Rregullat nuk mbarojnë te dera e menaxherit: pushteti, privilegji dhe arti i të qenit përjashtim nga parimet e tua

Një firmë mungonte.

Punonjësi e kishte kontrolluar kërkesën dy herë. Procedura ishte e qartë: ndryshimi nuk mund të kryhej pa miratimin përkatës. Nuk kishte rëndësi sa e vogël ishte shuma, sa i njohur ishte klienti apo sa urgjente dukej situata.

Ai e shpjegoi këtë me mirësjellje.

Kërkesa u la në pritje.

Pak më vonë, menaxheri hyri në zyrë. Kishte një çështje të ngjashme, por këtë herë ndryshimi duhej bërë menjëherë.

Punonjësi kërkoi miratimin dhe dokumentimin e nevojshëm.

„Nuk ka nevojë. Po ta them unë.“

„Duhet ta regjistroj arsyen?“

Menaxheri ngriti sytë nga ekrani.

„Mos e komplikoni kot. Është një rast i veçantë.“

Dhe aty, brenda disa sekondash, ndodhi diçka që nuk shfaqet zakonisht në raportet e performancës.

Një procedurë që deri pak minuta më parë ishte e detyrueshme, papritur u bë pengesë.

Nuk kishte ndryshuar rregulli.

Nuk kishte ndryshuar domosdoshmërisht as natyra e veprimit.

Kishte ndryshuar vetëm personi që kërkonte përjashtimin.

Në pothuajse çdo organizatë ekziston një dokument që përcakton mënyrën si duhet kryer puna.

Mund të quhet rregullore, procedurë operative, politikë e brendshme apo kod sjelljeje. Emri ndryshon, por qëllimi mbetet i njëjtë: të krijojë një standard që nuk varet nga dëshira e momentit.

Një punonjës duhet të dijë çfarë pritet prej tij. Një klient duhet të marrë një trajtim të parashikueshëm. Një drejtues duhet të ketë mundësinë të kërkojë përgjegjësi mbi bazën e parimeve të njohura.

Pa këtë strukturë, organizata rrezikon të bëhet pronë e humorit të atij që ka më shumë pushtet.

Megjithatë, rregulloret kanë një armik që rrallë përmendet në dokumentet ku ato miratohen.

Njeriun që i miraton.

Sepse ekziston një tundim i veçantë tek autoriteti.

T'i konsiderojë rregullat të domosdoshme për të tjerët, por të negociueshme për veten.

Dhe ky tundim nuk shfaqet gjithmonë në formën e një abuzimi të hapur.

Ndonjëherë vjen i veshur me gjuhën e përgjegjësisë.

„Duhet të jemi praktikë.“

„Situata kërkon fleksibilitet.“

„Nuk kemi kohë për burokraci.“

„Unë e marr përsipër.“

Fjali që në rrethana të caktuara mund të jenë plotësisht të arsyeshme.

Por që, në duart e gabuara, mund të shndërrohen në çelësin me të cilin pushteti hap për vete çdo derë që ua mban të mbyllur të tjerëve.

Ka një dallim të rëndësishëm mes të kesh autoritet më të madh dhe të konsiderosh veten mbi rregullat.

Një drejtor mund të ketë të drejtën të miratojë shpenzime që një punonjës nuk mund t'i autorizojë. Mund të marrë vendime që një përgjegjës turni nuk ka kompetencë t'i marrë. Mund të lejojë përjashtime të parashikuara në politikën e organizatës.

Këto dallime janë të nevojshme.

Përgjegjësitë nuk janë të njëjta. As autoriteti nuk mund të jetë gjithmonë i njëjtë.

Por pikërisht sepse drejtuesi ka më shumë hapësirë vendimmarrjeje, ai duhet të ketë edhe më shumë disiplinë në mënyrën si e përdor atë.

Nëse një përjashtim lejohet, duhet të ketë një arsye.

Nëse kërkohet miratim, duhet të jetë i identifikueshëm.

Nëse një vendim duhet të dokumentohet, emri i drejtuesit nuk duhet ta bëjë dokumentimin të panevojshëm.

Sepse autoriteti për të marrë një vendim nuk është automatikisht autoritet për të fshirë gjurmët e tij.

Dhe ky është një dallim që disa njerëz e kuptojnë vetëm kur vendimi i tyre fillon të ketë pasoja.

Më shqetëson veçanërisht një lloj drejtuesi.

Jo ai që e shkel hapur rregullin dhe mburret me pushtetin.

Ai është i lehtë për t'u dalluar.

Më shqetëson drejtuesi që ka një shpjegim të arsyeshëm për çdo përjashtim që ia lejon vetes.

Kur vonohet një punonjës, ai flet për disiplinë.

Kur vonohet vetë, flet për angazhime të paparashikuara.

Kur një punonjës nuk përfundon dokumentacionin, ai flet për mungesë profesionalizmi.

Kur nuk e përfundon vetë, shpjegon se kishte çështje më të rëndësishme.

Kur një vartës merr vendim pa miratim, ai kërkon llogari.

Kur ai merr një vendim jashtë procesit të zakonshëm, e quan iniciativë.

Nuk është e thënë që këto situata të jenë gjithmonë të barabarta.

Një drejtues mund të ketë përgjegjësi që justifikojnë një orar tjetër. Një emergjencë mund të kërkojë një vendim të menjëhershëm. Një pozicion më i lartë mund të ketë kompetenca që nuk u janë deleguar roleve të tjera.

Por dallimi duhet të mbështetet te rrethanat dhe autoriteti, jo te emri i personit.

Nëse çdo shkelje e vartësit konsiderohet mungesë karakteri dhe çdo shkelje e drejtuesit shpjegohet si domosdoshmëri, organizata nuk ka më një standard të përbashkët.

Ka dy mënyra për ta interpretuar të njëjtin parim.

Njëra përdoret për të gjykuar.

Tjetra për t'u justifikuar.

Hipokrizia e pushtetit nuk është gjithmonë e qëllimshme.

Kjo e bën edhe më të vështirë për t'u kundërshtuar.

Një drejtues mund të besojë sinqerisht se po vepron për të mirën e organizatës. Ka përgjegjësi për rezultatet, për klientët, për buxhetin dhe për njerëzit që varen nga vendimet e tij.

Kur përballet me një situatë të vështirë, mund të arrijë në përfundimin se procedura po e pengon të bëjë atë që është e nevojshme.

Ndoshta ndonjëherë ka të drejtë.

Por këtu fillon një pyetje që nuk duhet shmangur:

Kush e kontrollon gjykimin e njeriut që beson se qëllimi i mirë e justifikon përjashtimin?

Sepse qëllimet janë një provë shumë e dobët e drejtësisë së një vendimi.

Pothuajse askush nuk dëshiron ta shohë veten si person që vepron padrejtësisht.

Njeriu që favorizon një mik mund të besojë se po shpërblen besnikërinë.

Ai që anashkalon një kontroll mund të besojë se po mbron produktivitetin.

Ai që hesht për një problem mund të besojë se po shmang panikun.

Dhe drejtuesi që i lejon vetes një përjashtim mund të jetë plotësisht i bindur se situata e tij është ndryshe.

Ndoshta është.

Por kjo duhet të provohet përmes arsyes dhe standardit, jo përmes bindjes që ka për veten.

Sepse një njeri që e konsideron qëllimin e vet gjithmonë të mirë, mund të fillojë t'i konsiderojë të panevojshëm kufijtë që e detyrojnë ta kontrollojë atë.

Ekziston një pasojë e heshtur kur drejtuesi nuk i respekton standardet që ua kërkon të tjerëve.

Njerëzit fillojnë ta studiojnë sjelljen e tij më shumë sesa procedurën.

Në fillim, ndoshta e shohin si një rast të izoluar.

Pastaj vërejnë një tjetër përjashtim.

Një afat që nuk respektohet.

Një kërkesë që anashkalon procesin.

Një vendim i marrë pa dokumentacionin që kërkohet nga të tjerët.

Dhe dalëngadalë fillon të formohet një njohuri e re, e pashkruar.

Rregulli zbatohet për aq kohë sa nuk pengon njeriun që ka autoritetin ta zbatojë.

Kjo njohuri është më e fuqishme se shumë trajnime.

Sepse punonjësit mund të mos mbajnë mend çdo nen të rregullores.

Por mbajnë mend çfarë ndodhi kur drejtuesi kërkoi të bënte të kundërtën e asaj që kishte urdhëruar.

Dhe në ditën kur vetë ata do të përballen me një situatë të vështirë, shembulli i tij mund të peshojë më shumë sesa dokumenti.

Nëse drejtuesi mund ta anashkalojë kontrollin për të kursyer kohë, pse duhet të jetë gjithmonë i detyrueshëm për punonjësin?

Nëse një gabim mund të mos dokumentohet për të mbrojtur reputacionin e departamentit, pse një gabim tjetër duhet raportuar menjëherë?

Nëse rregullat ndryshojnë sipas personit, pse duhet të besojë dikush se ato ekzistojnë për të mbrojtur një parim?

Kështu, një përjashtim i vogël nga drejtuesi mund të prodhojë një pasojë më të madhe sesa vetë veprimi.

Ai krijon një precedent.

Dhe precedentët kanë një aftësi të veçantë për t'u shumuar kur u shërbejnë interesave të njerëzve.

Një organizatë mund t'i kërkojë stafit të respektojë çdo detaj të një procedure.

Mund të zhvillojë trajnime, të kryejë kontrolle dhe të vendosë masa kur standardet shkelen.

Por nëse drejtuesit nuk i marrin seriozisht të njëjtat parime, gjithë kjo strukturë fillon të humbasë autoritetin moral.

Punonjësit mund të vazhdojnë të binden.

Jo sepse besojnë te drejtësia e rregullit.

Por sepse e dinë se pasojat e shkeljes nuk shpërndahen në mënyrë të barabartë.

Dhe këtu lind një formë e veçantë disipline.

Disiplina e frikës.

Njerëzit zbatojnë procedurën kur kontrollohen.

E anashkalojnë kur mendojnë se nuk do të ketë pasoja.

Raportojnë gabimet kur nuk kanë mundësi t'i fshehin.

Dhe fillojnë ta shohin standardin si një pengesë që duhet administruar, jo si një vlerë që duhet mbrojtur.

Kjo është humbje shumë më e madhe sesa mosrespektimi i një dokumenti.

Sepse një organizatë mund ta korrigjojë një procedurë të dobët.

Është shumë më e vështirë të rikthejë besimin te njerëzit që e kanë parë autoritetin ta përdorë procedurën sipas interesit.

Por nuk dua ta kthej këtë çështje në një mbrojtje të verbër të rregulloreve.

Edhe ato mund të jenë të gabuara.

Mund të jenë shkruar për kushte që nuk ekzistojnë më.

Mund të krijojnë vonesa të panevojshme.

Mund t'i detyrojnë njerëzit të kryejnë veprime që nuk prodhojnë më asnjë vlerë.

Dhe ndonjëherë mund të përmbajnë kundërthënie që e bëjnë punën më të vështirë sesa duhet.

Një drejtues i mirë nuk ka detyrimin të mbrojë çdo procedurë vetëm sepse mban firmën e organizatës.

Ka detyrimin ta shqyrtojë, ta sfidojë kur është e nevojshme dhe të kërkojë ndryshimin e saj.

Por duhet bërë dallimi mes ndryshimit të rregullit dhe përjashtimit të fshehtë nga ai.

Nëse një kontroll është i panevojshëm, atëherë duhet analizuar pse ekziston dhe nëse mund të hiqet.

Nëse një proces miratimi është tepër i ngadaltë, duhet përmirësuar.

Nëse një situatë kërkon fleksibilitet, duhet përcaktuar se kush mund ta autorizojë, në çfarë kushtesh dhe si dokumentohet.

Kjo është detyrë drejtimi.

Ndërsa të vazhdosh t'ua kërkosh të tjerëve zbatimin e një procedure që vetë e anashkalon sa herë të pengon, është diçka tjetër.

Nuk është reformë.

Është privilegj.

Dhe privilegji nuk bëhet menaxhim i mirë vetëm sepse ushtrohet nga një njeri me përvojë.

Mënyra se si një drejtues sillet përballë kufizimeve tregon shumë për karakterin e tij.

Kur çdo gjë ecën sipas planit, respektimi i standardeve është relativisht i lehtë.

Vështirësia shfaqet kur procedura krijon kosto.

Kur kërkon kohë.

Kur pengon një vendim që do të sillte një përfitim të menjëhershëm.

Kur detyron të pranohet një gabim.

Kur dokumentimi i një veprimi mund të krijojë pyetje të pakëndshme.

Pikërisht në këto momente parimet fillojnë të kenë kuptim.

Sepse një parim që respektohet vetëm kur është i përshtatshëm nuk është ende një parim i provuar.

Është një preferencë që nuk është vënë në vështirësi.

Dhe drejtuesi nuk mund të kërkojë besim vetëm duke deklaruar se është njeri parimor.

Duhet ta tregojë kur zbatimi i parimit i kushton diçka.

Ndoshta duhet të pranojë një vonesë.

Ndoshta duhet të kërkojë miratim nga një strukturë tjetër.

Ndoshta duhet të dokumentojë një vendim që do të preferonte ta mbante jashtë vëmendjes.

Ose të pranojë se një punonjës kishte të drejtë kur i kujtoi një kufi që ai vetë ishte gati ta kapërcente.

Kjo e fundit mund të jetë më e vështira.

Sepse kërkon që drejtuesi të pranojë jo vetëm ekzistencën e rregullit, por edhe të drejtën e një vartësi për t'ia kujtuar atë.

Në shumë mjedise pune, një punonjës mund të ndihet i pasigurt kur duhet të kundërshtojë kërkesën e eprorit.

Sidomos kur kërkesa jepet me një ton që nuk lë shumë hapësirë për diskutim.

„Bëje, e marr unë përgjegjësinë.“

Kjo fjali mund të jetë e përshtatshme kur drejtuesi ka autoritetin dhe kompetencën për të autorizuar një veprim të ligjshëm.

Por nuk është një formulë magjike.

Nuk mund ta bëjë të ligjshme atë që është e ndaluar.

Nuk mund të zëvendësojë automatikisht një kontroll të detyrueshëm.

Nuk mund ta çlirojë punonjësin nga detyrimet që i takojnë sipas rolit të tij.

Dhe nuk duhet ta vendosë atë përballë zgjedhjes mes integritetit profesional dhe frikës se mos kundërshton eprorin.

Një drejtues që e merr seriozisht autoritetin duhet të krijojë mundësinë që një punonjës t'i thotë:

„Kjo kërkon miratim.“

„Ky veprim duhet dokumentuar.“

„Kjo procedurë nuk na lejon të vazhdojmë në këtë mënyrë.“

Pa e kthyer një vërejtje profesionale në përplasje personale.

Sepse njeriu që të kujton një kufi mund të jetë duke të mbrojtur nga një gabim.

Dhe nëse titulli yt e bën të pamundur që njerëzit ta thonë këtë, atëherë pushteti yt ka filluar të të izolojë nga një prej burimeve më të vlefshme të sigurisë.

Nga gjykimi i njerëzve që punojnë me ty.

Ka drejtues që e konsiderojnë respektin si një marrëdhënie njëkahëshe.

Punonjësit duhet ta respektojnë autoritetin.

Duhet të ndjekin udhëzimet.

Duhet të zbatojnë standardet.

Dhe sigurisht, këto janë pjesë e domosdoshme e një organizate.

Por respekti ndaj autoritetit nuk mund të kërkohet duke e përjashtuar autoritetin nga përgjegjësia.

Nëse një punonjës kritikohet për mungesë dokumentimi, drejtuesi nuk duhet ta konsiderojë të tepërt dokumentimin e vendimeve të veta.

Nëse ekipi duhet të respektojë afatet, drejtuesi duhet të jetë po aq serioz për afatet që u premton atyre.

Nëse kërkohet transparencë për gabimet, ajo nuk mund të ndalet në momentin kur gabimi i përket menaxhimit.

Këtu nuk po flasim për detyra identike.

Po flasim për parime të njëjta.

Sepse drejtësia nuk kërkon që të gjithë të kenë të njëjtin autoritet.

Kërkon që autoriteti të mos shndërrohet në arsye për t'u çliruar nga standardi moral që ua kërkon të tjerëve.

Por ekziston edhe një provë më e vështirë.

Ajo nuk zhvillohet përpara punonjësve.

Nuk ka dëshmitarë.

Nuk ka mbledhje.

Nuk ka një dokument ku duhet vendosur firma.

Është çasti kur drejtuesi ndodhet vetëm përballë një vendimi dhe e di se mund ta anashkalojë procedurën pa u vënë re.

Askush nuk do ta kundërshtojë.

Ndoshta askush nuk do ta zbulojë.

Rezultati mund të jetë i mirë.

Mund të kursehet kohë.

Mund të shmanget një shpjegim i pakëndshëm.

Në këto momente, njeriu nuk e ka më përballë rregulloren si një mekanizëm kontrolli.

E ka përballë si një pyetje mbi karakterin e vet.

A e respektoj këtë standard sepse besoj te arsyeja për të cilën ekziston?

Apo vetëm sepse, në rrethana të tjera, dikush mund të më kërkojë llogari?

Përgjigjja nuk jepet në një fjalim mbi etikën.

Jepet në vendimin që merret kur përjashtimi duket i lehtë dhe kontrolli i pamundur.

Dhe pikërisht aty mund të kuptohet nëse një drejtues ka ndërtuar disiplinë apo thjesht ka mësuar t'ua kërkojë atë të tjerëve.

Në fund, pushteti nuk provohet vetëm nga aftësia për t'i bërë njerëzit të zbatojnë vendimet e tua.

Provohet edhe nga aftësia për të pranuar kufijtë që nuk i ke vendosur vetëm për ta.

Një drejtues duhet të ketë autoritet.

Duhet të jetë në gjendje të marrë vendime të vështira, të ndryshojë procedura të dobëta dhe të veprojë me vendosmëri kur situata e kërkon.

Por nuk duhet ta ngatërrojë këtë autoritet me një përjashtim të përhershëm nga llogaridhënia.

Sepse sa më shumë pushtet fiton një njeri, aq më të mëdha mund të jenë pasojat e një vendimi që nuk kontrollohet.

Dhe kjo do të thotë se kufijtë bëhen më të rëndësishëm, jo më pak.

Një organizatë mund të mbijetojë për një kohë të gjatë me procedura jo të përsosura.

Mund t'i përmirësojë ato.

Mund t'i ndryshojë.

Mund t'i përshtatë me realitetin.

Por kur njerëzit humbasin besimin se rregullat zbatohen sipas parimeve dhe jo sipas pozitës, organizata fillon të humbasë diçka që nuk riparohet thjesht duke shkruar një manual të ri.

Besueshmërinë e drejtimit.

Dhe pa të, çdo rregull kërkon më shumë kontroll për t'u zbatuar.

Çdo vendim krijon më shumë dyshim.

Çdo përjashtim duket si favor.

Çdo masë disiplinore rrezikon të shihet si ushtrim pushteti, jo si mbrojtje e një standardi.

Në atë zyrën e fillimit, punonjësi kishte bërë një pyetje të thjeshtë.

„Duhet ta regjistroj arsyen?“

Nuk kishte kundërshtuar autoritetin.

Nuk kishte sfiduar aftësinë e menaxherit.

Nuk kishte kërkuar asgjë të jashtëzakonshme.

Kishte kërkuar vetëm që vendimi të linte të njëjtën gjurmë përgjegjësie që kërkohej nga të tjerët.

Dhe drejtuesi kishte një mundësi.

Mund ta shihte pyetjen si pengesë.

Ose mund ta kuptonte si provë se standardi që organizata kishte ndërtuar po funksiononte.

Mund të thoshte:

„Po. Regjistroje. Nëse nevojitet miratimi im, do ta jap sipas procedurës.“

Një përgjigje e zakonshme.

Pa madhështi.

Pa heroizëm.

Por me një vlerë që asnjë fjalim mbi lidershipin nuk mund ta zëvendësojë.

Sepse do t'u tregonte njerëzve se drejtuesi nuk kishte frikë të vepronte brenda kufijve që vetë u kërkonte të respektonin.

Dhe ndoshta kjo është një nga format më të rralla të integritetit profesional.

Të kesh mundësi ta shmangësh rregullin dhe përsëri të mos e bësh, vetëm sepse nuk ke një arsye të drejtë për ta shmangur.

Një drejtues nuk bëhet më i madh kur rregullat pushojnë së qeni të vlefshme për të. Bëhet më i besueshëm kur tregon se as pushteti i tij nuk është më i rëndësishëm sesa parimet që duhet të mbrojë.

Sepse standardet nuk janë prova e karakterit të atyre që detyrohen t'u binden.

Janë prova edhe e karakterit të atyre që kanë fuqinë t'i anashkalojnë.

Dhe nëse një organizatë ka nevojë për rregulla që ta mbrojë veten nga gabimet e punonjësve, ajo ka po aq nevojë për kufij që ta mbrojë nga vetëbesimi i pakontrolluar i drejtuesve.

Në fund të fundit, problemi nuk është se një menaxher mund të marrë një vendim ndryshe nga të tjerët.

Problemi fillon kur ai beson se pozita e tij e bën të panevojshme të japë arsye për atë vendim.

Sepse rregullat që ndalen te dera e menaxherit nuk e mbrojnë më organizatën nga arbitrariteti. Ato mbrojnë arbitraritetin e menaxherit nga organizata.