Wenige Ziele, klare Ziele

In dieser Ausgabe

Ein Team mit vielen Zielen hat in Wahrheit wenige. Diese Ausgabe handelt von Zielen, die wirken: konkret, anspruchsvoll und wenige, und vom Schaden, den sie anrichten, wenn sie schlecht gesetzt werden.

2002 fassten Edwin Locke und Gary Latham dreieinhalb Jahrzehnte Zielforschung zusammen. George Doran gab Führungskräften 1981 SMART an die Hand. 2009 warnten vier Forschende vor den Nebenwirkungen von Zielen. Und Gallup stellt fest, dass nur etwa die Hälfte der Beschäftigten in den USA klar weiß, was von ihnen erwartet wird.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

„Gib dein Bestes“ ist kein Ziel

2002 fassten Edwin Locke und Gary Latham 35 Jahre Forschung zusammen. Der zentrale Befund: Konkrete, anspruchsvolle Ziele führen zu besseren Ergebnissen als der Aufruf „Gib dein Bestes“.

Der Grund: „Gib dein Bestes“ hat keinen Bezugspunkt, also misst es jeder für sich. Die Leistung stieg mit der Schwierigkeit des Ziels, bis die Grenzen der Fähigkeit erreicht waren oder die Bindung an das Ziel nachließ. Drei Dinge verstärken oder schwächen den Effekt: die Bindung an das Ziel, Rückmeldung zum Fortschritt und die Komplexität der Aufgabe. Bei neuen, komplexen Aufgaben kann ein Lernziel besser wirken als eine Zahl.

„Gib dein Bestes“

• Kein Bezugspunkt
• Jeder misst für sich
• Niemand weiß, wann es genug ist

Klar und schwer

• Eine Zahl und ein Termin
• Für alle gleich
• Rückmeldung zeigt, wo man steht

• 1981 Doran: SMART, fünf Kriterien für ein Ziel.
• 2002 Locke und Latham: 35 Jahre Zielforschung.
• 2009 „Goals Gone Wild“: Ziele haben Nebenwirkungen.
• 2012 4DX: ein oder zwei äußerst wichtige Ziele pro Team.

Unsere Lesart

Ein vages Ziel senkt den Druck nicht. Es verlagert ihn auf jede einzelne Person, die allein entscheidet, was „genug“ heißt.

Quellen: Edwin A. Locke & Gary P. Latham, American Psychologist, 2002; George T. Doran, Management Review, 1981; Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky & Max H. Bazerman, 2009; Chris McChesney, Sean Covey & Jim Huling, 2012 (über FranklinCovey, Discipline 1)

Die Zahlen

Nur die Hälfte weiß, was erwartet wird

Gallup fragt Beschäftigte, ob sie wissen, was bei der Arbeit von ihnen erwartet wird. In den USA ist dieser Wert seit 2020 stärker gefallen als jeder andere.

49 % der Beschäftigten in den USA stimmen voll zu, dass sie wissen, was von ihnen erwartet wird (Gallup, 2026).

• −9 Punkte seit 2020, der größte Rückgang unter Gallups zwölf Fragen in den USA
• 0,42–0,80 Effektstärke konkreter, schwerer Ziele gegenüber „Gib dein Bestes“ in früheren Übersichten (Locke & Latham)
• 1–2 äußerst wichtige Ziele pro Team, wie 4DX rät

Gallup stellt diese Frage an die Basis des Engagements: Unter den zwölf Elementen ist das Wissen um die Erwartungen eines der zwei Grundbedürfnisse, auf denen die anderen ruhen.

Unsere Lesart

Die Frage „Weißt du, was von dir erwartet wird?“ kostet eine Minute. Keine Antwort darauf kostet eine Schicht.

Quellen: Gallup, Indicator: Employee Engagement, 2026; Jim Harter, Gallup, 2026; Gallup, Gallup's Employee Engagement Survey: Ask the Right Questions With the Q12 Survey, 2026; Edwin A. Locke & Gary P. Latham, American Psychologist, 2002; Chris McChesney, Sean Covey & Jim Huling, 2012 (über FranklinCovey, Discipline 1)

Das Modell

SMART und was fehlt

George Doran schrieb SMART 1981 in einem zweiseitigen Artikel. Im Original stand A für „zuordenbar“ und R für „realistisch“; spätere Fassungen änderten das.

1. Spezifisch. Ein Bereich, klar benannt.
2. Messbar. Eine Zahl oder ein klares Zeichen für Fortschritt.
3. Zuordenbar. Wer es verantwortet.
4. Realistisch. Mit den vorhandenen Mitteln erreichbar.
5. Terminiert. Wann das Ergebnis fällig ist.

Hypothetisches Beispiel, ein Ziel vorher und nachher

• Vorher: Den Service verbessern.
• Nachher: Verspätungsbeschwerden bis 30. November von 40 auf 25 pro Woche senken; verantwortlich ist die Leitung der Abendschicht.

Die Zahlen sind erfunden.

SMART verlangt

• Ein klares, messbares Ziel
• Verantwortung, Termin, realistisches Ziel

Die Forschung ergänzt

• Schwierigkeit: schwere Ziele bewirken mehr
• Bindung und Rückmeldung zum Fortschritt

Unsere Lesart

SMART macht ein Ziel klar. Es sagt nicht, ob es das richtige Ziel ist und wie viele Ziele ein Team tragen kann.

Doran schrieb selbst, dass nicht jedes Ziel in Zahlen gemessen werden muss.

Quellen: George T. Doran, Management Review, 1981; Edwin A. Locke & Gary P. Latham, American Psychologist, 2002

Das Risiko

Wenn Ziele schaden

2009 schrieben vier Forschende, Ziele seien wie ein verschreibungspflichtiges Medikament: Sie wirken, haben aber Nebenwirkungen und brauchen eine sorgfältige Dosierung.

• Enger Fokus. Was nicht gemessen wird, wird vernachlässigt, auch wenn es wichtig ist.
• Unethisches Verhalten. Wenn nur die Zahl zählt, erreichen manche sie mit allen Mitteln.
• Übermäßiges Risiko. Zu schwere Ziele treiben Menschen zu Risiken, die sonst niemand eingehen würde.

Hypothetisches Beispiel, ein Callcenter: Das Team wird nur an der Gesprächsdauer gemessen. Die Beschäftigten beenden Anrufe schnell, und die Kunden rufen erneut an. Die Zahl wird besser, das Problem nicht.

Locke und Latham widersprachen der Kritik noch im selben Jahr. Die Autoren von The 4 Disciplines of Execution (2012) ergänzen eine praktische Grenze: ein oder zwei äußerst wichtige Ziele pro Team, denn je mehr Ziele gleichzeitig, desto weniger werden gut erreicht.

Unsere Lesart

Die zweite Frage nach „Was ist das Ziel?“ lautet: „Was vernachlässigen wir, um es zu erreichen?“

Quellen: Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky & Max H. Bazerman, 2009; Edwin A. Locke & Gary P. Latham, Academy of Management Perspectives, 2009; Chris McChesney, Sean Covey & Jim Huling, 2012 (über FranklinCovey, Discipline 1)

Wie man es misst

Wie viele Ziele hat Ihr Team?

Ziele kommen aus vielen Richtungen: vom Unternehmen, vom Chef, vom Kunden, aus dem Audit. Sie zu zählen ist der erste Schritt, sie wenige und klar zu machen.

• Zählen. Jedes Ziel, jede Vorgabe und jede Schwelle notieren, die das Team erreichen soll, aus jeder Quelle.
• Das Team fragen. Das Team die Ziele ohne Notizen nennen lassen. Markieren, welche genannt werden.
• Auswählen. Ein oder zwei für das Quartal, mit Begründung.
• Offen sagen. Was auf den zweiten Platz rückt, und wer das weiß.

Hypothetisches Beispiel, ein Lagerteam: Das Team hat neun Vorgaben aus drei Quellen. Ohne Notizen nennen die Leute drei. Die Leitung wählt zwei für das Quartal und schreibt sie an die Tafel; die anderen bleiben, werden aber nicht täglich besprochen. Die Zahlen sind erfunden.

Unsere Lesart

Ein Team mit neun Zielen hat in der Praxis eines: das, nach dem der Chef zuletzt gefragt hat.

Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.

Mehr im Essay: Zehn Minuten vor der Schicht: was das Team wissen muss, bevor die Arbeit beginnt

Werkzeug der Woche

Die Zielkarte

Ein Ziel, eine Seite. Mit dem Team ausfüllen und dort aufhängen, wo jede Schicht sie sieht.

1. Das Ziel in einem Satz von X auf Y, bis wann
2. Warum es wichtig ist für Kunden oder Team
3. Was wir jede Woche tun das Signal, das das Ziel bewegt
4. Wer es verantwortet eine Rolle, keine Gruppe
5. Was wir zurückstellen damit dieses Ziel gelingt
6. Überprüfung Datum, und wo wir stehen

Eine Praxis, die die Redaktion nach Locke und Latham sowie Doran vorschlägt. Keine vertraulichen Zahlen auf die Karte schreiben.

Tool öffnen: KPI-Diagnose

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Edwin A. Locke & Gary P. Latham, American Psychologist, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation”, 2002. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
• George T. Doran, Management Review, “There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives”, 1981.
• Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky & Max H. Bazerman, “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting”, 2009. https://repository.upenn.edu/mgmt_papers/325
• Edwin A. Locke & Gary P. Latham, Academy of Management Perspectives, “Has Goal Setting Gone Wild, or Have Its Attackers Abandoned Good Scholarship?”, 2009.
• Chris McChesney, Sean Covey & Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution”, 2012 (über FranklinCovey, Discipline 1). https://www.franklincovey.com/courses/the-4-disciplines/discipline-1-wildly-important/
• Gallup, “Indicator: Employee Engagement”, 2026. https://www.gallup.com/394373/indicator-employee-engagement.aspx
• Jim Harter, Gallup, “Employee Engagement Declines From 2020 Peak”, 2026. https://www.gallup.com/workplace/701486/employee-engagement-declines-2020-peak.aspx
• Gallup, “Gallup's Employee Engagement Survey: Ask the Right Questions With the Q12 Survey”, 2026. https://q12.gallup.com/

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.