Fatura e kursimit: kush po e paguan? Kur një kompani kursen në buxhet dhe shpenzon në gjithçka tjetër

Vendimi u mor në një zyrë të qetë.

Në ekran qëndronte një tabelë financiare. Një kolonë tregonte shpenzimet aktuale, tjetra objektivin për muajt e ardhshëm. Diferenca duhej zvogëluar.

Pas disa diskutimeve, u gjet zgjidhja.

Një pozicion pune nuk do të zëvendësohej. Një trajnim do të shtyhej. Disa shpenzime mirëmbajtjeje do të rishikoheshin. Departamentet do të organizoheshin më mirë me burimet ekzistuese.

Askush nuk e kundërshtoi seriozisht planin.

Në fund të fundit, shifrat ishin të qarta.

Vendimi u miratua dhe në raportin financiar u regjistrua një kursim.

Disa javë më vonë, në një pjesë tjetër të kompanisë, një punonjës po përpiqej të zgjidhte një problem teknik që mund të ishte parandaluar. Një koleg kishte marrë përsipër punën e një pozicioni që nuk ekzistonte më. Një klient kishte pritur më gjatë për një shërbim që dikur kryhej pa vështirësi.

Në buxhet, shpenzimet ishin ulur.

Në operacion, puna ishte bërë më e shtrenjtë.

Por askush nuk i kishte vendosur këto dy fakte në të njëjtën tabelë.

Ka diçka joshëse te fjala kursim.

Ajo tingëllon e arsyeshme, e përgjegjshme, pothuajse e virtytshme. Në një botë ku çdo organizatë duhet të kontrollojë burimet e saj, kursimi paraqitet si dëshmi e disiplinës dhe e aftësisë për të menaxhuar.

Dhe shpesh është pikërisht kështu.

Një kompani që shpenzon pa kontroll nuk bëhet më njerëzore vetëm sepse u shmanget vendimeve të vështira. Një drejtues që toleron procese të panevojshme, blerje të pajustifikuara apo përdorim joefikas të burimeve nuk po tregon bujari. Po shpërdoron mundësi që mund të përdoreshin për të forcuar organizatën.

Paratë kanë rëndësi.

Kostoja ka rëndësi.

Përgjegjësia financiare është pjesë e pandashme e menaxhimit.

Por problemi fillon kur kursimi pushton gjithë kuptimin e vendimit dhe askush nuk pyet më çfarë është duke u sakrifikuar për ta arritur.

Sepse një shpenzim mund të hiqet nga buxheti pa u zhdukur nga realiteti.

Mund të zhvendoset.

Mund të shtyhet.

Mund të shpërndahet në dhjetëra veprime të vogla, të cilat nuk regjistrohen më nën të njëjtin emër.

Dhe në fund, kompania mund të festojë një kursim që dikush tjetër është duke e paguar.

Le të marrim një shembull të zakonshëm nga operacionet.

Një organizatë vendos të zvogëlojë shpenzimet e mirëmbajtjes parandaluese.

Arsyetimi duket i thjeshtë. Pajisjet funksionojnë. Defektet janë të pakta. Shpenzimet periodike duken të larta në raport me problemet që shfaqen.

Përse duhet të paguajmë vazhdimisht për diçka që nuk prishet?

Kontrata reduktohet.

Për disa muaj, gjithçka vazhdon normalisht.

Buxheti përmirësohet. Nuk ka ndërprerje serioze. Vendimi fillon të konsiderohet i suksesshëm.

Pastaj një pajisje ndalon.

Ndoshta defekti lidhet me mirëmbajtjen e reduktuar. Ndoshta jo. Këtë duhet ta përcaktojë një vlerësim teknik, jo bindja e menaxherit.

Por kostoja e ndërprerjes është reale.

Dikush duhet të ndërpresë punën për të kërkuar ndihmë. Dikush tjetër duhet të riorganizojë procesin. Mund të nevojitet riparim urgjent. Mund të krijohen vonesa, orë shtesë të paguara, shërbime të papërfunduara ose pakënaqësi nga klientët.

Dhe nëse këto pasoja regjistrohen në departamente të ndryshme, kursimi fillestar mund të vazhdojë të duket i paprekur.

Financa sheh uljen e kontratës së mirëmbajtjes.

Operacionet shohin humbjen e kohës.

Shërbimi ndaj klientit përballet me ankesat.

Burimet njerëzore përballen me nevojën për të mbuluar ngarkesën.

Secili mban një pjesë të faturës.

Askush nuk e sheh të plotë.

Kjo është një nga dobësitë më të rrezikshme të menaxhimit të kostos: organizata mund t'i shpërndajë pasojat e një vendimi aq gjerësisht, sa të humbasë aftësinë për t'i lidhur ato me vendimin që i krijoi.

Por rreziku më i madh nuk qëndron gjithmonë te pajisjet.

Qëndron te njerëzit.

Në shumë organizata, kur kërkohet ulja e shpenzimeve, personeli bëhet një nga zërat e parë që shqyrtohet.

Arsyeja është e kuptueshme. Kostoja e punës është e dukshme, e vazhdueshme dhe relativisht e lehtë për t'u llogaritur.

Një pozicion i hequr krijon një ndryshim të menjëhershëm në planin financiar.

Por puna që ai pozicion kryente nuk zhduket automatikisht.

Ndonjëherë ajo mund të eliminohet përmes përmirësimit të procesit. Ndonjëherë teknologjia e bën të panevojshme. Ndonjëherë organizata ka realisht më shumë kapacitet sesa kërkon aktiviteti.

Këto mund të jenë arsye të vlefshme për riorganizim.

Por në raste të tjera, puna thjesht u shpërndahet njerëzve që mbeten.

Një punonjës merr disa përgjegjësi shtesë. Një tjetër duhet të kujdeset për dy procese njëkohësisht. Drejtuesi i turnit fillon të mbulojë detyra operative që më parë kryheshin nga një pozicion tjetër.

Në fillim, të gjithë përpiqen të përshtaten.

Pastaj fillojnë të shfaqen vonesat.

Kontrollet bëhen më të vështira. Trajnimi i punonjësve të rinj shtyhet. Gabimet kërkojnë më shumë kohë për t'u korrigjuar. Pushimet dhe mungesat e zakonshme krijojnë probleme gjithnjë e më të mëdha në planifikim.

Dhe drejtoria, duke parë se puna vazhdon, mund të nxjerrë një përfundim të gabuar:

Paska qenë e mundur të funksiononim me më pak njerëz.

Por fakti që një organizatë arrin të mbijetojë me më pak burime nuk provon automatikisht se ajo po funksionon mirë.

Njerëzit mund të kompensojnë për një kohë të gjatë dobësitë e një sistemi.

Mund të punojnë më shpejt, të ndihmojnë njëri-tjetrin dhe të gjejnë zgjidhje që asnjë procedurë nuk i ka parashikuar.

Kjo aftësi është e vlefshme.

Por nuk duhet ngatërruar me një rezervë të pakufishme që drejtuesit kanë të drejtë ta konsumojnë.

Sepse lodhja nuk shfaqet gjithmonë në muajin kur merret vendimi.

As humbja e përvojës.

As largimi i një punonjësi të mirë.

Disa fatura mbërrijnë shumë më vonë sesa kursimi që i krijoi.

Këtu duhet bërë një dallim i rëndësishëm.

Nuk është e drejtë të pretendohet se çdo ulje personeli është gabim apo se çdo rritje ngarkese përbën keqmenaxhim.

Një organizatë duhet të përshtatet me kërkesën, teknologjinë, konkurrencën dhe kushtet ekonomike. Ka periudha kur një ristrukturim është i nevojshëm për të mbrojtur vazhdimësinë e aktivitetit dhe vendet e tjera të punës.

Madje, një drejtues që refuzon të marrë vendime të vështira vetëm për të ruajtur popullaritetin mund ta vendosë gjithë organizatën në rrezik.

Por nevoja ekonomike nuk e përjashton detyrimin për të menduar.

Nëse duhet të reduktohen burimet, duhet të rishikohet edhe puna që kërkohet prej tyre.

Cilat detyra nuk janë më të nevojshme?

Cilat procese mund të thjeshtohen?

Çfarë teknologjie mund të ndihmojë realisht?

Çfarë standardi shërbimi mund të ruhet pa cenuar sigurinë, ligjin dhe cilësinë?

Dhe cilat objektiva duhet të ndryshojnë, sepse kapaciteti që i mbështeste nuk ekziston më?

Nuk mund të hiqen burimet dhe të vazhdohet sikur asgjë nuk ka ndryshuar.

Kjo nuk është domosdoshmërisht efikasitet.

Ndonjëherë është thjesht një kërkesë që realiteti të përshtatet me një vendim financiar.

Dhe realiteti nuk ka detyrim ta bëjë këtë.

Ka një kategori kursimesh që meriton vëmendje të veçantë.

Janë ato që arrihen duke shtyrë kujdesin për diçka që ende funksionon.

Trajnimi mund të presë.

Mirëmbajtja mund të presë.

Përditësimi i një procedure mund të presë.

Zëvendësimi i një pajisjeje mund të presë.

Për sa kohë nuk ka ndodhur asgjë serioze, vendimi duket racional.

Por parandalimi ka një disavantazh në mënyrën se si vlerësohet financiarisht.

Kur funksionon, shpesh nuk prodhon një ngjarje që mund të ekspozohet si sukses.

Një pajisje që nuk prishet nuk tërheq vëmendje.

Një gabim që nuk ndodh rrallë bëhet pjesë e prezantimit të rezultateve.

Një punonjës i trajnuar që shmang një vendim të gabuar mund të kursejë shumë probleme, por ato probleme nuk u krijuan kurrë, prandaj askush nuk e sheh faturën e mundshme.

Ndërsa kostoja e parandalimit shihet qartë.

Ajo ka një shumë, një datë dhe një vend në buxhet.

Prandaj, kur vlerësimi financiar kufizohet te shpenzimet e menjëhershme, parandalimi shpesh duket më i shtrenjtë sesa është.

Kjo nuk do të thotë se çdo kontratë mirëmbajtjeje, çdo trajnim apo çdo investim parandalues ia vlen të financohet pa diskutim.

Edhe këto shpenzime duhet të provojnë vlerën e tyre.

Por vendimi duhet të shqyrtojë rrezikun, probabilitetin e dështimit dhe madhësinë e pasojave.

Sepse kostoja e një mase parandaluese mund të jetë e sigurt, ndërsa kostoja që ajo synon të shmangë është e pasigurt.

Ta ngatërrosh këtë pasiguri me mungesën e rrezikut është një gabim i kushtueshëm.

Një tjetër formë kursimi shfaqet në marrëdhënien me klientin.

Një kompani vendos të thjeshtojë shërbimin. Redukton disa pika kontakti, kufizon mbështetjen njerëzore ose automatizon një pjesë të komunikimit.

Në shumë raste, ky është një përmirësim i vërtetë.

Askush nuk ka pse të presë në telefon për një kërkesë që mund ta zgjidhë vetë brenda pak sekondash.

Teknologjia mund t'u kursejë kohë klientëve dhe punonjësve njëkohësisht.

Por ekziston një dallim mes automatizimit të një problemi dhe transferimit të tij te klienti.

Nëse një proces bëhet më i shpejtë për kompaninë, por kërkon që klienti të plotësojë vazhdimisht formularë, të përsërisë informacionin ose të kalojë nga një kanal në tjetrin për të zgjidhur një çështje të thjeshtë, atëherë duhet të pyesim se ku është krijuar realisht efikasiteti.

Kompania mund të ketë ulur kohën e trajtimit.

Klienti mund të ketë humbur më shumë kohë.

Në raportin financiar, ky ndryshim mund të shfaqet si kursim.

Në përvojën e klientit, mund të ndihet si braktisje.

Koha e tij nuk figuron gjithmonë si shpenzim në llogaritë e kompanisë.

Por kjo nuk do të thotë se ajo nuk ka vlerë.

Dhe një organizatë që e harron këtë mund të fillojë t'i konsiderojë klientët si burime pa pagesë për të kryer punën që dikur e bënte vetë.

Megjithatë, do të ishte shumë e lehtë ta kthenim çdo vendim financiar në një akuzë morale.

Bizneset nuk kanë burime të pafundme.

Një kursim mund të jetë i nevojshëm për të shmangur humbje më të mëdha. Një proces i shtrenjtë nuk bëhet i vlefshëm vetëm sepse është përdorur prej vitesh. Një strukturë e rënduar mund të dëmtojë po aq rëndë punonjësit dhe klientët sa një strukturë me kapacitet të pamjaftueshëm.

Ka kursime inteligjente.

Kur eliminohet një hap që nuk krijon vlerë.

Kur korrigjohet një proces që prodhon gabime të përsëritura.

Kur një investim teknologjik heq punën manuale të panevojshme.

Kur inventari menaxhohet më mirë, materialet nuk shpërdorohen dhe përgjegjësitë bëhen më të qarta.

Në raste të tilla, organizata mund të shpenzojë më pak dhe njëkohësisht të funksionojë më mirë.

Ky është efikasiteti që duhet kërkuar.

Jo ai që mbështetet te shpresa se njerëzit do të përballojnë gjithçka, por ai që heq nga sistemi punën që nuk duhej të ekzistonte.

Një drejtues serioz nuk duhet të ketë frikë nga ulja e kostove.

Duhet të ketë frikë nga paaftësia për të dalluar cilat kosto janë të panevojshme dhe cilat mbrojnë aftësinë e organizatës për të funksionuar.

Sepse të shpenzosh më pak nuk është domosdoshmërisht të menaxhosh më mirë.

Ashtu siç të shpenzosh më shumë nuk është domosdoshmërisht të investosh më mirë.

Të dyja kërkojnë gjykim.

Për këtë arsye, përpara se një kursim të shpallet sukses, duhen bërë disa pyetje që rrallë përfundojnë në prezantimet festive.

Çfarë kostoje është eliminuar realisht?

Çfarë pune vazhdon të ekzistojë pas vendimit?

A është rritur ngarkesa në një departament tjetër?

A ka ndryshuar cilësia, siguria apo koha e shërbimit?

A po shtyjmë një shpenzim që do të bëhet më i madh më vonë?

Dhe, mbi të gjitha, kush po përfiton nga kursimi dhe kush po përballon pasojat?

Përgjigjet mund të jenë të ndryshme.

Një ulje kostoje mund të rezultojë plotësisht e arsyeshme.

Mund të zbulohet se një kontratë ishte e panevojshme, se një proces ishte i ndërtuar keq ose se organizata kishte toleruar shpenzime pa përfitim real.

Por mund të zbulohet edhe se kursimi ekziston vetëm sepse kostoja është zhvendosur jashtë fushës së matjes.

Kjo është arsyeja pse analiza financiare duhet të takohet me analizën operacionale.

Departamentet nuk duhet të vlerësohen si ishuj të ndarë, ku secili përpiqet ta zvogëlojë shpenzimin e vet, pa marrë përgjegjësi për pasojat që u krijon të tjerëve.

Një vendim duhet parë përgjatë gjithë procesit që ndikon.

Dhe jo vetëm në muajin kur merret.

Sepse koha mund ta ndryshojë plotësisht kuptimin e një kursimi.

Ajo që sot duket si shpenzim i shmangur, nesër mund të shfaqet si riparim urgjent, punë e përsëritur, humbje klientësh ose nevojë për trajnim nga e para.

Kjo nuk është arsye për të mos marrë vendime.

Është arsye për të marrë vendime më të mira.

Por ka edhe një përgjegjësi që nuk mund të shndërrohet plotësisht në një formulë financiare.

Është mënyra se si organizata i trajton njerëzit gjatë ndryshimit.

Një kompani mund të jetë e detyruar të shkurtojë shpenzime dhe përsëri ta bëjë këtë me ndershmëri.

Mund t'i shpjegojë vështirësitë pa shpikur histori.

Mund t'i konsultojë njerëzit që e njohin punën përpara se të vendosë çfarë duhet eliminuar.

Mund të pranojë se standardet e mëparshme nuk mund të ruhen me kapacitetin e ri.

Mund të mbrojë detyrimet ligjore, sigurinë dhe dinjitetin e punonjësve, edhe kur alternativa financiare është e vështirë.

Ajo që nuk duhet të bëjë është ta paraqesë çdo pasojë si mungesë përkushtimi nga njerëzit që mbeten.

Nëse një organizatë ul kapacitetin dhe më pas qorton punonjësit sepse produktiviteti nuk e përballon ngarkesën e mëparshme, ajo po refuzon të njohë pasojat e vendimit të vet.

Nëse një drejtues kërkon të njëjtën cilësi, të njëjtën shpejtësi dhe të njëjtin nivel shërbimi, pasi ka hequr burimet që i bënin të mundura, ai duhet të jetë në gjendje të tregojë çfarë ka ndryshuar në mënyrën e punës.

Përndryshe, ka vetëm një shpjegim të mundshëm për pritshmërinë e tij:

Shpreson që njerëzit ta paguajnë diferencën.

Me më shumë përpjekje.

Me më shumë presion.

Me më pak mundësi për të gabuar.

Dhe kjo nuk është një strategji financiare që mund të mbështetet pafundësisht.

Ekziston një moment kur një organizatë duhet të vendosë se çfarë kupton me sukses.

A mjafton që shpenzimet të jenë më të ulëta se një vit më parë?

A mjafton që një departament ta ketë përmbushur objektivin financiar?

Apo suksesi duhet të përfshijë edhe aftësinë për të ruajtur cilësinë, për të përmbushur detyrimet, për të mbajtur njerëzit e aftë dhe për të funksionuar pa u mbështetur vazhdimisht te ndërhyrjet emergjente?

Nuk ka një përgjigje të thjeshtë për çdo situatë.

Një kompani në krizë mund të jetë e detyruar të pranojë kompromise që një kompani e qëndrueshme nuk do t'i pranonte.

Një biznes i ri mund të ketë kufizime të tjera nga një organizatë e madhe.

Por kufizimet nuk duhet të bëhen arsye për të humbur aftësinë e të menduarit.

Sepse menaxhimi i mirë nuk qëndron te shmangia e çdo sakrifice.

Qëndron te kuptimi i saj, te shpërndarja e përgjegjshme e pasojave dhe te ndershmëria për atë që vendimi arrin e për atë që nuk arrin.

Kursimi i vërtetë kërkon më shumë se guxim për të hequr një shpenzim.

Kërkon aftësinë për të provuar se vlera e humbur është më e vogël sesa burimet që janë çliruar.

Le të kthehemi në zyrën ku u mor vendimi.

Tabela financiare qëndron ende në ekran.

Kolonat janë të sakta. Formulat funksionojnë. Shpenzimi i hequr nuk figuron më në buxhet.

Nga pikëpamja kontabël, mund të mos ketë asnjë gabim.

Por jashtë asaj zyre ekziston një organizatë që vazhdon të punojë.

Ka njerëz që mbajnë përgjegjësi. Ka pajisje që kërkojnë mirëmbajtje. Ka klientë që presin shërbim. Ka procese që nuk bëhen më të thjeshta vetëm sepse dikush ka vendosur të shpenzojë më pak për to.

Një drejtues financiar i mirë duhet t'i njohë këto pasoja.

Një drejtues operacional i mirë duhet t'i bëjë të dukshme.

Dhe një drejtim i përgjegjshëm duhet t'i vendosë përballë njëra-tjetrës, përpara se të vendosë nëse kursimi ka qenë real.

Sepse problemi nuk është se kompania dëshiron të shpenzojë më pak.

Problemi fillon kur dëshira për të shpenzuar më pak bëhet më e rëndësishme sesa kuptimi i asaj që po shkurtohet.

Atëherë një organizatë mund të humbasë ngadalë kapacitetin që e bënte të suksesshme, ndërsa vazhdon të festojë disiplinën e saj financiare.

Mund të ketë më pak shpenzime dhe më shumë probleme.

Më pak personel dhe më shumë punë të papërfunduar.

Më pak investime dhe më shumë ndërprerje.

Më pak kosto në një departament dhe më shumë kosto në tjetrin.

Dhe të gjitha këto mund të ndodhin pa e prishur askush saktësinë e një formule.

Kjo është arsyeja pse, kur më paraqitet një kursim, pyetja më e rëndësishme nuk është vetëm sa para janë hequr nga buxheti.

Dua të di çfarë është hequr nga puna.

Çfarë është përmirësuar.

Çfarë është bërë më e vështirë.

Dhe kush po mban barrën që më parë mbulohej nga shpenzimi i eliminuar.

Sepse një kosto nuk zhduket vetëm ngaqë kompania ka pushuar së paguari për të. Ndonjëherë ajo thjesht humbet emrin, ndryshon departament dhe përfundon mbi shpatullat e dikujt që nuk ishte në sallë kur u mor vendimi.

Në raport, kjo mund të quhet kursim.

Në operacion, mund të quhet mbijetesë.

Dhe nëse një organizatë nuk arrin ta dallojë ndryshimin mes tyre, herët a vonë do të zbulojë se fatura nuk ishte anuluar.

Ishte dërguar në një adresë tjetër.