Was die besten Führungskräfte tun

In dieser Ausgabe

Jede Woche nimmt sich die Management Review eine Führungsfrage vor und prüft sie an der besten veröffentlichten Forschung. Die erste Ausgabe beginnt mit der grundlegendsten: Spielt die Führungskraft eine Rolle, und wenn ja, was macht eine gute Führungskraft anders?

Die Antwort kommt aus zwei sehr verschiedenen Richtungen. Google hat die eigenen Daten über Führungskräfte ausgewertet und zehn Verhaltensweisen gefunden. Gallup hat das Engagement von Teams gemessen und gezeigt, wie viel davon an der Führungskraft hängt. Beide führen zum selben Schluss und zum selben Problem: Gute Führungskräfte entstehen in einer Organisation nicht von selbst. Sie werden ausgewählt und entwickelt.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Spielt die Führungskraft eine Rolle?

2002 schaffte Google seine Engineering-Manager ab. Nach wenigen Monaten holte es sie zurück. Jahre später fragte es die eigenen Daten, ob Führungskräfte eine Rolle spielen.

• 2002 Google schafft seine Engineering-Manager ab und holt sie nach wenigen Monaten zurück.
• 2011 Die New York Times veröffentlicht die erste Liste von Google: acht Verhaltensweisen.
• 2018 Google erweitert die Liste auf zehn Verhaltensweisen.

Das People-Analytics-Team von Google wertete mehr als 10.000 Datenpunkte aus Leistungsbeurteilungen und Feedback-Umfragen aus, dazu Hunderte Seiten Interviewnotizen. Die Antwort war eindeutig: Teams mit besseren Führungskräften hatten bessere Ergebnisse, waren zufriedener und kündigten seltener.

Gallup kam aus einer anderen Richtung zum selben Schluss, im Bericht von 2015 über Führungskräfte in den USA.

70 % mindestens, der Unterschiede im Engagement zwischen Geschäftseinheiten erklärt die Führungskraft.

Unsere Lesart

Die Führungskraft ist kein Kostenpunkt, den man streicht. Hier gewinnt oder verliert eine Organisation das meiste von dem, was ihre Menschen leisten können.

Quellen: David A. Garvin, Harvard Business Review, 2013; Adam Bryant, The New York Times, 2011; Google re:Work, 2018; Gallup, 2015

Die Zahlen

Das Engagement der Führung sinkt schneller

Wenn die Führungskraft das Team trägt, wer trägt die Führungskraft? Ihr Engagement ist stärker gesunken als das der Menschen, die sie führt.

Engagierte Führungskräfte weltweit, 2022–2025: 2022 31 %, 2023 30 %, 2024 27 %, 2025 22 %.

Führungskräfte und Mitarbeitende ohne Führungsrolle, 2022 und 2025: Führungskräfte: 2022 31 %, 2025 22 %; Ohne Führung: 2022 20 %, 2025 19 %.

• −9 Punkte bei Führungskräften, 2022 bis 2025
• −1 Punkt bei Mitarbeitenden ohne Führung
• 20 % der Beschäftigten weltweit waren 2025 engagiert

Unsere Lesart

Früher waren Führungskräfte deutlich engagierter als ihre Teams. Heute liegt der Abstand bei etwa 3 Punkten. Wenn der größte Teil des Engagements eines Teams an der Führungskraft hängt, bleibt dieser Rückgang nicht bei ihr.

Quelle: Gallup, 2026

Das Modell

Die zehn Verhaltensweisen guter Führung

Die Liste von Google in der Fassung von 2018. Die Einteilung in drei Bereiche stammt von uns, damit man sie sich leichter merkt.

Menschen

• 01. Ist ein guter Coach
• 02. Befähigt das Team und kontrolliert nicht jeden Schritt
• 03. Schafft ein Team, in dem alle dazugehören, und kümmert sich um Erfolg und Wohlbefinden
• 06. Fördert die Entwicklung und spricht über Leistung

Richtung

• 04. Ist produktiv und ergebnisorientiert
• 07. Hat eine klare Vision und Strategie für das Team
• 10. Trifft klare Entscheidungen (Neu 2018)

Verbindung

• 05. Kommuniziert gut: hört zu und teilt Informationen
• 08. Hat das Fachwissen, um das Team zu beraten
• 09. Arbeitet über Bereichsgrenzen hinweg zusammen (Neu 2018)

Die letzten beiden kamen 2018 hinzu, nach Rückmeldungen der Beschäftigten. Laut Google sagt die neue Liste Kündigungen und Zufriedenheit im Team besser voraus als die erste mit acht Verhaltensweisen.

Unsere Lesart

Nur eine der zehn Verhaltensweisen betrifft Fachwissen. Der Rest ist, wie die Führungskraft mit Menschen arbeitet, Richtung gibt und mit dem übrigen Unternehmen zusammenarbeitet.

Quelle: Google re:Work, 2018

Mehr im Essay: Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren

Die Rolle entwickeln

Warum gute Führungskräfte selten sind

Wenn wir wissen, was gute Führungskräfte tun, warum gibt es so wenige? Laut Gallup beginnt das Problem bei der Auswahl.

Führungstalent, von 10 Menschen: 1 von 10 haben hohes Führungstalent, 2 von 10 haben Grundtalent, 7 von 10 die übrigen.

82 % der Fälle wählen Unternehmen für die Führungsrolle nicht die Person mit dem passenden Talent.

Fünf Talente großartiger Führungskräfte laut Gallup

• Motiviert. Bewegt jede Person und gibt ihr ein klares Ziel.
• Treibt Ergebnisse. Bringt die Arbeit zu Ende, auch gegen Widerstand.
• Klärt Verantwortung. Macht klar, wer wofür einsteht.
• Baut Vertrauen auf. Baut Beziehungen mit offenem Dialog und Transparenz.
• Entscheidet sachlich. Entscheidet nach der Sache, nicht nach Politik.

Unsere Lesart

Training hilft, aber es ersetzt die Auswahl nicht. Die erste Frage vor einer Beförderung lautet nicht „Arbeitet die Person gut?“, sondern „Hilft sie anderen, gut zu arbeiten?“

Quelle: Randall Beck & Jim Harter, Gallup, 2014

Wie man es misst

Das Team bewertet die Führungskraft

Google hat die Liste nicht an die Wand gehängt. Es hat daraus eine Umfrage gemacht, die jedes Team über die eigene Führungskraft ausfüllt.

• Zweimal im Jahr. Die Umfrage wird wiederholt, damit die Führungskraft sieht, ob sich etwas ändert.
• Anonym. Ein Bericht erscheint erst, wenn mindestens drei Personen geantwortet haben.
• Zum Verhalten. 2017 waren es 13 Fragen, verbunden mit den Verhaltensweisen der Liste.
• Nur zur Entwicklung. Das Ergebnis fließt nicht in Gehalt oder Beurteilung ein, damit ehrlich geantwortet wird.

Bewertung der Google-Führungskräfte in der Teamumfrage: Alle Führungskräfte: 2010 83 %, 2012 88 %; Das schwächste Viertel: 2010 70 %, 2012 77 %.

Bock stellt das als Ergebnis des Programms dar. Es war kein kontrolliertes Experiment, deshalb lesen wir es als Richtung, nicht als Beweis.

Die Umfrage, wie Google sie 2017 beschrieb.

Quellen: Quartz, 2017; Laszlo Bock, 2015 (über World Economic Forum, 2015)

Werkzeug der Woche

Die Karte der zehn Verhaltensweisen

Füllen Sie sie selbst aus und bitten Sie dann das Team, sie ohne Namen auszufüllen. Der Unterschied zwischen beiden ist der Punkt, an dem die Arbeit beginnt.

1 = selten · 5 = immer

1. Gibt mir Feedback, das mir hilft, besser zu werden.
2. Lässt mich entscheiden, ohne jeden Schritt zu prüfen.
3. Kümmert sich um mich als Mensch, nicht nur um die Arbeit.
4. Hält das Team bei seinen Prioritäten, auch unter Druck.
5. Teilt Informationen und hört uns zu.
6. Hat in den letzten sechs Monaten mit mir über meine Entwicklung gesprochen.
7. Macht klar, warum wir die Arbeit tun, die wir tun.
8. Kennt unsere Arbeit gut genug, um uns zu beraten.
9. Arbeitet gut mit den anderen Abteilungen zusammen.
10. Trifft Entscheidungen rechtzeitig, auch schwierige.

Nach der Karte

1. Wählen Sie die zwei Verhaltensweisen mit dem größten Unterschied.
2. Sagen Sie dem Team, was Sie ändern und woran es das merkt.
3. Füllen Sie sie nach sechs Monaten erneut aus.

Eine Praxis, die die Redaktion nach dem Vorbild der Google-Umfrage vorschlägt. Nicht für Beurteilung oder Gehalt verwenden.

Mehr im Essay: Der Operations Manager, der ich sein will

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Google re:Work, “Following the data: The research behind great managers”, 2018. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/following-the-data-the-research-behind-great-managers
• David A. Garvin, Harvard Business Review, “How Google Sold Its Engineers on Management”, 2013. https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
• Adam Bryant, The New York Times, “Google's Quest to Build a Better Boss”, 2011.
• Gallup, “State of the American Manager”, 2015. https://www.gallup.com/services/182138/state-american-manager.aspx
• Gallup, “State of the Global Workplace 2026”, 2026. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
• Randall Beck & Jim Harter, Gallup, “Why Great Managers Are So Rare”, 2014. https://www.gallup.com/workplace/231593/why-great-managers-so-rare.aspx
• Quartz, “Manager feedback at Google: employees are asked 13 questions about their bosses”, 2017. https://qz.com/1058760/manager-feedback-at-google-employees-are-asked-13-questions-about-their-bosses-as-part-of-a-semi-annual-review-goog-googl
• Laszlo Bock, “Work Rules!”, 2015 (über World Economic Forum, 2015). https://www.weforum.org/stories/2015/04/the-9-habits-of-the-best-managers-according-to-googles-hr-boss/

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.