In Tasha Eurichs Forschung glaubten die meisten, sich selbst zu kennen, doch nur 10–15 % erfüllten ihre Kriterien. Urteile von Kollegen und Vorgesetzten über dieselben Menschen korrelieren zu 0,62; die Selbsteinschätzung mit beiden nur zu etwa 0,35. Zu Daniel Golemans fünf Komponenten emotionaler Intelligenz gab es kühne Behauptungen. Metaanalysen finden mäßige Zusammenhänge mit der Leistung, und vieles, was selbst berichtete emotionale Intelligenz vorhersagt, deckten Persönlichkeits- und Fähigkeitsmaße schon ab.
Management Review · Monatsausgabe · Oktober 2026 · Nr. 31
Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz
Wie viele sich wirklich kennen, wie andere uns sehen, Golemans fünf Komponenten, was die Forschung zu emotionaler Intelligenz findet, und eine Karte.
- Nr.
- 31
- Seiten
- 10
- Quellen
- 8
- Themen
- Rolle
Stiven CatalystMonatsausgabe · Oktober 2026
ManagementReview
Management ohne Theater.
Rolle
Selbstwahrnehmungund emotionale Intelligenz
Wie viele sich wirklich kennen, wie andere uns sehen, Golemans fünf Komponenten, was die Forschung zu emotionaler Intelligenz findet, und eine Karte.
Nr.31
10–15 %
der Untersuchten erfüllen laut Tasha Eurichs Schätzung die Kriterien der Selbstwahrnehmung, obwohl die meisten glauben, sich zu kennen.Eurich, 2018
stivencatalyst.com
Nr. 31 · Rolle
In dieser Ausgabe
Eine Führungskraft sieht das Team jeden Tag, und das Team sieht die Führungskraft, oft klarer. Diese Ausgabe zeigt, was Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz sind, was die Forschung wirklich belegt und wie man erfährt, wie andere einen sehen.
- 03Titelthema10 bis 15 von 100
- 04Die ZahlenWie andere uns sehen
- 05Das ModellWas eine Führungskraft ausmacht
- 06Was die Forschung sagtZwei Arten emotionaler Intelligenz
- 07Wie man es misstSich sehen, gesehen werden
- 08Werkzeug der AusgabeDie Karte zur Selbstwahrnehmung
- 09QuellenQuellen und Methode
So lesen Sie diese Ausgabe
Zahl
Jede Zahl hat Quelle und Jahr unten auf ihrer Seite.
Unsere Lesart
Wo die Redaktion deutet und nicht die Forschung, steht es dabei.
Praxis
Schritte und Karte sind Vorschläge zum Ausprobieren, keine Forschungsergebnisse.
Titelthema
10 bis 15von 100
Das Team von Tasha Eurich führte zehn Untersuchungen mit fast 5.000 Teilnehmenden durch und sichtete rund 800 Studien. Ihr Fazit in der Harvard Business Review, 2018: Die meisten glauben, sich selbst zu kennen, doch nur 10–15 % der Untersuchten erfüllen die Kriterien.
10–15 %der Untersuchten erfüllen nach Eurichs Schätzung die Kriterien der Selbstwahrnehmung
19 von 20Kompetenzen, in denen sich ranghöhere Führungskräfte stärker überschätzten als rangniedrigere, in einer Studie mit über 3.600 Führungskräften
Eurich erklärt es mit Erfahrung und Macht: Ranghohe Führungskräfte haben weniger Menschen über sich, die offenes Feedback geben, und je mehr Macht jemand hat, desto weniger wohl fühlen sich andere dabei, Kritik zu üben. Die wirksamsten Führungskräfte, schreibt sie, steuern dagegen, indem sie oft kritisches Feedback suchen, bei Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitenden und dem Aufsichtsrat.
Unsere Lesart
Mit dem Rang wächst das Wissen über das Geschäft und schrumpft das über einen selbst. Diese Lücke schließt man nur mit Absicht.
Quelle: Tasha Eurich, Harvard Business Review, 2018
Die 10–15 % sind eine Schätzung der Autorin; ihre Kriterien und Berechnung sind in den eingesehenen Texten nicht veröffentlicht, und die zitierte Studie mit 3.600 Führungskräften wird nicht namentlich genannt.
Die Zahlen
Wie andereuns sehen
1988 fassten Michael Harris und John Schaubroeck Studien zu Leistungsbeurteilungen zusammen. Kollegen und Vorgesetzte urteilten über dieselben Menschen recht ähnlich; deren Selbsteinschätzung stimmte mit beiden viel weniger überein.
Übereinstimmung der Urteile über die Leistung derselben Menschen (Korrelation)
Zusammenhang zwischen EI und transformationaler Führung, je nachdem, wer urteilt
Peter Harms und Marcus Credé fanden das zweite Muster 2010 in einer Metaanalyse. Auch verschiedene Beurteilende stimmten kaum überein: 0,14 bei der Führung und 0,16 bei der emotionalen Intelligenz.
Quellen: Michael M. Harris & John Schaubroeck, Personnel Psychology, 1988; Peter D. Harms & Marcus Credé, Journal of Leadership & Organizational Studies, 2010
Korrelationen aus Metaanalysen, kein Beweis einer Ursache. Die Zahlen von 1988 betreffen Leistungsbeurteilungen allgemein, nicht emotionale Intelligenz.
Das Modell
Was eine Führungskraf tausmacht
1998 beschrieb Daniel Goleman emotionale Intelligenz bei der Arbeit in fünf Komponenten. Zuerst kommt die Selbstwahrnehmung: eigene Gefühle, Stärken, Schwächen, Antriebe, Werte und ihre Wirkung auf andere kennen.
Selbstwahrnehmung
Realistische Selbsteinschätzung, Selbstironie, Hunger nach konstruktiver Kritik.
Selbststeuerung
Störende Gefühle und Impulse steuern: erst denken, dann handeln.
Motivation
Leidenschaft für die Arbeit jenseits von Geld oder Status, und Ausdauer.
Empathie
Die Gefühlslage anderer verstehen und sie entsprechend behandeln.
Soziale Kompetenz
Beziehungen gestalten, Netzwerke knüpfen, Gemeinsamkeiten finden.
Grundlage: Kompetenzmodelle aus 188 Unternehmen, teils aus dem Urteil von Topführungskräften, teils aus Kriterien wie dem Bereichsgewinn. Emotionale Intelligenz sei auf allen Ebenen doppelt so wichtig wie Fachwissen und IQ, und bei Topführungskräften gehe fast 90 % des Unterschieds in ihren Profilen auf sie zurück. Wie das berechnet wurde, zeigt der Artikel nicht.
Unsere Lesart
Die fünf Komponenten sind eine nützliche Checkliste. Die Zahlen sind eine Behauptung, kein Befund.
Quelle: Daniel Goleman, Harvard Business Review, 1998
Die HBR ist ein Magazin für die Praxis, keine begutachtete Fachzeitschrift. Die 90 % beziehen sich auf Unterschiede zwischen Kompetenzprofilen, nicht auf den Anteil der Leistung, den emotionale Intelligenz erklärt.
Mehr im EssayVon Albanien nach Deutschland: Was ich an meiner Art zu führen verändert habe
Was die Forschung sagt
Zwei Ar tenemotionaler Intelligenz
2010 zeigten Dana Joseph und Daniel Newman, dass der Begriff zwei verschiedene Dinge umfasst: EI als Fähigkeit, gemessen in Tests mit richtigen Antworten, und gemischte EI, gemessen vor allem mit Selbstauskunftsbögen, die auch Persönlichkeit, Motivation und andere Kompetenzen erfassen.
Ernest O'Boyle und Kollegen fanden, dass alle drei Arten von EI-Messungen mit der Arbeitsleistung zusammenhängen; korrigiert liegen die Korrelationen zwischen 0,24 und 0,30. Für EI als Fähigkeit fanden Joseph und Newman den Zusammenhang uneinheitlich: positiv in Berufen mit viel Emotionsarbeit, negativ in solchen mit wenig.
Selbst berichtete, gemischte EI und Arbeitsleistung (Joseph et al., 2015)
- 01
0,47
die frühere Schätzung von 2010
- 02
0,29
die aktualisierte Schätzung, mit Leistungsurteil der Vorgesetzten
- 03
−0,02
nach Kontrolle von EI als Fähigkeit, Selbstwirksamkeit, selbst eingeschätzter Leistung, Persönlichkeit und allgemeiner Denkfähigkeit
Unsere Lesart
Was Selbstauskunftsbögen vorhersagen, sagten ältere Maße meist schon voraus. Besser beginnt man bei dem, was andere eine Führungskraft tun sehen.
Quellen: Dana L. Joseph & Daniel A. Newman, Journal of Applied Psychology, 2010; Ernest H. O'Boyle Jr. et al., Journal of Organizational Behavior, 2011; Dana L. Joseph, Jing Jin, Daniel A. Newman & Ernest H. O'Boyle, Journal of Applied Psychology, 2015
Korrelationen, kein Beweis einer Ursache; 0,47 und 0,29 sind Korrelationen, −0,02 ist ein Regressionsgewicht. Die Werte von O'Boyle sind nur über Sekundärquellen belegt.
Wie man es misst
Sich sehen,gesehen werden
Eurich unterscheidet die innere Selbstwahrnehmung, wie klar wir unsere Werte, Reaktionen und Wirkung sehen, von der äußeren, wie gut wir verstehen, wie andere uns sehen. Ihr zufolge hängen beide nicht zusammen, und daraus ergeben sich vier Typen.
Innere SelbstwahrnehmungÄußere Selbstwahrnehmung
Introspectors
Im Klaren über sich, aber oft überrascht, wie andere reagieren.
innen hoch · außen niedrigAware
Sie sehen sich klar und verstehen ihre Wirkung auf andere.
innen hoch · außen hochSeekers
Noch unklar, wer sie sind und wie andere sie erleben.
innen niedrig · außen niedrigPleasers
Auf die Erwartungen anderer ausgerichtet, manchmal auf Kosten eigener Bedürfnisse und Werte.
innen niedrig · außen hochMessen heißt, eine Selbsteinschätzung mit den Urteilen anderer zu vergleichen. John Fleenor und Kollegen sichteten die Forschung zu dieser Selbst-Fremd-Übereinstimmung: Studien messen sie unterschiedlich, deshalb widersprechen sich die Befunde, auch bei der Frage, ob Führungskräfte, die sich überschätzen, weniger wirksam sind.
Quellen: Tasha Eurich, Harvard Business Review, 2018; John W. Fleenor et al., The Leadership Quarterly, 2010
Die vier Typen sind eine Beschreibung, keine gemessene Aufteilung: Wie viele Menschen in jeden fallen, wird nicht genannt.
Werkzeug der Ausgabe
Die Kar te zurSelbstwahrnehmung
Die Fragen selbst beantworten und dann drei Menschen, die die eigene Arbeit sehen, dieselben stellen: einer vorgesetzten Person, einem Kollegen und jemandem aus dem Team. Auf die Lücken kommt es an.
01Was ich gut machezwei oder drei Dinge, in meinen Worten
02Was ich laut anderen gut machedieselbe Frage, in ihren Worten
03Was ich besser machen könntemeine Sicht
04Was ich laut anderen besser machen könnteihre Sicht, ohne zu widersprechen
05Wo wir am weitesten auseinanderliegeneine Lücke, die ich mir ansehe
06Eine Sache zum Ausprobierenwas, ab wann, und wann ich wieder frage
Quelle: Tasha Eurich, Harvard Business Review, 2018
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Eurich (2018) zu äußerer Selbstwahrnehmung und kritischem Feedback. Sie ist kein Test emotionaler Intelligenz.
Quellen und Methode
Jede Zahlhat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)Tasha Eurich, Harvard Business Review, 2018https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it
- A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratingsMichael M. Harris & John Schaubroeck, Personnel Psychology, 1988https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00631.x
- Emotional intelligence and transformational and transactional leadership: A meta-analysisPeter D. Harms & Marcus Credé, Journal of Leadership & Organizational Studies, 2010https://doi.org/10.1177/1548051809350894
- What Makes a Leader?Daniel Goleman, Harvard Business Review, 1998https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader
- Emotional intelligence: An integrative meta-analysis and cascading modelDana L. Joseph & Daniel A. Newman, Journal of Applied Psychology, 2010https://doi.org/10.1037/a0017286
- The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysisErnest H. O'Boyle Jr. et al., Journal of Organizational Behavior, 2011
- Why does self-reported emotional intelligence predict job performance? A meta-analytic investigation of mixed EIDana L. Joseph, Jing Jin, Daniel A. Newman & Ernest H. O'Boyle, Journal of Applied Psychology, 2015
- Self–other rating agreement in leadership: A reviewJohn W. Fleenor et al., The Leadership Quarterly, 2010https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.10.006
Redaktionelle Methode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
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Management Review · Nr. 31 · Oktober 2026 · Stiven Catalyst
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Management Review · Nr. 31
Die Zahlen der Ausgabe
Die Grafiken der gedruckten Seiten, mit ihren Quellen.
Quelle: Michael M. Harris & John Schaubroeck, Personnel Psychology, 1988
Quelle: Peter D. Harms & Marcus Credé, Journal of Leadership & Organizational Studies, 2010
Der ganze Text Die Ausgabe als Text lesen Zum Lesen auf kleinen Bildschirmen, zum Suchen oder mit Screenreader. Dieselben Worte, ohne die Seitengestaltung.
In dieser Ausgabe
Eine Führungskraft sieht das Team jeden Tag, und das Team sieht die Führungskraft, oft klarer. Diese Ausgabe zeigt, was Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz sind, was die Forschung wirklich belegt und wie man erfährt, wie andere einen sehen.
In Tasha Eurichs Forschung glaubten die meisten, sich selbst zu kennen, doch nur 10–15 % erfüllten ihre Kriterien. Urteile von Kollegen und Vorgesetzten über dieselben Menschen korrelieren zu 0,62; die Selbsteinschätzung mit beiden nur zu etwa 0,35. Zu Daniel Golemans fünf Komponenten emotionaler Intelligenz gab es kühne Behauptungen. Metaanalysen finden mäßige Zusammenhänge mit der Leistung, und vieles, was selbst berichtete emotionale Intelligenz vorhersagt, deckten Persönlichkeits- und Fähigkeitsmaße schon ab.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
10 bis 15 von 100
Das Team von Tasha Eurich führte zehn Untersuchungen mit fast 5.000 Teilnehmenden durch und sichtete rund 800 Studien. Ihr Fazit in der Harvard Business Review, 2018: Die meisten glauben, sich selbst zu kennen, doch nur 10–15 % der Untersuchten erfüllen die Kriterien.
- 10–15 % der Untersuchten erfüllen nach Eurichs Schätzung die Kriterien der Selbstwahrnehmung
- 19 von 20 Kompetenzen, in denen sich ranghöhere Führungskräfte stärker überschätzten als rangniedrigere, in einer Studie mit über 3.600 Führungskräften
Eurich erklärt es mit Erfahrung und Macht: Ranghohe Führungskräfte haben weniger Menschen über sich, die offenes Feedback geben, und je mehr Macht jemand hat, desto weniger wohl fühlen sich andere dabei, Kritik zu üben. Die wirksamsten Führungskräfte, schreibt sie, steuern dagegen, indem sie oft kritisches Feedback suchen, bei Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitenden und dem Aufsichtsrat.
Unsere Lesar t
Mit dem Rang wächst das Wissen über das Geschäft und schrumpft das über einen selbst. Diese Lücke schließt man nur mit Absicht.
Die 10–15 % sind eine Schätzung der Autorin; ihre Kriterien und Berechnung sind in den eingesehenen Texten nicht veröffentlicht, und die zitierte Studie mit 3.600 Führungskräften wird nicht namentlich genannt.
Quelle: Tasha Eurich, Harvard Business Review, 2018
Die Zahlen
Wie andere uns sehen
1988 fassten Michael Harris und John Schaubroeck Studien zu Leistungsbeurteilungen zusammen. Kollegen und Vorgesetzte urteilten über dieselben Menschen recht ähnlich; deren Selbsteinschätzung stimmte mit beiden viel weniger überein.
Übereinstimmung der Urteile über die Leistung derselben Menschen (Korrelation): Selbst und Chef 0,35, Selbst und Kollegen 0,36, Kollegen und Chef 0,62.
Zusammenhang zwischen EI und transformationaler Führung, je nachdem, wer urteilt: Dieselbe Person urteilt 0,59, Verschiedene Personen urteilen 0,12.
Peter Harms und Marcus Credé fanden das zweite Muster 2010 in einer Metaanalyse. Auch verschiedene Beurteilende stimmten kaum überein: 0,14 bei der Führung und 0,16 bei der emotionalen Intelligenz.
Korrelationen aus Metaanalysen, kein Beweis einer Ursache. Die Zahlen von 1988 betreffen Leistungsbeurteilungen allgemein, nicht emotionale Intelligenz.
Quellen: Michael M. Harris & John Schaubroeck, Personnel Psychology, 1988; Peter D. Harms & Marcus Credé, Journal of Leadership & Organizational Studies, 2010
Das Modell
Was eine Führungskraf t ausmacht
1998 beschrieb Daniel Goleman emotionale Intelligenz bei der Arbeit in fünf Komponenten. Zuerst kommt die Selbstwahrnehmung: eigene Gefühle, Stärken, Schwächen, Antriebe, Werte und ihre Wirkung auf andere kennen.
- Selbstwahrnehmung. Realistische Selbsteinschätzung, Selbstironie, Hunger nach konstruktiver Kritik.
- Selbststeuerung. Störende Gefühle und Impulse steuern: erst denken, dann handeln.
- Motivation. Leidenschaft für die Arbeit jenseits von Geld oder Status, und Ausdauer.
- Empathie. Die Gefühlslage anderer verstehen und sie entsprechend behandeln.
- Soziale Komp
e tenz. Beziehungen gestalten, Netzwerke knüpfen, Gemeinsamkeiten finden.
Grundlage: Kompetenzmodelle aus 188 Unternehmen, teils aus dem Urteil von Topführungskräften, teils aus Kriterien wie dem Bereichsgewinn. Emotionale Intelligenz sei auf allen Ebenen doppelt so wichtig wie Fachwissen und IQ, und bei Topführungskräften gehe fast 90 % des Unterschieds in ihren Profilen auf sie zurück. Wie das berechnet wurde, zeigt der Artikel nicht.
Unsere Lesar t
Die fünf Komponenten sind eine nützliche Checkliste. Die Zahlen sind eine Behauptung, kein Befund.
Die HBR ist ein Magazin für die Praxis, keine begutachtete Fachzeitschrift. Die 90 % beziehen sich auf Unterschiede zwischen Kompetenzprofilen, nicht auf den Anteil der Leistung, den emotionale Intelligenz erklärt.
Quelle: Daniel Goleman, Harvard Business Review, 1998
Mehr im Essay: Von Albanien nach Deutschland: Was ich an meiner Art zu führen verändert habe
Was die Forschung sagt
Zwei Ar ten emotionaler Intelligenz
2010 zeigten Dana Joseph und Daniel Newman, dass der Begriff zwei verschiedene Dinge umfasst: EI als Fähigkeit, gemessen in Tests mit richtigen Antworten, und gemischte EI, gemessen vor allem mit Selbstauskunftsbögen, die auch Persönlichkeit, Motivation und andere Kompetenzen erfassen.
Ernest O'Boyle und Kollegen fanden, dass alle drei Arten von EI-Messungen mit der Arbeitsleistung zusammenhängen; korrigiert liegen die Korrelationen zwischen 0,24 und 0,30. Für EI als Fähigkeit fanden Joseph und Newman den Zusammenhang uneinheitlich: positiv in Berufen mit viel Emotionsarbeit, negativ in solchen mit wenig.
Selbst berichte te, gemischte EI und Arbeitsleistung (Joseph e t al., 2015)
- 0,47. die frühere Schätzung von 2010
- 0,29. die aktualisierte Schätzung, mit Leistungsurteil der Vorgesetzten
- −0,02. nach Kontrolle von EI als Fähigkeit, Selbstwirksamkeit, selbst eingeschätzter Leistung, Persönlichkeit und allgemeiner Denkfähigkeit
Unsere Lesar t
Was Selbstauskunftsbögen vorhersagen, sagten ältere Maße meist schon voraus. Besser beginnt man bei dem, was andere eine Führungskraft tun sehen.
Korrelationen, kein Beweis einer Ursache; 0,47 und 0,29 sind Korrelationen, −0,02 ist ein Regressionsgewicht. Die Werte von O'Boyle sind nur über Sekundärquellen belegt.
Quellen: Dana L. Joseph & Daniel A. Newman, Journal of Applied Psychology, 2010; Ernest H. O'Boyle Jr. et al., Journal of Organizational Behavior, 2011; Dana L. Joseph, Jing Jin, Daniel A. Newman & Ernest H. O'Boyle, Journal of Applied Psychology, 2015
Wie man es misst
Sich sehen, gesehen werden
Eurich unterscheidet die innere Selbstwahrnehmung, wie klar wir unsere Werte, Reaktionen und Wirkung sehen, von der äußeren, wie gut wir verstehen, wie andere uns sehen. Ihr zufolge hängen beide nicht zusammen, und daraus ergeben sich vier Typen.
Innere Selbstwahrnehmung × Äußere Selbstwahrnehmung:
- Introspec
t ors (innen hoch · außen niedrig). Im Klaren über sich, aber oft überrascht, wie andere reagieren. - Aware (innen hoch · außen hoch). Sie sehen sich klar und verstehen ihre Wirkung auf andere.
- Seekers (innen niedrig · außen niedrig). Noch unklar, wer sie sind und wie andere sie erleben.
- Pleasers (innen niedrig · außen hoch). Auf die Erwartungen anderer ausgerichtet, manchmal auf Kosten eigener Bedürfnisse und Werte.
Messen heißt, eine Selbsteinschätzung mit den Urteilen anderer zu vergleichen. John Fleenor und Kollegen sichteten die Forschung zu dieser Selbst-Fremd-Übereinstimmung: Studien messen sie unterschiedlich, deshalb widersprechen sich die Befunde, auch bei der Frage, ob Führungskräfte, die sich überschätzen, weniger wirksam sind.
Die vier Typen sind eine Beschreibung, keine gemessene Aufteilung: Wie viele Menschen in jeden fallen, wird nicht genannt.
Quellen: Tasha Eurich, Harvard Business Review, 2018; John W. Fleenor et al., The Leadership Quarterly, 2010
Werkzeug der Ausgabe
Die Kar te zur Selbstwahrnehmung
Die Fragen selbst beantworten und dann drei Menschen, die die eigene Arbeit sehen, dieselben stellen: einer vorgesetzten Person, einem Kollegen und jemandem aus dem Team. Auf die Lücken kommt es an.
- Was ich gut mache zwei oder drei Dinge, in meinen Worten
- Was ich laut anderen gut mache dieselbe Frage, in ihren Worten
- Was ich besser machen könnte meine Sicht
- Was ich laut anderen besser machen könnte ihre Sicht, ohne zu widersprechen
- Wo wir am weitesten auseinanderliegen eine Lücke, die ich mir ansehe
- Eine Sache zum Ausprobieren was, ab wann, und wann ich wieder frage
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Eurich (2018) zu äußerer Selbstwahrnehmung und kritischem Feedback. Sie ist kein Test emotionaler Intelligenz.
Quelle: Tasha Eurich, Harvard Business Review, 2018
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Tasha Eurich, Harvard Business Review, “What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)”, 2018. https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it
- Michael M. Harris & John Schaubroeck, Personnel Psychology, “A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings”, 1988. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00631.x
- Peter D. Harms & Marcus Credé, Journal of Leadership & Organizational Studies, “Emotional intelligence and transformational and transactional leadership: A meta-analysis”, 2010. https://doi.org/10.1177/1548051809350894
- Daniel Goleman, Harvard Business Review, “What Makes a Leader?”, 1998. https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader
- Dana L. Joseph & Daniel A. Newman, Journal of Applied Psychology, “Emotional intelligence: An integrative meta-analysis and cascading model”, 2010. https://doi.org/10.1037/a0017286
- Ernest H. O'Boyle Jr. et al., Journal of Organizational Behavior, “The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis”, 2011.
- Dana L. Joseph, Jing Jin, Daniel A. Newman & Ernest H. O'Boyle, Journal of Applied Psychology, “Why does self-reported emotional intelligence predict job performance? A meta-analytic investigation of mixed EI”, 2015.
- John W. Fleenor et al., The Leadership Quarterly, “Self–other rating agreement in leadership: A review”, 2010. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.10.006
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
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