In dieser Ausgabe
Die ersten Wochen in einer neuen Stelle entscheiden mit, ob jemand Neues ankommt. Diese Ausgabe betrachtet, was diese Wochen ihm geben: die Regeln, eine klare Rolle, die Kultur und vor allem Menschen.
Nur 12 % der Beschäftigten in den USA stimmen voll zu, dass ihre Organisation Neue gut einarbeitet, und nur 29 % der Neuen fühlen sich danach voll vorbereitet. Von den Stellen, die US-Amerikaner der Jahrgänge 1957–1964 mit 18–24 antraten, endeten im Schnitt 61 % innerhalb eines Jahres. Talya Bauer fasst Onboarding in vier Cs zusammen. Eine Metaanalyse von 70 Stichproben findet, dass Rollenklarheit, Zutrauen und Akzeptanz durch Kollegen seine Wirkung vermitteln, und bei Microsoft fühlten sich Neue, die ihren Buddy öfter trafen, früher produktiv.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Nur 12 %
Gallup fragte Beschäftigte in den USA, ob ihre Organisation neue Mitarbeitende sehr gut einarbeitet. Die Antwort stammt aus der Umfrage zum Bericht State of the American Workplace von 2017.
12 % stimmen voll zu, dass ihre Organisation neue Mitarbeitende sehr gut einarbeitet.
- 29 % der Neuen fühlen sich nach dem Onboarding voll vorbereitet und unterstützt
- 2,6× so häufig äußerst zufrieden bei der Arbeit, wer das eigene Onboarding als außergewöhnlich bezeichnet
Unsere Lesar t
Onboarding ist nicht der erste Tag. Es sind die Monate, in denen ein Mensch die Rolle, den Ort und die Menschen kennenlernt.
Die 29 % und das 2,6-Fache stammen aus einem Gallup-Papier von 2019; Letzteres ist eine Korrelation, die Methode wird nicht offengelegt.
Quellen: Gallup, 2018; Gallup, 2019
Die Zahlen
Wie früh Jobs enden
Das US Bureau of Labor Statistics begleitet US-Amerikaner der Jahrgänge 1957–1964 seit 1979. Für jede Stelle, die sie antraten, hält es fest, wie lange sie dauerte.
Anteil der beendeten Stellen, nach Alter bei Stellenantritt: 18–24 Jahre: Binnen 1 Jahr 61 %, Binnen 5 Jahren 87 %; 25–34 Jahre: Binnen 1 Jahr 41,7 %, Binnen 5 Jahren 74 %; 45–54 Jahre: Binnen 1 Jahr 21 %, Binnen 5 Jahren 56 %.
Im Schnitt hatten sie zwischen 18 und 58 Jahren 12,9 Stellen. Die Zahlen erfassen jede Art, wie eine Stelle endet: Kündigungen durch die Beschäftigten, Entlassungen und auslaufende Verträge.
Unsere Lesar t
Ein großer Teil der Stellen endet im ersten Jahr, vor allem bei Jüngeren. Genau in diesem Jahr wirkt Onboarding.
Eine US-Generation; die Anteile sind Durchschnitte pro Person. Für Albanien und Deutschland liegen uns keine vergleichbaren Daten vor.
Quelle: U.S. Bureau of Labor Statistics, 2025
Das Modell
Die vier Cs
In einem Leitfaden für die SHRM Foundation beschreibt Talya Bauer Onboarding in vier Bausteinen, von den Regeln bis zu den Beziehungen.
- Compliance. Die Regeln, Richtlinien und rechtlichen Unterlagen.
- Clarification. Die Aufgaben und Erwartungen der Rolle.
- Culture. Die Normen und Werte der Organisation.
- Connection. Die Beziehungen zu den Menschen bei der Arbeit.
Hypothe tisches Beispiel, die erste Woche einer neuen Schichtleitung
- Compliance: Sicherheitsunterweisung und Vertrag am ersten Tag
- Clarification: Die drei Zahlen, an denen die Schicht gemessen wird
- Culture: Wie man hier einen Fehler meldet
- Connection: Mittagessen mit dem Buddy, Kaffee mit der Nachtleitung
Jedes C hat eine verantwortliche Person und einen Tag. Der Plan ist erfunden.
Unsere Lesar t
Die ersten beiden Cs lassen sich auf Papier übergeben. Die letzten beiden geschehen nur zwischen Menschen.
Die vier Cs folgen Bauer (2010); das Beispiel stammt von der Redaktion.
Quelle: Talya N. Bauer, SHRM Foundation, 2010
Mehr im Essay: „Schau, wie ich es mache“ ist keine Einarbeitung
Was die Forschung sagt
Klarheit, Zutrauen, Akzep tanz
Eine Metaanalyse von Talya Bauer und Kollegen mit 70 Stichproben neuer Beschäftigter fand drei Bindeglieder zwischen dem, was eine Organisation tut, und dem, wie es einer neuen Person ergeht: Rollenklarheit, Zutrauen in die eigene Fähigkeit und Akzeptanz durch Kollegen.
Über sie geht Onboarding mit Arbeitszufriedenheit, Bindung, Leistung, der Absicht zu bleiben und weniger Fluktuation einher. Bei Microsoft bekamen Neue in einem sechsmonatigen Pilotprojekt 2018 mit 600 Teilnehmenden einen Buddy.
Neue, die sagten, ihr Buddy habe ihnen geholfen, schnell produktiv zu werden, nach Treffen in den ersten 90 Tagen: Mindestens einmal 56 %, 2–3 Mal 73 %, 4–8 Mal 86 %, Mehr als 8 Mal 97 %.
Unsere Lesar t
Ein Buddy ist kein Programm. Er ist ein Mensch mit Zeit im Kalender, und es zählen die Treffen.
Die Zahlen von Microsoft sind Selbstauskünfte aus einem Unternehmen, aufgeschrieben von dessen Beschäftigten; die erste Gruppe schließt die anderen ein.
Quellen: Talya N. Bauer et al., Journal of Applied Psychology, 2007; Dawn Klinghoffer, Candice Young & Dave Haspas, Harvard Business Review, 2019
Wie man es misst
Die ersten 90 Tage messen
Onboarding lässt sich messen wie jeder Prozess: an festen Tagen, mit denselben wenigen Fragen, für jede neue Person.
- Tag 30, 60 und 90. Ein kurzes Gespräch an festen Tagen, am ersten Tag gebucht.
- Drei Fragen. Ist die Rolle klar? Traust du sie dir zu? Fühlst du dich vom Team angenommen?
- Die Buddy-Treffen zählen. Wie oft haben sich die neue Person und der Buddy wirklich getroffen?
- Sehen, wer bleibt. Von allen, die angefangen haben: wie viele nach 6 und 12 Monaten noch da sind.
Hypothe tisches Beispiel, zehn Neue in einem Quar tal
- Tag 30: 8 von 10 sagen, die Rolle sei klar
- Tag 90: 9 von 10 fühlen sich vom Team angenommen
- 12 Monate: 8 von 10 noch da
Mit den beiden, die an Tag 30 sagten, die Rolle sei unklar, spricht man zuerst. Die Zahlen sind erfunden.
Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion; die drei Fragen folgen Bauer et al. (2007).
Quelle: Talya N. Bauer et al., Journal of Applied Psychology, 2007
Werkzeug der Woche
Die Kar te für die ersten Wochen
Eine Karte für eine neue Person, von der Führungskraft vor dem ersten Tag ausgefüllt. Bei Google bekamen Führungskräfte eine ähnliche Liste per Mail am Sonntag vor dem Start.
- Vor dem ersten Tag Unterlagen bereit; das Gespräch über Rolle und Verantwortung gebucht
- Buddy Name, und wie oft sie sich in den ersten 90 Tagen treffen
- Menschen zum Kennenlernen fünf Namen, und warum jeder zählt
- Check-ins einmal im Monat in den ersten sechs Monaten: die Termine
- Offene Fragen wie und wann die neue Person alles fragen kann
- Tag 90 Rolle klar? Zutrauen? Vom Team angenommen?
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Googles fünf Schritten für Führungskräfte (Bock, 2015) und Bauers vier Cs.
Quellen: Laszlo Bock, 2015; Talya N. Bauer, SHRM Foundation, 2010
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Gallup, “Why the Onboarding Experience Is Key for Retention”, 2018. https://www.gallup.com/workplace/235121/why-onboarding-experience-key-retention.aspx
- Gallup, “Create an Exceptional Onboarding Journey for Your New Employees”, 2019. https://www.gallup.com/workplace/247076/onboarding-new-employees-perspective-paper.aspx
- U.S. Bureau of Labor Statistics, “Number of Jobs, Labor Market Experience, Marital Status, and Health for those Born 1957-1964”, 2025. https://www.bls.gov/news.release/archives/nlsoy_08262025.htm
- Talya N. Bauer, SHRM Foundation, “Onboarding New Employees: Maximizing Success”, 2010.
- Talya N. Bauer et al., Journal of Applied Psychology, “Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods”, 2007. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.3.707
- Dawn Klinghoffer, Candice Young & Dave Haspas, Harvard Business Review, “Every New Employee Needs an Onboarding “Buddy””, 2019. https://hbr.org/2019/06/every-new-employee-needs-an-onboarding-buddy
- Laszlo Bock, “Work Rules!”, 2015.
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
