Wer entscheidet was

In dieser Ausgabe

Viele Entscheidungen verzögern sich nicht, weil Daten fehlen, sondern weil niemand weiß, wer entscheidet. Diese Ausgabe handelt von Entscheidungsrechten: wer vorschlägt, wer beiträgt und wer das letzte Wort hat.

In einer McKinsey-Umfrage mit 1.259 Befragten sagte nur jede fünfte Person, ihre Organisation entscheide hervorragend. 2017 hatte McKinsey Entscheidungen in vier Arten eingeteilt, jede mit eigenem Vorgehen. Und 2006 schlugen Paul Rogers und Marcia Blenko fünf Rollen vor, die klären, wer das letzte Wort hat.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Tempo verdirbt die Qualität nicht

Viele Organisationen tun so, als seien schnelle Entscheidungen übereilte Entscheidungen. Die McKinsey-Umfrage von 2019 fand das Gegenteil.

Nur 48 % der Befragten sagten, ihre Organisation entscheide schnell, und 37 %, ihre Entscheidungen seien zugleich schnell und gut. Doch wer schnell entschied, berichtete doppelt so häufig von Entscheidungen hoher Qualität. Tempo und Qualität bewegten sich gemeinsam, nicht gegeneinander. Es sind Einschätzungen der Befragten selbst, erhoben im Februar 2018.

Was die Befragten über ihre Organisation sagten: Hervorragend im Entscheiden 20 %, Entscheidet schnell 48 %, Schnell und gut 37 %.

• 2× so oft berichteten schnell Entscheidende von hochwertigen Entscheidungen
• 1.259 Befragte, Februar 2018

Unsere Lesart

Eine Entscheidung, die wartet, ist nicht unbedingt eine sorgfältige. Oft ist es eine Entscheidung ohne Eigentümer.

Quelle: McKinsey & Company, 2019

Die Zahlen

Die Zeit, die verloren geht

Die Befragten gaben an, 37 % ihrer Arbeitszeit für Entscheidungen aufzuwenden. Die meisten sagten, mindestens die Hälfte davon sei verschwendet.

37 % der Arbeitszeit fließt in Entscheidungen, nach Angabe der Befragten selbst (McKinsey, 2019).

• 61 % sagen, mindestens die Hälfte ihrer Entscheidungszeit sei verschwendet
• 530.000 Managertage pro Jahr in einem typischen Fortune-500-Unternehmen, nach einer McKinsey-Rechnung
• 250 Mio. $ Gehälter für diese Tage

Die Rechnung ist ein Gedankenexperiment, keine Messung: Sie geht von einem Unternehmen mit rund 56.000 Beschäftigten aus, davon 20 % Führungskräfte, und vom Medianlohn einer US-Führungskraft im Jahr 2017.

Unsere Lesart

Die verlorene Zeit steckt nicht in der Entscheidung selbst, sondern in Meetings, in denen niemand weiß, ob er entscheidet oder berät.

Quellen: McKinsey & Company, 2019; McKinsey Quarterly, 2019

Das Modell

Vier Arten von Entscheidungen

Aaron De Smet, Gerald Lackey und Leigh Weiss (McKinsey, 2017) ordneten Entscheidungen danach, wie oft sie anfallen und wie viel Risiko sie tragen. Jede Art braucht ein anderes Vorgehen.

Risiko × Wie oft sie anfallen:

• Große Wetten (Hohes Risiko · selten). Wenige, aber sie prägen die Zukunft. Die Spitze entscheidet nach offener Debatte.
• Bereichsübergreifend (Hohes Risiko · häufig). Preise, neue Produkte. Mehrere Funktionen entscheiden gemeinsam, mit klarem Ablauf.
• Ad hoc (Geringes Risiko · selten). Selten und risikoarm. Die Autoren lassen sie bewusst beiseite.
• Delegiert (Geringes Risiko · häufig). Alltagsentscheidungen. Eine Person oder ein kleines Team trifft sie ohne viel Abstimmung.

Unsere Lesart

Viele kleine Entscheidungen bleiben hängen, weil man sie wie große behandelt: Alle werden gefragt, aber niemand entscheidet.

Die Beschreibungen in den Feldern sind unsere Zusammenfassung des Artikels von 2017.

Quelle: Aaron De Smet, Gerald Lackey & Leigh M. Weiss, McKinsey Quarterly, 2017

Mehr im Essay: Wann Sie es selbst lösen und wann Sie es nach oben geben

Die Rollen

Wer hat das „D“?

Paul Rogers und Marcia Blenko (Bain, 2006) schlugen für jede wichtige Entscheidung fünf Rollen vor. Der Name kommt von den englischen Anfangsbuchstaben: RAPID.

• Empfehlen (R). Sammelt die Fakten und macht den Vorschlag. Meist eine Person.
• Zustimmen (A). Muss zustimmen und kann den Vorschlag stoppen. Sparsam eingesetzt.
• Umsetzen (P). Setzt die Entscheidung um. Wird von Anfang an benannt.
• Beitragen (I). Wird zu Fakten und Risiken befragt, entscheidet aber nicht.
• Entscheiden (D). Eine Person hat das letzte Wort und schließt die Sache ab.

Hypothetisches Beispiel, Überstunden im Lager: Die Schichtleitung empfiehlt, mit den Auftragszahlen. Die Personalabteilung stimmt den Arbeitszeitregeln zu. Das Team trägt bei, wer verfügbar ist. Die Betriebsleitung entscheidet. Schichtleitung und Team setzen um.

Nach den Autoren bleiben Entscheidungen am häufigsten an vier Grenzen hängen: zwischen Zentrale und Einheiten, zwischen global und lokal, zwischen Funktionen und zwischen dem Unternehmen und externen Partnern. Die Rollen werden nicht in der Reihenfolge der Buchstaben gespielt.

Unsere Lesart

Ein Meeting ohne „D“ endet mit „Wir schauen mal“.

Quelle: Paul Rogers & Marcia Blenko, Harvard Business Review, 2006

Wie man es misst

Die Landkarte der Entscheidungen

Die zehn Entscheidungen auswählen, die Ihr Team am häufigsten trifft, und bei jeder fragen: Wer entscheidet? Dann das Team fragen.

• Zehn Entscheidungen auflisten. Die wiederkehrenden: wer Überstunden macht, wann ein Auftrag zurückgeht, wer eine Schicht tauscht.
• Notieren, wer entscheidet. Nach eigener Sicht, für jede.
• Das Team getrennt fragen. Ohne die eigenen Antworten zu zeigen.
• Vergleichen. Wo die Antworten auseinandergehen, bleibt die Arbeit hängen. Mit dieser Entscheidung beginnen.

Hypothetisches Beispiel, zehn Entscheidungen in einer Schicht: Leitung und Team stimmen bei sechs überein. Bei den anderen vier glauben zwei Personen, selbst zu entscheiden, und beim Schichttausch weiß niemand, wer entscheidet. Die Zahlen sind erfunden.

Unsere Lesart

Die Frage „Wer entscheidet?“ wirkt nur so lange bürokratisch, bis ein Auftrag zwei Tage auf eine Antwort wartet.

Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.

Werkzeug der Woche

Die Entscheidungskarte

Für jede Entscheidung, die länger als eine Woche hängt. Vor dem Meeting ausfüllen, nicht danach.

1. Die Entscheidung was, und bis wann
2. Empfiehlt wer den Vorschlag vorbereitet
3. Stimmt zu wer zustimmen muss, falls jemand
4. Trägt bei wen wir fragen, wozu
5. Entscheidet eine Rolle
6. Setzt um und informiert wer umsetzt, wer es wissen muss

Eine Praxis, die die Redaktion nach den RAPID-Rollen vorschlägt. Keine Namen oder vertraulichen Daten auf die Karte schreiben.

Tool öffnen: Schicht­übergabe

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• McKinsey & Company, “Decision making in the age of urgency”, 2019. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decision-making-in-the-age-of-urgency
• McKinsey Quarterly, “Three keys to faster, better decisions”, 2019. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/three-keys-to-faster-better-decisions
• Aaron De Smet, Gerald Lackey & Leigh M. Weiss, McKinsey Quarterly, “Untangling your organization's decision making”, 2017. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/untangling-your-organizations-decision-making
• Paul Rogers & Marcia Blenko, Harvard Business Review, “Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance”, 2006. https://hbr.org/2006/01/who-has-the-d-how-clear-decision-roles-enhance-organizational-performance

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.