In dieser Ausgabe
Jede Führungskraft kennt den Moment: Ein guter Mensch bittet um fünf Minuten und reicht die Kündigung ein. Diese Ausgabe handelt von den Monaten davor, als der Abgang noch ein Gespräch hätte sein können.
Gallup befragte 717 Menschen in den USA, die eine Stelle verlassen hatten, und vier von zehn sagten, der Abgang wäre vermeidbar gewesen. McKinsey fand, dass Gehende andere Gründe nennen, als ihre Arbeitgeber erwarten. Die Forschung zum Bleiben zeigt auf drei Dinge: die Bindungen eines Menschen, wie gut er passt und was er beim Gehen verlieren würde. Die meisten Daten stammen aus den USA und anderen englischsprachigen Ländern; für Albanien und Deutschland liegt uns keine vergleichbare Umfrage vor.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Vier von zehn hät ten bleiben können
2024 befragte Gallup 717 Menschen in den USA, die in den vorangegangenen zwölf Monaten freiwillig einen Arbeitgeber verlassen hatten. Die Stichprobe wurde so gewählt, dass sie das Land abbildet.
42 % sagten, Führungskraft oder Organisation hätten etwas tun können, um sie zu halten.
- 45 % hatten in den drei Monaten vor dem Abgang kein Gespräch mit einer Führungskraft über ihre Zufriedenheit, ihre Leistung oder ihre Zukunft
- ½–2× eines Jahresgehalts: was es laut Gallups Schätzung von 2019 kostet, eine Arbeitskraft zu ersetzen
Gallup nannte diese Schätzung vorsichtig und bezifferte die Kosten freiwilliger Kündigungen für Unternehmen in den USA auf rund eine Billion Dollar im Jahr.
Unsere Lesar t
Vier von zehn heißt nicht, dass sich jeder Abgang verhindern lässt. Es heißt, dass viele gehen, ohne dass jemand gefragt hat, was sie halten würde.
Quellen: Corey Tatel & Ben Wigert, Gallup, 2024; Shane McFeely & Ben Wigert, Gallup, 2019
Die Zahlen
Was Arbeit geber denken, was Gehende sagen
2021 fragte McKinsey 5.774 Beschäftigte und 250 Arbeitgeber in Australien, Kanada, Singapur, Großbritannien und den USA, warum Menschen kündigen. Die Arbeitgeber nannten Gehalt, Vereinbarkeit und Gesundheit. Wer in den sechs Monaten davor gegangen war, nannte etwas anderes.
Von denen, die gegangen waren, der Anteil, der…: sich von der Organisation nicht geschätzt fühlte 54 %, sich von der Führungskraft nicht geschätzt fühlte 52 %, sich bei der Arbeit nicht zugehörig fühlte 51 %.
- 41 % nannten fehlende Entwicklung und fehlenden Aufstieg, 2022 der erste Grund auf der Liste
- 40 % dachten 2022 daran, ihre Stelle zu verlassen, so viele wie ein Jahr zuvor
Unsere Lesar t
Die Arbeitgeber suchten den Grund im Vertrag. Viele, die gingen, fanden ihn in den Beziehungen bei der Arbeit.
Jede Person konnte mehrere Gründe nennen, daher ergeben die Anteile zusammen mehr als 100 %. Die Umfrage 2022 umfasste 13.382 Beschäftigte in sechs Ländern, darunter Indien.
Quellen: Aaron De Smet et al., McKinsey Quarterly, 2021; McKinsey & Company, 2022
Das Modell
Warum Menschen bleiben
2001 stellten Terence Mitchell und Kollegen die umgekehrte Frage: nicht, warum Menschen gehen, sondern was sie hält. Sie nannten es Job Embeddedness und beschrieben drei Teile, jeweils bei der Arbeit und außerhalb.
Bindungen
- 01. Bei der Arbeit: Kollegen, ein Team, jemand, von dem man lernt
- 02. Außerhalb: Familie und Freunde in der Nähe
Passung
- 01. Bei der Arbeit: Die Stelle nutzt, was die Person kann
- 02. Außerhalb: Ort und Arbeitsweg passen
Opfer
- 01. Bei der Arbeit: ein Dienstplan, ein Projekt, aufgebaute Jahre
- 02. Außerhalb: ein Zuhause, eine Schule, ein Alltag
In ihrer Studie sagte die Einbettung voraus, wer gehen würde, über Arbeitszufriedenheit, Bindung an die Organisation, vorhandene Alternativen und eine laufende Suche hinaus.
Thomas Lee und Terence Mitchell hatten schon vorgeschlagen, dass viele Abgänge nicht langsam aus Unzufriedenheit wachsen. Sie beginnen mit einem Ereignis, das einen Menschen ans Gehen denken lässt; die Autoren nennen es Schock. Es kann gut oder schlecht sein, bei der Arbeit oder zu Hause.
Unsere Lesar t
Menschen zu halten heißt nicht nur, Gründe zum Gehen zu beseitigen. Es heißt, Gründe zum Bleiben zu schaffen: eine Bindung, eine Passung, etwas, das man behalten will.
Die drei Teile stammen von Mitchell; die Beispiele darin von der Redaktion.
Quellen: Terence R. Mitchell et al., Academy of Management Journal, 2001; Thomas W. Lee et al., Academy of Management Journal, 1999
Was die Führungskraft tun kann
Das Gespräch, das nicht stat tfand
Fast die Hälfte der Gehenden in Gallups Umfrage hatte in den letzten drei Monaten kein Gespräch über Zufriedenheit, Leistung oder Zukunft. Dieses Gespräch kostet weniger als jeder andere Weg, Menschen zu halten.
- Fragen, bevor sie entscheiden. Ein kurzes Gespräch übers Bleiben jedes Quartal, nicht nur das Austrittsgespräch.
- Nach Bindung, Passung und Verlust fragen. Die drei Teile der Einbettung, in einfachen Worten.
- Auf einen Schock achten. Ein Angebot, eine Veränderung zu Hause, eine Umstrukturierung: in derselben Woche reden.
- Eine Sache tun und sagen, wann. Ein Gespräch ohne Folge lehrt, beim nächsten Mal nicht zu antworten.
Hypothe tisches Beispiel, eine Schichtleitung
- Signal: Ein gutes Teammitglied fragt zweimal nach der Nachtschicht
- Gespräch: Zehn Minuten: Was hält dich, was ließe dich woanders suchen
- Folge: Dienstplan bis Freitag mit der Planung geklärt
Das Gespräch findet in der Woche des Signals statt, nicht beim Austrittsgespräch. Der Fall ist erfunden.
Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.
Quelle: Corey Tatel & Ben Wigert, Gallup, 2024
Mehr im Essay: Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren
Wie man es misst
Was ein Abgang koste t
Das US Bureau of Labor Statistics zählt Kündigungen als Abgänge, die von den Beschäftigten ausgehen, und die Kündigungsrate als die Kündigungen eines Monats im Verhältnis zur Beschäftigung. Im August 2026 lag sie bei 1,9 %; auf dem Höhepunkt im November 2021 bei 3,0 %.
- 21 % eines Jahresgehalts: die typischen Kosten, eine Arbeitskraft zu ersetzen, in US-Fallstudien
- 16 % bei Stellen unter 30.000 Dollar im Jahr
- 213 % der höchste Wert, bei einer Top-Führungskraft
Heather Boushey und Sarah Jane Glynn werteten US-Studien aus den Jahren 1992 bis 2007 aus. Gallups Schätzung liegt höher: das Halbe bis Doppelte des Gehalts. Die eigenen Kosten zählen: Einstellung, Einarbeitung, die Wochen bis zum vollen Tempo und die Überstunden, solange die Stelle leer ist.
Hypothe tisches Beispiel, ein Team mit 40 Personen
- Abgänge: 6 freiwillige, in einem Jahr
- Quote: 6 ÷ 40 = 15 %
- Kosten: 6 × 21 % von 30.000 € = 37.800 €
Der Median der Fallstudien, als erste Schätzung. Die Zahlen sind erfunden.
Unsere Lesar t
Die Quote sagt, wie viele gegangen sind. Das Austrittsgespräch sagt, warum, wenn es zu spät ist. Nur das Gespräch davor kann die Antwort noch ändern.
Die 21 % schließen Top-Führungskräfte und Ärzte aus. Das Beispiel stammt von der Redaktion.
Quellen: U.S. Bureau of Labor Statistics, 2026; Heather Boushey & Sarah Jane Glynn, Center for American Progress, 2012; Shane McFeely & Ben Wigert, Gallup, 2019
Werkzeug der Woche
Die Kar te für das Bleibegespräch
Eine Karte für ein Gespräch mit jeder Person im Team pro Quartal, bevor jemand etwas entschieden hat. Fünfzehn Minuten, eine Notiz, eine Handlung.
- Was dich hier hält Menschen, Arbeit, Ort: die Bindungen, die zählen
- Was passt und was nicht die Aufgabe, der Dienstplan, der Arbeitsweg
- Was dich woanders suchen ließe eine ehrliche Antwort zählt mehr als eine höfliche
- Was du in einem Jahr können willst eine Fähigkeit, eine Aufgabe, eine Rolle
- Eine Sache, die ich tue mit Datum
- Wann wir wieder sprechen in drei Monaten oder früher, wenn sich etwas ändert
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, aufgebaut auf den drei Teilen der Job Embeddedness (Mitchell et al., 2001).
Quelle: Terence R. Mitchell et al., Academy of Management Journal, 2001
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Corey Tatel & Ben Wigert, Gallup, “42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored”, 2024. https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx
- Shane McFeely & Ben Wigert, Gallup, “This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion”, 2019. https://www.gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion.aspx
- Aaron De Smet et al., McKinsey Quarterly, “'Great Attrition' or 'Great Attraction'? The choice is yours”, 2021. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours
- McKinsey & Company, “The Great Attrition is making hiring harder. Are you searching the right talent pools?”, 2022. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-great-attrition-is-making-hiring-harder-are-you-searching-the-right-talent-pools
- Terence R. Mitchell et al., Academy of Management Journal, “Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover”, 2001. https://doi.org/10.5465/3069391
- Thomas W. Lee et al., Academy of Management Journal, “The unfolding model of voluntary turnover: A replication and extension”, 1999. https://doi.org/10.5465/257015
- Heather Boushey & Sarah Jane Glynn, Center for American Progress, “There Are Significant Business Costs to Replacing Employees”, 2012. https://www.americanprogress.org/article/there-are-significant-business-costs-to-replacing-employees/
- U.S. Bureau of Labor Statistics, “Job Openings and Labor Turnover – August 2026”, 2026. https://www.bls.gov/news.release/archives/jolts_09292026.htm
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
