Meetings, die Entscheidungen hervorbringen

In dieser Ausgabe

In Meetings verbringen die meisten Führungskräfte ihre Woche, und dort sollten viele Entscheidungen fallen, die nicht fallen. Diese Ausgabe handelt von den Kosten dieser Zeit und von dem Meeting, dessen einzige Aufgabe es ist zu entscheiden.

Führungskräfte verbringen fast 23 Stunden pro Woche in Meetings, und die meisten von 182 Führungskräften nannten sie unproduktiv. Bain fand ein wöchentliches Meeting einer Führungsrunde, das mit seiner Vorbereitung 300.000 Stunden im Jahr kostete. Microsofts Daten zeigen immer mehr Meetings ohne Einladung. Patrick Lencioni teilt das Meeting in vier Arten, und zwei Studien zeigen, dass schon die Form Zeit sparen kann, ohne Entscheidungen zu verlieren.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Dreiundzwanzig Stunden pro Woche

Führungskräfte verbringen im Schnitt fast 23 Stunden pro Woche in Meetings, gegenüber weniger als 10 Stunden in den 1960er-Jahren. Leslie Perlow, Constance Noonan Hadley und Eunice Eun fragten 182 Führungskräfte, was das kostet.

Führungskräfte, die sagen, Meetings…: sind unproduktiv und ineffizient 71 %, halten sie von der eigenen Arbeit ab 65 %, gehen zulasten des gründlichen Denkens 64 %.

Bain untersuchte, wie 17 große Unternehmen ihre Zeit verbringen. In einem davon kostete ein einziges wöchentliches Meeting der Führungsrunde, zusammen mit den Meetings zu seiner Vorbereitung, rund 300.000 Stunden im Jahr.

• 15 % der gemeinsamen Zeit einer Organisation gehen in Meetings, seit 2008 jedes Jahr mehr
• 300.000 Stunden im Jahr für ein wöchentliches Meeting der Führungsrunde
• Über die Hälfte ihrer Meetings bewerteten Führungskräfte als ineffektiv

Unsere Lesart

Ein Meeting ist nie nur die Stunde im Kalender. Es ist die Stunde mal die Menschen im Raum, plus die Meetings, die es vorbereiten.

Quellen: Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley & Eunice Eun, Harvard Business Review, 2017; Michael Mankins, Chris Brahm & Gregory Caimi, Harvard Business Review, 2014

Die Zahlen

Das Meeting ohne Einladung

Microsoft wertete anonymisierte Daten seiner Bürosoftware für das Jahr bis Februar 2025 aus, dazu eine Umfrage unter 31.000 Beschäftigten. EU-Kunden fehlen; die Zahlen beschreiben Arbeitsplätze außerhalb der EU.

57 % der Meetings waren spontane Anrufe ohne Kalendereinladung.

Anteil an den Meetings der Woche: Dienstag 23 %, Freitag 16 %.

• +16 % Meetings, die nach 20 Uhr beginnen, in einem Jahr
• 275 Unterbrechungen pro Tag durch Meetings, E-Mails oder Chats in der Kernzeit

Unsere Lesart

Ein Meeting ohne Einladung hat keine Tagesordnung, keine Liste derer, die dabei sein sollten, und keine Notiz danach. Es kann nützlich sein; überprüfen lässt es sich nicht.

Quelle: Microsoft, Work Trend Index, 2025

Das Modell

Vier Meetings, nicht eines

In Death by Meeting (2004) schlägt Patrick Lencioni vier Arten von Meetings vor, jede mit einem Zweck und eigener Länge.

• Täglicher Check-in. Etwa fünf Minuten, im Stehen: wer heute was macht. Keine Problemlösung.
• Wöchentliches Taktik-Meeting. 45 bis 90 Minuten: kurze Runde, die Zahlen, dann eine Tagesordnung aus dem, was sich zeigt.
• Monatliches Strategie-Meeting. Wenige große Themen, je etwa zwei Stunden, für Debatte und Entscheidung.
• Quartalsrückblick. Ein bis zwei Tage abseits des Alltags: Strategie, Team und Richtung.

Hypothetisches Beispiel, der Kalender eines Teams

• Täglich: Check-in um 8:55, fünf Minuten
• Dienstag: Taktik, eine Stunde
• 1. Donnerstag: Strategie, ein Thema, zwei Stunden

Drei Termine statt eines langen Montagsmeetings: Die Entscheidung, die Debatte braucht, bekommt eigene zwei Stunden, und der Check-in löst nichts. Der Kalender ist erfunden.

Unsere Lesart

Viele Teams haben nicht zu viele Meetings einer Art, sondern ein Meeting für vier Aufgaben.

Die vier Arten stammen von Lencioni; die Längen folgen Zusammenfassungen des Buchs.

Quelle: Patrick Lencioni, 2004

Mehr im Essay: Zehn Minuten vor der Schicht: was das Team wissen muss, bevor die Arbeit beginnt

Was das Meeting verändert

Im Stehen, und Tage ohne

Zwei Studien verändern die Form des Meetings, nicht seine Tagesordnung: die eine die Stühle, die andere den Kalender.

Länge der Meetings, im Stehen = 100: Im Stehen 100, Im Sitzen 134.

Die sitzenden Gruppen brauchten 34 % länger und trafen keine besseren Entscheidungen. Im Experiment von 1999 trafen sich 56 Gruppen zu je fünf Personen im Stehen und 55 im Sitzen. Es waren Studierende, die in kurzen Meetings ein klar umrissenes Problem lösten, und die Autoren forderten Forschung zu längeren, weniger strukturierten Meetings.

2022 untersuchten Forschende 76 Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten, die zwischen einem und fünf meetingfreien Tagen pro Woche eingeführt hatten. Mit einem solchen Tag berichteten die Beschäftigten mehr Autonomie, Kommunikation, Engagement und Zufriedenheit sowie weniger Mikromanagement und Stress. Es waren ihre eigenen Einschätzungen, kein Experiment.

Unsere Lesart

Beide Studien ändern die Voreinstellung, nicht die Menschen: weniger Stühle, weniger freie Termine. Das hält leichter als das Versprechen, besser zu tagen.

Quellen: Allen C. Bluedorn, Daniel B. Turban & Mary Sue Love, Journal of Applied Psychology, 1999; Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar & Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, 2022

Wie man es misst

Was ein Meeting kostet

Bains 300.000 Stunden kamen aus einer einfachen Rechnung: Menschen mal Stunden mal Wochen, plus die Meetings zur Vorbereitung. Dieselbe Rechnung gilt für jedes Team.

• Die wiederkehrenden Meetings auflisten. Name, Länge, wie oft, wer teilnimmt.
• Multiplizieren. Personen × Stunden × Meetings pro Jahr.
• Fragen, was es entschieden hat. Die Entscheidungen der letzten vier Sitzungen. Gab es keine, das Update schriftlich schicken.
• Ein Meeting ändern. Kürzer, weniger Personen oder im Stehen, und nach einem Monat erneut prüfen.

Hypothetisches Beispiel, ein wöchentliches Teammeeting

• Personen: 8
• Länge: 1,5 Stunden
• Meetings pro Jahr: 46
• Insgesamt: 552 Stunden pro Jahr

Etwa ein Drittel des Arbeitsjahres einer Person, ohne Vorbereitung. Die Zahlen sind erfunden.

Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.

Quelle: Michael Mankins, Chris Brahm & Gregory Caimi, Harvard Business Review, 2014

Werkzeug der Ausgabe

Die Entscheidungskarte

Eine Karte für ein Meeting, das entscheiden muss. Vorher verschicken; die letzten Zeilen ausfüllen, bevor jemand den Raum verlässt.

1. Die Frage ein Satz, der mit einem Fragezeichen endet
2. Wer entscheidet ein Name, wie in Nr. 8
3. Wer vorher gehört wird und wer nur das Ergebnis braucht
4. Optionen auf dem Tisch
5. Die Entscheidung in einem Satz, mit Begründung
6. Wer macht was, bis wann

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt. Die Entscheidungsrollen folgen Nr. 8 der Management Review.

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley & Eunice Eun, Harvard Business Review, “Stop the Meeting Madness”, 2017. https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness
• Michael Mankins, Chris Brahm & Gregory Caimi, Harvard Business Review, “Your Scarcest Resource”, 2014. https://hbr.org/2014/05/your-scarcest-resource
• Microsoft, Work Trend Index, “Breaking down the infinite workday”, 2025. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/breaking-down-infinite-workday
• Patrick Lencioni, “Death by Meeting”, 2004.
• Allen C. Bluedorn, Daniel B. Turban & Mary Sue Love, Journal of Applied Psychology, “The effects of stand-up and sit-down meeting formats on meeting outcomes”, 1999. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.2.277
• Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar & Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, “The Surprising Impact of Meeting-Free Days”, 2022. https://sloanreview.mit.edu/article/the-surprising-impact-of-meeting-free-days/

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.