar se një ndarje që duket e barabartë në dokumente mund të mos jetë e drejtë në praktikë.

Ekziston, megjithatë, edhe rreziku i kundërt.

Drejtësia mund të përdoret si një fjalë e bukur për të justifikuar preferencat personale.

Një drejtues mund të thotë se po merr parasysh rrethanat, ndërsa në të vërtetë po favorizon njeriun që i pëlqen më shumë. Mund t'i japë njërit fleksibilitet dhe tjetrit vetëm detyrime. Mund të kërkojë sakrifica nga punonjësi që nuk ankohet, duke i dhënë përjashtime atij që di të ushtrojë presion.

Prandaj drejtësia nuk mund të mbështetet vetëm te ndjenja personale e drejtuesit se po vepron mirë.

Ajo ka nevojë për kritere.

Pse një detyrë iu caktua një personi dhe jo një tjetri? A është ngarkesa shtesë e përkohshme apo është bërë praktikë e përhershme? A po shpërndahet përgjegjësia në mënyrë të arsyeshme? A po u jepen njerëzve mundësi reale për të fituar aftësitë që u mungojnë?

Dhe, ndoshta, pyetja më e pakëndshme:

A do ta merrja të njëjtin vendim nëse përballë meje do të ishte një punonjës tjetër, me të njëjtat rrethana?

Nëse përgjigjja ndryshon sipas emrit, simpatisë apo marrëdhënies personale, atëherë drejtësia ka filluar të humbasë kuptimin.

Sigurisht, jo çdo arsye mund të shpjegohet publikisht. Rrethanat shëndetësore, familjare apo personale meritojnë konfidencialitet. Por parimet mbi të cilat merren vendimet mund dhe duhet të jenë të kuptueshme.

Një drejtues nuk ka detyrim t'i kënaqë të gjithë.

Ka detyrim të mos e ngatërrojë autoritetin e vet me të drejtën për të vepruar sipas dëshirës.

Në shumë organizata, padrejtësia nuk qëndron te ajo që i jepet një punonjësi, por te ajo që kërkohet vazhdimisht prej një tjetri.

Njëri përfiton një orar më të përshtatshëm për një arsye të ligjshme. Kjo mund të jetë plotësisht e drejtë.

Por nëse kostoja e atij vendimi transferohet çdo javë te i njëjti koleg, pa diskutim, pa planifikim dhe pa asnjë përpjekje për ta shpërndarë barrën, atëherë drejtuesi ka zgjidhur një problem duke krijuar një tjetër.

Kjo nuk do të thotë se duhet t'i hiqet mbështetja atij që ka nevojë.

Do të thotë se organizata duhet të marrë përgjegjësi për mënyrën si e siguron atë mbështetje.

Sepse mirëkuptimi ndaj një njeriu nuk duhet të financohet automatikisht me lodhjen e një tjetri.

Dhe kur kjo ndodh vazhdimisht, nuk kemi më të bëjmë me një kompromis të rastësishëm.

Kemi të bëjmë me një vendim organizativ, edhe nëse askush nuk ka pasur guximin ta quajë të tillë.

Drejtuesit që e marrin seriozisht drejtësinë duhet të pranojnë një të vërtetë të pakëndshme: jo çdo vendim i drejtë do të perceptohet menjëherë si i tillë.

Një punonjës mund të zemërohet sepse kolegu merr mbështetje shtesë. Një tjetër mund ta konsiderojë të padrejtë një përgjegjësi më të madhe, edhe kur ajo është pjesë e qartë e rolit të tij. Dikush mund të kërkojë përjashtimin që i është dhënë një personi tjetër, pa i njohur rrethanat që e kanë bërë të nevojshëm.

Prandaj drejtësia nuk mund të matet me numrin e njerëzve që largohen të kënaqur nga zyra e menaxherit.

Nuk është konkurs popullariteti.

Ka vendime që kërkojnë shpjegim. Ka raste kur duhet thënë jo. Ka përgjegjësi që nuk mund të zhvendosen thjesht sepse janë të pakëndshme.

Por edhe vendimi më i vështirë duhet të ketë një arsyetim që mund të mbrohet.

Dhe një drejtues serioz duhet të jetë i gatshëm të rishikojë vendimin kur faktet tregojnë se ka gabuar.

Sepse qëndrueshmëria e parimeve nuk do të thotë kokëfortësi ndaj realitetit.

Njerëzit mund të pranojnë shumë gjëra në punë.

Mund të pranojnë një periudhë të vështirë, një ngarkesë më të madhe apo një vendim që nuk përputhet me dëshirat e tyre. Mund të pranojnë edhe se dikush tjetër, për arsye objektive, ka nevojë për një trajtim të ndryshëm.

Ajo që e gërryen besimin është bindja se sakrificat nuk kanë të njëjtën peshë në sytë e atij që vendos.

Kur një njeriu i kërkohet vazhdimisht të kuptojë të tjerët, por askush nuk përpiqet të kuptojë atë, drejtësia fillon të tingëllojë si një fjalë e shpikur për t'i kërkuar të heshtë.

Kur përkushtimi i tij merret si i mirëqenë, ndërsa çdo mungesë përkushtimi te të tjerët trajtohet me mirëkuptim të pafund, organizata nuk po shpërblen përgjegjësinë.

Po e shfrytëzon atë.

Dhe kur drejtuesi i përgjigjet çdo kundërshtimi me fjalinë „Rregullat janë njësoj për të gjithë“, ai mund të jetë duke mbrojtur një parim të rëndësishëm.

Por mund të jetë edhe duke u fshehur pas tij.

Dallimi qëndron te gatishmëria për të parë përtej numrave.

Sepse menaxhimi nuk është vetëm arti i shpërndarjes së detyrave. Është përgjegjësia për të kuptuar se çfarë po u kërkon njerëzve, çfarë po marrin përsipër dhe cilat janë pasojat e vendimeve të tua.

Në fund të ditës, lista e prezencës do të vazhdojë të tregojë tetë orë për secilin.

Ndoshta të gjithë do të kenë marrë pushimet që u takojnë, pagesën e përcaktuar dhe detyrat sipas kontratës.

Këto janë të drejta që duhen respektuar pa përjashtim.

Por ato nuk e shterojnë të gjithë kuptimin e drejtësisë.

Pas numrave qëndrojnë njerëz që kanë mbajtur përgjegjësi të ndryshme, kanë përballuar vështirësi të ndryshme dhe kanë dhënë kontribute që jo gjithmonë mund të përmblidhen në një kolonë.

Drejtuesi që nuk arrin t'i shohë këto dallime do ta ketë gjithmonë të lehtë të deklarojë se i ka trajtuar të gjithë njësoj.

Më e vështirë është të provojë se i ka trajtuar drejt.

Sepse padrejtësia nuk fillon gjithmonë kur një njeriu i jepet më pak se të tjerëve. Ndonjëherë fillon kur prej tij kërkohet shumë më tepër, ndërsa drejtuesi vazhdon të këmbëngulë se askush nuk është trajtuar ndryshe.

Dhe në atë moment, barazia nuk është më parim.

Është bërë alibia e padrejtësisë.

A e provove?

Nëse provove diçka nga kjo ese në turnin tënd, më thuaj çfarë ndodhi. Përgjigjet që u ndihmojnë të tjerëve botohen nën ese, të anonimizuara.