Die Forschung unterscheidet Konflikte über die Aufgabe, über die Beziehung und über den Prozess. Zwei Metaanalysen, mit 30 Studien 2003 und 116 im Jahr 2012, verbinden persönliche Reibung mit schwächeren Teams, während es bei Uneinigkeit über die Arbeit auf die Umstände ankommt. In einer Umfrage von 2008 in neun Ländern gaben Beschäftigte an, 2,1 Stunden pro Woche mit Konflikten zu verbringen. Kenneth Thomas und Ralph Kilmann beschreiben fünf Wege, damit umzugehen, und eine Metaanalyse von 2013 zeigt, dass der Umgang eines Teams mit Unterschieden mindestens so viel zählt wie die Menge an Konflikten.
Management Review · Erste Serie · Oktober 2026 · Nr. 38
Konflikte im Team
Drei Arten von Konflikt und was jede kostet, die Stunden, die er jede Woche bindet, fünf Wege, damit umzugehen, was mit stärkeren Teams einhergeht, und eine Karte für den nächsten Streit.
- Nr.
- 38
- Seiten
- 10
- Quellen
- 7
- Themen
- Menschen
Stiven CatalystErste Serie · Oktober 2026
ManagementReview
Management ohne Theater.
Menschen
Konflikteim Team
Drei Arten von Konflikt und was jede kostet, die Stunden, die er jede Woche bindet, fünf Wege, damit umzugehen, was mit stärkeren Teams einhergeht, und eine Karte für den nächsten Streit.
Nr.38
2,1
Stunden pro Woche verbrachten Beschäftigte in neun Ländern nach eigener Angabe im Schnitt mit Konflikten bei der Arbeit.CPP, 2008
stivencatalyst.com
Nr. 38 · Menschen
In dieser Ausgabe
Jedes Team ist sich manchmal uneinig: über Prioritäten, darüber, wer was macht, manchmal übereinander. Diese Ausgabe fragt, welcher Konflikt ein Team etwas kostet, welcher ihm helfen kann und was eine Führungskraft tun kann, wenn er beginnt.
- 03TitelthemaNicht jeder Konflikt ist gleich
- 04Die ZahlenZwei Stunden pro Woche
- 05Das ModellFünf Wege, mit Konflikten umzugehen
- 06Was die Forschung sagtWie das Team damit umgeht
- 07Wie man es misstFragen, worum es geht
- 08Werkzeug der AusgabeDie Konflikt- karte
- 09QuellenQuellen und Methode
So lesen Sie diese Ausgabe
Zahl
Jede Zahl hat Quelle und Jahr unten auf ihrer Seite.
Unsere Lesart
Wo die Redaktion deutet und nicht die Forschung, steht es dabei.
Praxis
Schritte und Karte sind Vorschläge zum Ausprobieren, keine Forschungsergebnisse.
Titelthema
Nicht jeder Konfliktist gleich
Jahrelang lehrten Lehrbücher, dass Uneinigkeit über die Arbeit ein Team schärft und nur persönliche Reibung ihm schadet. 2003 prüften Carsten De Dreu und Laurie Weingart diese Annahme anhand von 30 Studien.
01
Aufgabe
unterschiedliche Sichtweisen auf den Inhalt der Arbeit: Ideen, Meinungen, Entscheidungen
02
Beziehung
persönliche Unverträglichkeit, mit Spannung, Ärger und Feindseligkeit
03
Prozess
wie die Arbeit erledigt wird: wer was macht und wer verantwortlich ist
Ihr Ergebnis widersprach den Lehrbüchern: Aufgabenkonflikte gingen etwa so stark mit schwächerer Teamleistung einher (−0,23) wie Beziehungskonflikte (−0,22). 2012 wiederholten Frank de Wit, Lindred Greer und Karen Jehn die Prüfung mit 116 Studien: Beziehungs- (−0,16) und Prozesskonflikte (−0,15) gingen weiter mit schwächerer Leistung einher, Aufgabenkonflikte im Schnitt gar nicht (−0,01).
Unsere Lesart
Uneinigkeit über die Arbeit ist nicht von sich aus gesund. Sie hilft nur, solange sie bei der Arbeit bleibt.
Quellen: Carsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart, Journal of Applied Psychology, 2003; Tony L. Simons & Randall S. Peterson, Journal of Applied Psychology, 2000; Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer & Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, 2012
Korrigierte Korrelationen aus Korrelationsstudien: ein Zusammenhang, kein Beweis einer Ursache. Aufgaben- und Beziehungskonflikt folgen Karen Jehn (1995), wie Simons und Peterson sie zusammenfassen; der Prozesskonflikt folgt de Wit und Kollegen (2012).
Mehr im EssayFehler gehen zwischen den Abteilungen verloren
Die Zahlen
Zwei Stundenpro Woche
Im Mai 2008 befragte CPP, damals Verlag des Thomas-Kilmann-Instruments, 5.000 Vollzeitbeschäftigte in neun Ländern Europas und Amerikas. Die Stunden pro Woche, die sie nach eigener Angabe mit Konflikten verbrachten:
Stunden pro Woche mit Konflikten bei der Arbeit, 2008
29 %haben immer oder häufig mit Konflikten zu tun; in Deutschland 56 %
67 %sind nach einer Meinungsverschiedenheit einem Kollegen bewusst aus dem Weg gegangen
22 %der Beschäftigten ohne Führungsrolle finden, dass ihre Vorgesetzten Konflikte gut lösen; 31 % der Führungskräfte sagen das von sich
Am häufigsten genannte Ursachen: Persönlichkeits- und Egokonflikte (49 %), Stress (34 %), hohe Arbeitslast (33 %). Nur in Deutschland stand Stress an erster Stelle (41 %).
Quelle: CPP, Inc., with OPP and Fellipelli, 2008
Im Auftrag einer Firma, die Konfliktinstrumente und Trainings verkauft; Selbstauskünfte von 2008, die Stunden sind Schätzungen. Für Albanien liegt uns keine vergleichbare Zahl vor.
Das Modell
Fünf Wege,mit Konflikten umzugehen
1974 veröffentlichten Kenneth Thomas und Ralph Kilmann ein Instrument mit 30 Aussagepaaren. Es ordnet Verhalten im Konflikt auf zwei Dimensionen ein: wie weit jemand die eigenen Anliegen durchzusetzen versucht und wie weit die der anderen Person.
Konkurrieren
Durchsetzend, nicht kooperativ: Man verfolgt die eigenen Anliegen auf Kosten der anderen Person.
Zusammenarbeiten
Durchsetzend und kooperativ: Man sucht eine Lösung, die die Anliegen beider erfüllt.
Kompromiss
Mittel auf beiden: Jede Seite gibt einen Teil dessen auf, was sie will.
Vermeiden
Weder durchsetzend noch kooperativ: Man verfolgt weder die eigenen Anliegen noch die der anderen, zumindest vorerst.
Entgegenkommen
Kooperativ, nicht durchsetzend: Man stellt die eigenen Anliegen zurück, um denen der anderen zu entsprechen.
Unsere Lesart
Die meisten von uns haben eine Gewohnheit, keine Wahl. Vor einem Streit lohnt die Frage, welchen Modus die Lage braucht, nicht welcher einem liegt.
Quellen: Kenneth W. Thomas & Ralph H. Kilmann, Xicom, 1974 (über Kilmann Diagnostics); CPP, Inc., with OPP and Fellipelli, 2008
Nach Kilmann kann jeder alle fünf Modi nutzen. Die Modi beschreiben Verhalten, nicht Charakter. Das Instrument vertreibt seit 1998 CPP, heute The Myers-Briggs Company, die auch die Umfrage von 2008 in Auftrag gab.
Was die Forschung sagt
Wie das Teamdamit umgeht
2013 fassten Leslie DeChurch, Jessica Mesmer-Magnus und Dan Doty 45 Studien mit 3.218 Teams zusammen. Sie trennten, wie viel Konflikt ein Team hat, davon, wie es damit umgeht.
Umgang eines Teams mit Konflikten und seine Leistung (korrigierte Korrelation)
Über die Menge an Konflikten hinaus erklärte der Umgang damit weitere 13 % der Unterschiede in der Leistung und im Erleben des Teams. Vermeiden verdient einen zweiten Blick: In einer Studie von Carsten De Dreu und Annelies van Vianen von 2001 funktionierten Teams, die persönliche Reibung mieden, besser als jene, die sie austrugen oder gemeinsam zu lösen versuchten.
Unsere Lesart
Über die Arbeit offen streiten. Ein persönlicher Konflikt gehört oft nicht in die Besprechung.
Quellen: Leslie A. DeChurch, Jessica R. Mesmer-Magnus & Dan Doty, Journal of Applied Psychology, 2013; Carsten K. W. De Dreu & Annelies E. M. van Vianen, Journal of Organizational Behavior, 2001
Korrelationen, kein Beweis einer Ursache; die Balken zeigen die Stärke des Zusammenhangs, rot, wo er negativ ist. Über die Studien reichte Vermeiden von negativ bis leicht positiv. Das Ergebnis von 2001 ist eine einzige Feldstudie mit Teams in komplexer, nicht routinemäßiger Arbeit.
Wie man es misst
Fragen, worumes geht
Die meisten Studien stellen Teammitgliedern einige kurze Fragen aus der Skala von Karen Jehn, manche zur Arbeit, manche zur Reibung zwischen Menschen. Es zählt nicht nur, wie viel ein Team von beidem hat, sondern ob beides zusammen auftritt.
Drei Fragen an das Team
- Arbeit: Wie oft ist man sich hier über die Arbeit uneinig, die getan wird?
- Prozess: Wie oft sind wir uns uneinig, wer was macht?
- Beziehung: Wie viel Reibung gibt es zwischen den Menschen im Team?
−0,10Aufgabenkonflikt und Leistung, wo Aufgaben- und Beziehungskonflikt schwach zusammenhingen
−0,35derselbe Zusammenhang, wo beide stark zusammenhingen (De Dreu & Weingart, 2003)
In 70 Topmanagementteams fanden Tony Simons und Randall Peterson, dass Vertrauen beeinflusste, wie eng Uneinigkeit über die Arbeit mit persönlichem Konflikt einherging. Ihr Schluss: Vertrauen ist der Schlüssel, um von Aufgabenkonflikten zu profitieren, ohne für Beziehungskonflikte zu bezahlen.
Quellen: Carsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart, Journal of Applied Psychology, 2003; Tony L. Simons & Randall S. Peterson, Journal of Applied Psychology, 2000; Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer & Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, 2012
Die Fragen sind in unseren Worten, nach den berichteten Beispielfragen aus Jehns Skala; die Prozessfrage folgt de Wit und Kollegen. Die Antworten sind für das Team, nie zur Bewertung einer Person.
Werkzeug der Ausgabe
Die Konflikt-kar te
Vor dem Gespräch allein ausfüllen, dann mit der anderen Person durchgehen. Kehrt derselbe Streit immer wieder, ihn als Problem im Prozess behandeln und die Ursache mit dem Blatt 5 Whys suchen.
01Worum es gehtdie Arbeit, der Prozess (wer was macht) oder die Beziehung
02Die Fakten, die wir beide anerkennenwas passiert ist, ohne Adjektive
03Mein Anliegenwas ich brauche, in einem Satz
04Das Anliegen der anderen Personwas sie meines Erachtens braucht; mit ihr prüfen
05Der Modus, den ich wählekonkurrieren, zusammenarbeiten, Kompromiss, vorerst vermeiden oder entgegenkommen, und warum
06Was wir vereinbarenwer was bis wann macht, und wann wir es prüfen
Quellen: Kenneth W. Thomas & Ralph H. Kilmann, Xicom, 1974 (über Kilmann Diagnostics); Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer & Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, 2012
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den fünf Modi von Thomas und Kilmann (1974) und den drei Konfliktarten bei de Wit, Greer und Jehn (2012).
Tool öffnen: 5 Whysstivencatalyst.com/de/tools/five-whys/
Quellen und Methode
Jede Zahlhat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-AnalysisCarsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart, Journal of Applied Psychology, 2003https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741
- Task Conflict and Relationship Conflict in Top Management Teams: The Pivotal Role of Intragroup TrustTony L. Simons & Randall S. Peterson, Journal of Applied Psychology, 2000https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.102
- The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-AnalysisFrank R. C. de Wit, Lindred L. Greer & Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, 2012https://doi.org/10.1037/a0024844
- Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive (CPP Global Human Capital Report)CPP, Inc., with OPP and Fellipelli, 2008https://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf
- Thomas-Kilmann Conflict Mode InstrumentKenneth W. Thomas & Ralph H. Kilmann, Xicom, 1974 · über Kilmann Diagnosticshttps://kilmanndiagnostics.com/a-brief-overview-tki/
- Moving Beyond Relationship and Task Conflict: Toward a Process-State PerspectiveLeslie A. DeChurch, Jessica R. Mesmer-Magnus & Dan Doty, Journal of Applied Psychology, 2013https://doi.org/10.1037/a0032896
- Managing Relationship Conflict and the Effectiveness of Organizational TeamsCarsten K. W. De Dreu & Annelies E. M. van Vianen, Journal of Organizational Behavior, 2001https://doi.org/10.1002/job.71
Redaktionelle Methode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
ManagementReview
Management ohne Theater.
Jede Ausgabe eine Führungsfrage, geprüft an der besten Forschung.
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Management Review · Nr. 38 · Oktober 2026 · Stiven Catalyst
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Management Review · Nr. 38
Die Zahlen der Ausgabe
Die Grafiken der gedruckten Seiten, mit ihren Quellen.
Quelle: CPP, Inc., with OPP and Fellipelli, 2008
Quelle: Leslie A. DeChurch, Jessica R. Mesmer-Magnus & Dan Doty, Journal of Applied Psychology, 2013
Der ganze Text Die Ausgabe als Text lesen Zum Lesen auf kleinen Bildschirmen, zum Suchen oder mit Screenreader. Dieselben Worte, ohne die Seitengestaltung.
In dieser Ausgabe
Jedes Team ist sich manchmal uneinig: über Prioritäten, darüber, wer was macht, manchmal übereinander. Diese Ausgabe fragt, welcher Konflikt ein Team etwas kostet, welcher ihm helfen kann und was eine Führungskraft tun kann, wenn er beginnt.
Die Forschung unterscheidet Konflikte über die Aufgabe, über die Beziehung und über den Prozess. Zwei Metaanalysen, mit 30 Studien 2003 und 116 im Jahr 2012, verbinden persönliche Reibung mit schwächeren Teams, während es bei Uneinigkeit über die Arbeit auf die Umstände ankommt. In einer Umfrage von 2008 in neun Ländern gaben Beschäftigte an, 2,1 Stunden pro Woche mit Konflikten zu verbringen. Kenneth Thomas und Ralph Kilmann beschreiben fünf Wege, damit umzugehen, und eine Metaanalyse von 2013 zeigt, dass der Umgang eines Teams mit Unterschieden mindestens so viel zählt wie die Menge an Konflikten.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Nicht jeder Konflikt ist gleich
Jahrelang lehrten Lehrbücher, dass Uneinigkeit über die Arbeit ein Team schärft und nur persönliche Reibung ihm schadet. 2003 prüften Carsten De Dreu und Laurie Weingart diese Annahme anhand von 30 Studien.
- Aufgabe. unterschiedliche Sichtweisen auf den Inhalt der Arbeit: Ideen, Meinungen, Entscheidungen
- B
e ziehung. persönliche Unverträglichkeit, mit Spannung, Ärger und Feindseligkeit - Prozess. wie die Arbeit erledigt wird: wer was macht und wer verantwortlich ist
Ihr Ergebnis widersprach den Lehrbüchern: Aufgabenkonflikte gingen etwa so stark mit schwächerer Teamleistung einher (−0,23) wie Beziehungskonflikte (−0,22). 2012 wiederholten Frank de Wit, Lindred Greer und Karen Jehn die Prüfung mit 116 Studien: Beziehungs- (−0,16) und Prozesskonflikte (−0,15) gingen weiter mit schwächerer Leistung einher, Aufgabenkonflikte im Schnitt gar nicht (−0,01).
Unsere Lesar t
Uneinigkeit über die Arbeit ist nicht von sich aus gesund. Sie hilft nur, solange sie bei der Arbeit bleibt.
Korrigierte Korrelationen aus Korrelationsstudien: ein Zusammenhang, kein Beweis einer Ursache. Aufgaben- und Beziehungskonflikt folgen Karen Jehn (1995), wie Simons und Peterson sie zusammenfassen; der Prozesskonflikt folgt de Wit und Kollegen (2012).
Quellen: Carsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart, Journal of Applied Psychology, 2003; Tony L. Simons & Randall S. Peterson, Journal of Applied Psychology, 2000; Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer & Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, 2012
Mehr im Essay: Fehler gehen zwischen den Abteilungen verloren
Die Zahlen
Zwei Stunden pro Woche
Im Mai 2008 befragte CPP, damals Verlag des Thomas-Kilmann-Instruments, 5.000 Vollzeitbeschäftigte in neun Ländern Europas und Amerikas. Die Stunden pro Woche, die sie nach eigener Angabe mit Konflikten verbrachten:
Stunden pro Woche mit Konflikten bei der Arbeit, 2008: Deutschland 3,3 Std., USA 2,8 Std., Durchschnitt der neun Länder 2,1 Std., Niederlande 0,9 Std..
- 29 % haben immer oder häufig mit Konflikten zu tun; in Deutschland 56 %
- 67 % sind nach einer Meinungsverschiedenheit einem Kollegen bewusst aus dem Weg gegangen
- 22 % der Beschäftigten ohne Führungsrolle finden, dass ihre Vorgesetzten Konflikte gut lösen; 31 % der Führungskräfte sagen das von sich
Am häufigsten genannte Ursachen: Persönlichkeits- und Egokonflikte (49 %), Stress (34 %), hohe Arbeitslast (33 %). Nur in Deutschland stand Stress an erster Stelle (41 %).
Im Auftrag einer Firma, die Konfliktinstrumente und Trainings verkauft; Selbstauskünfte von 2008, die Stunden sind Schätzungen. Für Albanien liegt uns keine vergleichbare Zahl vor.
Quelle: CPP, Inc., with OPP and Fellipelli, 2008
Das Modell
Fünf Wege, mit Konflikten umzugehen
1974 veröffentlichten Kenneth Thomas und Ralph Kilmann ein Instrument mit 30 Aussagepaaren. Es ordnet Verhalten im Konflikt auf zwei Dimensionen ein: wie weit jemand die eigenen Anliegen durchzusetzen versucht und wie weit die der anderen Person.
- Konkurrieren. Durchsetzend, nicht kooperativ: Man verfolgt die eigenen Anliegen auf Kosten der anderen Person.
- Zusammenarbeiten. Durchsetzend und kooperativ: Man sucht eine Lösung, die die Anliegen beider erfüllt.
- Kompromiss. Mittel auf beiden: Jede Seite gibt einen Teil dessen auf, was sie will.
- Vermeiden. Weder durchsetzend noch kooperativ: Man verfolgt weder die eigenen Anliegen noch die der anderen, zumindest vorerst.
- En
t gegenkommen. Kooperativ, nicht durchsetzend: Man stellt die eigenen Anliegen zurück, um denen der anderen zu entsprechen.
Unsere Lesar t
Die meisten von uns haben eine Gewohnheit, keine Wahl. Vor einem Streit lohnt die Frage, welchen Modus die Lage braucht, nicht welcher einem liegt.
Nach Kilmann kann jeder alle fünf Modi nutzen. Die Modi beschreiben Verhalten, nicht Charakter. Das Instrument vertreibt seit 1998 CPP, heute The Myers-Briggs Company, die auch die Umfrage von 2008 in Auftrag gab.
Quellen: Kenneth W. Thomas & Ralph H. Kilmann, Xicom, 1974 (über Kilmann Diagnostics); CPP, Inc., with OPP and Fellipelli, 2008
Was die Forschung sagt
Wie das Team damit umgeht
2013 fassten Leslie DeChurch, Jessica Mesmer-Magnus und Dan Doty 45 Studien mit 3.218 Teams zusammen. Sie trennten, wie viel Konflikt ein Team hat, davon, wie es damit umgeht.
Umgang eines Teams mit Konflikten und seine Leistung (korrigierte Korrelation): Unterschiede offen besprechen 0,33, Zusammenarbeiten 0,31, Vermeiden −0,17, Konkurrieren −0,23.
Über die Menge an Konflikten hinaus erklärte der Umgang damit weitere 13 % der Unterschiede in der Leistung und im Erleben des Teams. Vermeiden verdient einen zweiten Blick: In einer Studie von Carsten De Dreu und Annelies van Vianen von 2001 funktionierten Teams, die persönliche Reibung mieden, besser als jene, die sie austrugen oder gemeinsam zu lösen versuchten.
Unsere Lesar t
Über die Arbeit offen streiten. Ein persönlicher Konflikt gehört oft nicht in die Besprechung.
Korrelationen, kein Beweis einer Ursache; die Balken zeigen die Stärke des Zusammenhangs, rot, wo er negativ ist. Über die Studien reichte Vermeiden von negativ bis leicht positiv. Das Ergebnis von 2001 ist eine einzige Feldstudie mit Teams in komplexer, nicht routinemäßiger Arbeit.
Quellen: Leslie A. DeChurch, Jessica R. Mesmer-Magnus & Dan Doty, Journal of Applied Psychology, 2013; Carsten K. W. De Dreu & Annelies E. M. van Vianen, Journal of Organizational Behavior, 2001
Wie man es misst
Fragen, worum es geht
Die meisten Studien stellen Teammitgliedern einige kurze Fragen aus der Skala von Karen Jehn, manche zur Arbeit, manche zur Reibung zwischen Menschen. Es zählt nicht nur, wie viel ein Team von beidem hat, sondern ob beides zusammen auftritt.
Drei Fragen an das Team
- Arbeit: Wie oft ist man sich hier über die Arbeit uneinig, die getan wird?
- Prozess: Wie oft sind wir uns uneinig, wer was macht?
- Beziehung: Wie viel Reibung gibt es zwischen den Menschen im Team?
- −0,10 Aufgabenkonflikt und Leistung, wo Aufgaben- und Beziehungskonflikt schwach zusammenhingen
- −0,35 derselbe Zusammenhang, wo beide stark zusammenhingen (De Dreu & Weingart, 2003)
In 70 Topmanagementteams fanden Tony Simons und Randall Peterson, dass Vertrauen beeinflusste, wie eng Uneinigkeit über die Arbeit mit persönlichem Konflikt einherging. Ihr Schluss: Vertrauen ist der Schlüssel, um von Aufgabenkonflikten zu profitieren, ohne für Beziehungskonflikte zu bezahlen.
Die Fragen sind in unseren Worten, nach den berichteten Beispielfragen aus Jehns Skala; die Prozessfrage folgt de Wit und Kollegen. Die Antworten sind für das Team, nie zur Bewertung einer Person.
Quellen: Carsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart, Journal of Applied Psychology, 2003; Tony L. Simons & Randall S. Peterson, Journal of Applied Psychology, 2000; Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer & Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, 2012
Werkzeug der Ausgabe
Die Konflikt- kar te
Vor dem Gespräch allein ausfüllen, dann mit der anderen Person durchgehen. Kehrt derselbe Streit immer wieder, ihn als Problem im Prozess behandeln und die Ursache mit dem Blatt 5 Whys suchen.
- Worum es geht die Arbeit, der Prozess (wer was macht) oder die Beziehung
- Die Fakten, die wir beide anerkennen was passiert ist, ohne Adjektive
- Mein Anliegen was ich brauche, in einem Satz
- Das Anliegen der anderen Person was sie meines Erachtens braucht; mit ihr prüfen
- Der Modus, den ich wähle konkurrieren, zusammenarbeiten, Kompromiss, vorerst vermeiden oder entgegenkommen, und warum
- Was wir vereinbaren wer was bis wann macht, und wann wir es prüfen
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den fünf Modi von Thomas und Kilmann (1974) und den drei Konfliktarten bei de Wit, Greer und Jehn (2012).
Quellen: Kenneth W. Thomas & Ralph H. Kilmann, Xicom, 1974 (über Kilmann Diagnostics); Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer & Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, 2012
Tool öffnen: 5 Whys
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Carsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart, Journal of Applied Psychology, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis”, 2003. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741
- Tony L. Simons & Randall S. Peterson, Journal of Applied Psychology, “Task Conflict and Relationship Conflict in Top Management Teams: The Pivotal Role of Intragroup Trust”, 2000. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.102
- Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer & Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, “The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis”, 2012. https://doi.org/10.1037/a0024844
- CPP, Inc., with OPP and Fellipelli, “Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive (CPP Global Human Capital Report)”, 2008. https://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf
- Kenneth W. Thomas & Ralph H. Kilmann, Xicom, “Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument”, 1974 (über Kilmann Diagnostics). https://kilmanndiagnostics.com/a-brief-overview-tki/
- Leslie A. DeChurch, Jessica R. Mesmer-Magnus & Dan Doty, Journal of Applied Psychology, “Moving Beyond Relationship and Task Conflict: Toward a Process-State Perspective”, 2013. https://doi.org/10.1037/a0032896
- Carsten K. W. De Dreu & Annelies E. M. van Vianen, Journal of Organizational Behavior, “Managing Relationship Conflict and the Effectiveness of Organizational Teams”, 2001. https://doi.org/10.1002/job.71
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
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