Gerechtigkeit misst man nicht mit dem Zollstock: wenn Gleichheit auf dem Papier zur Ungerechtigkeit in der Praxis wird

Am Ende der Schicht hatten beide acht Stunden gearbeitet.

Im System sahen sie gleich aus. In der Anwesenheitsliste hatten sie dasselbe Zeichen. Jeder war pünktlich gekommen und gegangen, als seine Pflicht erfüllt war.

Aber ihr Tag war ganz und gar nicht derselbe gewesen.

Der eine hatte einen gewöhnlichen Ablauf verfolgt, ohne große Unterbrechungen, mit festgelegten Aufgaben und Problemen, die sich nach Verfahren lösen ließen.

Der andere hatte die Abwesenheit eines Kollegen aufgefangen, eine schwierige Beschwerde, einen operativen Fehler und mehrere Entscheidungen, die Erfahrung verlangten. Er hatte auch dem neuen Mitarbeiter geholfen, der noch nicht alle Situationen allein bewältigen konnte.

Am Ende sah die Führungskraft auf die Arbeitsstunden.

Acht und acht.

Die Gleichheit war vollkommen.

Nur die Erschöpfung war nicht gleich ausgefallen.

So kann eine Ungerechtigkeit beginnen, die selten einen Skandal auslöst. Es gibt nicht unbedingt einen offenen Verstoß, eine Beleidigung oder eine willkürliche Entscheidung. Alles sieht in Ordnung aus, weil alle nach derselben Formel behandelt wurden.

Das Problem ist, dass die Formel nicht verstanden hat, was sie misst.

Im Management ist Gleichheit ein notwendiges Prinzip. Ohne sie drohen Entscheidungen zu Gefälligkeiten, Privilegien und persönlichen Abmachungen zu werden.

Aber es gibt einen Unterschied zwischen Gleichheit und Gerechtigkeit, dem Führungskräfte nicht ausweichen können.

Gleichheit verlangt einen gemeinsamen Maßstab.

Gerechtigkeit verlangt, dass dieser Maßstab mit vernünftigem Urteil angewandt wird, unter Berücksichtigung von Verantwortung, Bedingungen und Folgen.

Zwei Mitarbeiter können denselben Titel haben, aber nicht dieselbe Erfahrung. Sie können in derselben Abteilung arbeiten und doch völlig verschiedenen Schwierigkeiten begegnen. Sie können auf dem Papier ähnliche Verantwortung tragen, und doch ist einer immer der, dem die verwickeltsten Situationen anvertraut werden.

Zu behaupten, diese Unterschiede gebe es nicht, nur weil die Dokumente Menschen in dieselbe Kategorie stecken, ist eine sehr bequeme Art, der Verantwortung des Urteilens auszuweichen.

Ein Zollstock kann die Länge eines Tisches messen. Er kann nicht das moralische Gewicht einer Entscheidung messen.

Dennoch versuchen viele Organisationen genau das.

Eine der häufigsten Ungerechtigkeiten bei der Arbeit entsteht aus der Fähigkeit selbst.

Der gewissenhafteste Mitarbeiter bekommt die schwersten Aufgaben, weil die Führungskraft weiß, dass er sie zu Ende bringt. Von ihm wird verlangt, anderen zu helfen, Ausfälle zu decken und Fehler zu korrigieren, weil er der Mann ist, auf den man sich stützen kann.

Anfangs wirkt das wie ein Zeichen des Vertrauens.

Dann wird es zur Gewohnheit.

Und eines Tages entdeckt er, dass der Lohn dafür, die Arbeit gut zu machen, mehr Arbeit ist.

Währenddessen kann der Kollege, der Verantwortung meidet oder ständig mangelnde Bereitschaft zeigt, mit einer leichteren Last dastehen.

Die Führungskraft mag keine böse Absicht gehabt haben. Sie glaubt vielleicht sogar, logisch zu handeln, wenn sie die Aufgaben dem gibt, der sie am ehesten erfolgreich erledigt.

Aber eine Entscheidung kann praktisch und zugleich ungerecht sein.

Wird Kompetenz zum Grund, immer wieder dieselbe Person mit zusätzlicher Verantwortung zu belasten, während fehlende Kompetenz zum Schutz vor Verantwortung wird, beginnt die Organisation, eine gefährliche Lektion zu erteilen.

Je mehr man gibt, desto mehr wird von einem verlangt.

Je weniger man übernimmt, desto weniger wird man behelligt.

In einem solchen Umfeld verlieren Menschen nicht unbedingt die Fähigkeit, gut zu arbeiten.

Sie verlieren die Lust, sie zu zeigen.

Aber Gerechtigkeit darf auch nicht als Versprechen verstanden werden, dass jeder immer dieselbe Last tragen muss.

Ein Mitarbeiter, der gerade angefangen hat, kann nicht dieselbe Geschwindigkeit und fachliche Sicherheit haben wie jemand mit jahrelanger Erfahrung. Von ihm am ersten Tag dasselbe Ergebnis zu verlangen, ohne Einarbeitung und Unterstützung, schafft keine Gleichheit. Es schafft Bedingungen zum Scheitern.

Andererseits darf Erfahrung nicht zu einer dauerhaften Strafe für den werden, der sie besitzt.

Der neue Mitarbeiter braucht die Möglichkeit zu lernen. Der erfahrene Mitarbeiter braucht Respekt für das, was er weiß, für seine Zeit und für die Verantwortung, die er trägt.

Beide verdienen Gerechtigkeit, aber nicht unbedingt dasselbe Eingreifen der Führungskraft.

Und genau hier beginnt die eigentliche Arbeit des Managements.

Es ist leicht, eine Aufgabenliste mathematisch aufzuteilen.

Viel schwerer ist es zu verstehen, wer sich entwickelt, wer überlastet ist, wer Verantwortung meidet und wer Unterstützung braucht, bevor mehr von ihm verlangt wird.

Das verlangt Beobachtung.

Es verlangt, die Arbeit zu kennen, nicht nur Berichte zu lesen.

Vor allem verlangt es den Mut zuzugeben, dass eine Aufteilung, die in den Dokumenten gleich aussieht, in der Praxis nicht gerecht sein muss.

Es gibt allerdings auch die umgekehrte Gefahr.

Gerechtigkeit kann als schönes Wort benutzt werden, um persönliche Vorlieben zu rechtfertigen.

Eine Führungskraft kann sagen, sie berücksichtige die Umstände, während sie in Wahrheit den bevorzugt, den sie am meisten mag. Sie kann dem einen Flexibilität geben und dem anderen nur Pflichten. Sie kann vom Mitarbeiter, der sich nicht beklagt, Opfer verlangen und dem Ausnahmen gewähren, der Druck zu machen versteht.

Deshalb darf Gerechtigkeit nicht allein auf dem persönlichen Gefühl der Führungskraft beruhen, gut zu handeln.

Sie braucht Kriterien.

Warum wurde eine Aufgabe der einen Person zugewiesen und nicht einer anderen? Ist die Mehrbelastung vorübergehend oder dauerhafte Praxis geworden? Wird Verantwortung vernünftig verteilt? Bekommen Menschen echte Chancen, die Fähigkeiten zu erwerben, die ihnen fehlen?

Und vielleicht die unangenehmste Frage:

Würde ich dieselbe Entscheidung treffen, wenn mir ein anderer Mitarbeiter unter denselben Umständen gegenüberstünde?

Wenn die Antwort sich mit Namen, Sympathie oder persönlicher Beziehung ändert, hat die Gerechtigkeit begonnen, ihren Sinn zu verlieren.

Natürlich lässt sich nicht jeder Grund öffentlich erklären. Gesundheitliche, familiäre oder persönliche Umstände verdienen Vertraulichkeit. Aber die Grundsätze, nach denen entschieden wird, können und sollen verständlich sein.

Eine Führungskraft hat nicht die Pflicht, es allen recht zu machen.

Sie hat die Pflicht, ihre Autorität nicht mit dem Recht zu verwechseln, nach Belieben zu handeln.

In vielen Organisationen liegt die Ungerechtigkeit nicht in dem, was einem Mitarbeiter gegeben wird, sondern in dem, was von einem anderen ständig verlangt wird.

Einer bekommt aus berechtigtem Grund einen günstigeren Dienstplan. Das kann völlig gerecht sein.

Aber wenn die Kosten dieser Entscheidung jede Woche auf denselben Kollegen abgewälzt werden, ohne Gespräch, ohne Planung und ohne jeden Versuch, die Last zu verteilen, hat die Führungskraft ein Problem gelöst, indem sie ein anderes schuf.

Das heißt nicht, dass man dem, der sie braucht, die Unterstützung entziehen soll.

Es heißt, dass die Organisation Verantwortung dafür übernehmen muss, wie sie diese Unterstützung gewährleistet.

Denn Verständnis für den einen darf nicht automatisch mit der Erschöpfung eines anderen bezahlt werden.

Und wenn das immer wieder geschieht, ist es kein zufälliger Kompromiss mehr.

Es ist eine organisatorische Entscheidung, auch wenn niemand den Mut hatte, sie so zu nennen.

Führungskräfte, die Gerechtigkeit ernst nehmen, müssen eine unbequeme Wahrheit annehmen: Nicht jede gerechte Entscheidung wird sofort als solche empfunden.

Ein Mitarbeiter kann sich ärgern, weil ein Kollege zusätzliche Unterstützung bekommt. Ein anderer hält größere Verantwortung für ungerecht, auch wenn sie klar zu seiner Rolle gehört. Jemand verlangt die Ausnahme, die einem anderen gewährt wurde, ohne die Umstände zu kennen, die sie nötig machten.

Deshalb lässt sich Gerechtigkeit nicht an der Zahl der Menschen messen, die zufrieden aus dem Büro der Führungskraft gehen.

Es ist kein Beliebtheitswettbewerb.

Manche Entscheidungen brauchen eine Erklärung. Es gibt Fälle, in denen man Nein sagen muss. Es gibt Verantwortung, die man nicht verschieben kann, nur weil sie unangenehm ist.

Aber auch die schwerste Entscheidung muss eine Begründung haben, die sich verteidigen lässt.

Und eine ernsthafte Führungskraft muss bereit sein, eine Entscheidung zu überprüfen, wenn die Fakten zeigen, dass sie sich geirrt hat.

Denn Beständigkeit der Prinzipien heißt nicht Sturheit gegenüber der Wirklichkeit.

Menschen können bei der Arbeit vieles hinnehmen.

Sie können eine schwere Zeit hinnehmen, eine größere Last oder eine Entscheidung, die nicht ihren Wünschen entspricht. Sie können sogar hinnehmen, dass jemand anderes aus sachlichen Gründen eine andere Behandlung braucht.

Was Vertrauen zerfrisst, ist die Überzeugung, dass Opfer in den Augen dessen, der entscheidet, nicht gleich viel wiegen.

Wenn von jemandem ständig verlangt wird, andere zu verstehen, aber niemand versucht, ihn zu verstehen, beginnt Gerechtigkeit wie ein Wort zu klingen, das erfunden wurde, um ihn zum Schweigen zu bringen.

Wenn sein Einsatz als selbstverständlich gilt, während jeder mangelnde Einsatz anderer mit endlosem Verständnis behandelt wird, belohnt die Organisation Verantwortung nicht.

Sie nutzt sie aus.

Und wenn die Führungskraft jedem Einwand mit dem Satz „Die Regeln gelten für alle gleich“ begegnet, verteidigt sie vielleicht ein wichtiges Prinzip.

Sie kann sich aber auch dahinter verstecken.

Der Unterschied liegt in der Bereitschaft, über die Zahlen hinauszusehen.

Denn Management ist nicht nur die Kunst, Aufgaben zu verteilen. Es ist die Verantwortung zu verstehen, was man von Menschen verlangt, was sie übernehmen und welche Folgen die eigenen Entscheidungen haben.

Am Ende des Tages wird die Anwesenheitsliste für jeden weiter acht Stunden zeigen.

Vielleicht haben alle die Pausen genommen, die ihnen zustehen, das vereinbarte Entgelt erhalten und die Aufgaben laut Vertrag erfüllt.

Das sind Rechte, die ausnahmslos zu achten sind.

Aber sie erschöpfen nicht den ganzen Sinn von Gerechtigkeit.

Hinter den Zahlen stehen Menschen, die unterschiedliche Verantwortung getragen, unterschiedliche Schwierigkeiten bewältigt und Beiträge geleistet haben, die sich nicht immer in einer Spalte zusammenfassen lassen.

Die Führungskraft, die diese Unterschiede nicht sieht, wird es immer leicht haben zu erklären, sie habe alle gleich behandelt.

Schwerer ist es zu beweisen, dass sie alle gerecht behandelt hat.

Denn Ungerechtigkeit beginnt nicht immer, wenn einem Menschen weniger gegeben wird als den anderen. Manchmal beginnt sie, wenn von ihm weit mehr verlangt wird, während die Führungskraft weiter darauf besteht, niemand sei anders behandelt worden.

Und in diesem Moment ist Gleichheit kein Prinzip mehr.

Sie ist zum Alibi der Ungerechtigkeit geworden.