In dieser Ausgabe
Ein Team lernt nur aus dem, was seine Menschen auszusprechen wagen: den Fehler, den Zweifel, die Frage, die naiv klingt. Diese Ausgabe handelt vom Klima, das das möglich macht, und vom Anteil der Führungskraft daran.
Die Idee stammt aus Amy Edmondsons Forschung in den 1990er-Jahren. Google fand sie 2015 an der Spitze der eigenen Teamstudie, und eine Meta-Analyse mit 136 Stichproben hat sie seither mit Arbeitsweise und Leistung verbunden. Sie wird auch leicht missverstanden: Psychologische Sicherheit heißt nicht, nett zu sein, und sie heißt nicht, Ansprüche zu senken.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Die besten Teams melde ten mehr Fehler
Mitte der 1990er-Jahre untersuchte Amy Edmondson Medikationsfehler auf Krankenhausstationen. Die Stationen mit besserer Führung und besseren Beziehungen hatten mehr entdeckte Fehler, nicht weniger.
Ihre Erklärung: Die Zahl der entdeckten Fehler hängt von zwei Dingen ab, wie viele passieren und wie viele Menschen bereit sind, sie zu melden. Wo Menschen keine Angst hatten, kamen Fehler ans Licht und man konnte aus ihnen lernen. Drei Jahre später definierte sie den Begriff.
Psychologische Sicherheit im Team · Edmondson, 1999
Die gemeinsame Überzeugung der Mitglieder eines Teams, dass das Team sicher ist für zwischenmenschliche Risiken.
Solche Risiken sind etwa, einen Fehler zuzugeben oder um Hilfe zu bitten. Sie untersuchte sie in 51 Arbeitsteams eines Produktionsunternehmens und fand einen Zusammenhang mit dem Lernverhalten des Teams.
- 1996 Krankenhausstationen: mehr entdeckte Fehler, wo Menschen sprechen.
- 1999 Die Definition, geprüft in 51 Arbeitsteams.
- 2015 Google setzt sie an die erste Stelle von fünf Teamdynamiken.
- 2017 Eine Meta-Analyse mit 136 Stichproben.
Unsere Lesar t
Ein Team, das keine Probleme meldet, ist nicht immer ein Team ohne Probleme. Manchmal ist es ein Team, in dem niemand spricht.
Quellen: Amy Edmondson, Journal of Applied Behavioral Science, 1996; Amy Edmondson, Administrative Science Quarterly, 1999; Google re:Work, 2015; M. Lance Frazier, Stav Fainshmidt, Ryan L. Klinger, Amir Pezeshkan & Veselina Vracheva, Personnel Psychology, 2017
Die Zahlen
Was die Forschung sagt
Zwei umfangreiche Untersuchungen, eine innerhalb eines Unternehmens, eine über viele Studien hinweg, weisen in dieselbe Richtung. Eine dritte zeigt, wie weit die meisten Teams noch entfernt sind.
- 180+ Google-Teams, untersucht im Project Aristotle
- 200+ Interviews und mehr als 250 Teammerkmale
- 5 gefundene Dynamiken, psychologische Sicherheit zuerst
- 136 unabhängige Stichproben der Meta-Analyse von 2017
- 22.000+ Personen in diesen Stichproben
- ≈5.000 Gruppen und Teams
Die Meta-Analyse verbindet psychologische Sicherheit mit Aufgabenleistung und Engagement. Die meisten Studien maßen zu einem einzigen Zeitpunkt, sie zeigen also einen Zusammenhang, keinen Beweis für eine Ursache.
43 % der Befragten einer weltweiten McKinsey-Umfrage während der Pandemie berichteten von einem positiven Teamklima. Laut McKinsey hatte das Verhalten der Führungskraft selbst den größten Einfluss darauf.
Quellen: Google re:Work, 2015; M. Lance Frazier, Stav Fainshmidt, Ryan L. Klinger, Amir Pezeshkan & Veselina Vracheva, Personnel Psychology, 2017; McKinsey & Company, 2021
Das Modell
Fünf Dinge die ein Team tragen
Die Forschenden von Google fanden, dass es mehr darauf ankommt, wie ein Team zusammenarbeitet, als wer dazugehört. Das sind die fünf Dynamiken, mit der Frage hinter jeder, in unseren Worten.
- Psychologische Sicherheit. Können wir in diesem Team ein Risiko eingehen, ohne uns unsicher oder bloßgestellt zu fühlen?
- Verlässlichkeit. Können wir uns darauf verlassen, dass alle gute Arbeit rechtzeitig liefern?
- Struktur und Klarheit. Sind unsere Ziele, Rollen und Pläne klar?
- Bedeutung. Ist die Arbeit für jede und jeden von uns persönlich wichtig?
- Wirkung. Glauben wir, dass unsere Arbeit etwas bewirkt?
Unsere Lesar t
Die anderen vier sind ohne die erste schwer zu erreichen. Ein Team, das sich nicht traut zu sagen „Ich liege zurück“, kann nicht lange verlässlich sein.
Quelle: Google re:Work, 2015
Mehr im Essay: Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren
Was sie nicht ist
Sicherheit ohne Anspruch ist nur Bequemlichkeit
Edmondson stellt psychologische Sicherheit neben eine zweite Dimension: wie hoch die Ansprüche sind. Nur beide zusammen führen zum Lernen.
Psychologische Sicherheit × Leistungsansprüche:
- Bequemlichkeit (hohe Sicherheit · niedriger Anspruch). Man versteht sich gut, aber es wird wenig verlangt, also ändert sich wenig.
- Lernen (hohe Sicherheit · hoher Anspruch). Anspruchsvolle Arbeit, und alle sagen, was sie sehen. Hier werden Teams besser.
- Apathie (niedrige Sicherheit · niedriger Anspruch). Die Menschen sind da, aber sie haben aufgehört, sich zu bemühen.
- Angst (niedrige Sicherheit · hoher Anspruch). Hohe Ziele und Angst: Fehler werden versteckt, um Hilfe wird nicht gebeten.
Unsere Lesar t
Psychologische Sicherheit heißt nicht, nett zu sein, und nicht, die Latte zu senken. Sie heißt, die Latte hoch zu halten und es sicher zu machen zu sagen, dass man noch nicht darüber ist.
Quelle: Amy C. Edmondson, 2018
Wie man es misst
Das Team fragen, nicht sich selbst
Edmondson maß psychologische Sicherheit mit sieben Aussagen, die die Teammitglieder bewerten, zu Fehlern, Problemen, Unterschieden, Risiko, Hilfe, Vertrauen und Fähigkeiten. Der Eindruck der Führungskraft selbst ist keine Messung.
- Anonym. Antworten ohne Namen und Ergebnisse nur für das ganze Team.
- Über die schwächste Aussage sprechen. Nicht um herauszufinden, wer sie niedrig bewertet hat, sondern um zu verstehen, was sie schwer macht.
- Ein Verhalten ändern. Zum Beispiel der ersten Person danken, die im Briefing eine schlechte Nachricht bringt.
- Erneut fragen. Nach zwei oder drei Monaten, mit denselben Fragen.
Unsere Lesar t
Wie eine Führungskraft auf die erste schlechte Nachricht reagiert, entscheidet, ob es eine zweite gibt.
Die vier Schritte sind eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt.
Quelle: Amy Edmondson, Administrative Science Quarterly, 1999
Mehr im Essay: Wie man mit jemandem spricht, der einen Fehler gemacht hat
Werkzeug der Woche
Sieben Fragen für Ihr Team
Bitten Sie alle, die sieben Aussagen ohne Namen zu bewerten. Sammeln Sie die Karten ein, zählen Sie zusammen und sprechen Sie gemeinsam über die schwächste.
1 = gar nicht · 5 = völlig
- Wenn ich hier einen Fehler mache, wird er mir nicht vorgehalten.
- Wir können Probleme und schwierige Themen ansprechen.
- Niemand wird ausgegrenzt, weil er oder sie anders ist.
- Es ist sicher, hier etwas Neues auszuprobieren.
- Es ist leicht, die anderen um Hilfe zu bitten.
- Niemand hier würde meine Arbeit absichtlich untergraben.
- Meine Fähigkeiten werden geschätzt und genutzt.
Nach der Kar te
- Die Aussage mit der niedrigsten Summe ansehen.
- Das Team fragen, was daraus eine 5 machen würde, und zuhören.
- Nach zwei oder drei Monaten erneut ausfüllen.
Die Aussagen sind in unseren Worten, angelehnt an Edmondsons Skala (1999). Die Karte ist für das Team, nie zur Bewertung einer Person.
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Amy Edmondson, Journal of Applied Behavioral Science, “Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done”, 1996. https://doi.org/10.1177/0021886396321001
- Amy Edmondson, Administrative Science Quarterly, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, 1999. https://doi.org/10.2307/2666999
- Google re:Work, “Understand team effectiveness (Project Aristotle)”, 2015. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness
- M. Lance Frazier, Stav Fainshmidt, Ryan L. Klinger, Amir Pezeshkan & Veselina Vracheva, Personnel Psychology, “Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension”, 2017. https://doi.org/10.1111/peps.12183
- McKinsey & Company, “Psychological safety and the critical role of leadership development”, 2021. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development
- Amy C. Edmondson, “The Fearless Organization”, 2018.
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
