Unë dhashë urdhrin e gabuar: përgjegjësia fillon aty ku mbarojnë justifikimet e autoritetit

Urdhri zgjati pak sekonda.

Pasojat e tij mund të kërkonin një turn të tërë për t'u korrigjuar.

Një proces ishte vonuar. Presioni po rritej. Drejtuesi kishte përpara disa alternativa, por asnjëra nuk dukej e përsosur. Duhej marrë një vendim dhe koha për diskutim po mbaronte.

„Vazhdojeni kështu. Përgjegjësinë e marr unë.“

Punonjësit iu bindën.

Më vonë u zbulua se vendimi kishte qenë i gabuar. Informacioni nuk ishte vlerësuar siç duhej. Një paralajmërim ishte anashkaluar. Ajo që duhej të ishte një zgjidhje e shpejtë kishte krijuar punë shtesë.

Në mbledhjen e mëngjesit, drejtuesi kishte dy mundësi.

Mund të shpjegonte se situata kishte qenë e vështirë, se koha ishte e kufizuar dhe se punonjësit duhej të kishin treguar më shumë kujdes gjatë zbatimit.

Ose mund të thoshte një fjali shumë më të shkurtër.

„Unë dhashë urdhrin e gabuar.“

Pesë fjalë.

Dhe një betejë e tërë me veten.

Ka një pushtet të veçantë te njeriu që jep urdhra.

Ai mund të ndryshojë drejtimin e punës me një fjali. Mund të përcaktojë përparësitë, të shpërndajë përgjegjësitë dhe të kërkojë veprim edhe kur të tjerët nuk janë plotësisht dakord.

Ky pushtet është i nevojshëm.

Një organizatë nuk mund të ndalet përpara çdo vendimi, duke pritur derisa të gjithë të kenë të njëjtin mendim. Ka situata ku dikush duhet të marrë përgjegjësinë për të zgjedhur mes alternativave të papërsosura.

Por autoriteti mbart një rrezik që nuk shkruhet zakonisht në përshkrimin e vendit të punës.

Ai mund ta mësojë njeriun të jetojë gjithnjë e më larg pasojave të vendimeve të veta.

Menaxheri jep udhëzimin.

Punonjësi e zbaton.

Nëse gjithçka shkon mirë, vendimi mund të prezantohet si dëshmi e drejtimit të suksesshëm.

Nëse diçka shkon keq, vëmendja shpesh zhvendoset te mënyra si është zbatuar.

A u ndoq procedura?

A ishte punonjësi mjaftueshëm i kujdesshëm?

A duhej të kishte kërkuar një sqarim tjetër?

Këto janë pyetje të ligjshme. Një urdhër i drejtë mund të zbatohet gabim. Një punonjës ka përgjegjësi profesionale dhe nuk çlirohet prej saj vetëm sepse ka marrë një udhëzim.

Por ekziston edhe një pyetje tjetër.

Një pyetje që disa drejtues e shmangin me një aftësi pothuajse të përsosur.

A ishte vetë urdhri i gabuar?

Është e çuditshme sa lehtë mund ta shqyrtojmë gabimin e dikujt tjetër dhe sa shumë përpjekje na duhet për të shqyrtuar gabimin tonë.

Kur gabon një punonjës, kërkojmë shkakun.

Kur gabon një drejtues, shpesh kërkojmë rrethanat.

Punonjësi nuk u tregua i kujdesshëm.

Drejtuesi ishte nën presion.

Punonjësi nuk e kuptoi procesin.

Drejtuesi nuk kishte informacion të mjaftueshëm.

Punonjësi mori një vendim të nxituar.

Drejtuesi u detyrua të vepronte shpejt.

Nuk është se shpjegimet e dyta janë domosdoshmërisht të pavërteta. Presioni ekziston. Informacioni mund të jetë i paplotë. Vendimet duhen marrë edhe në kushte pasigurie.

Por këto rrethana ekzistojnë edhe për njerëzit që nuk kanë tituj drejtues.

Dallimi është se njëri shpesh duhet të shpjegojë gabimin e vet përpara dikujt tjetër, ndërsa tjetri mund të ketë privilegjin ta shkruajë vetë shpjegimin e tij.

Dhe ky privilegj, nëse nuk kontrollohet nga ndërgjegjja, mund të bëhet një nga armiqtë më të mëdhenj të gjykimit profesional.

Sepse njeriu që kontrollon mënyrën si tregohet një gabim mund të tundohet ta ndryshojë historinë përpara se të kuptojë çfarë ka ndodhur.

Megjithatë, një rezultat i keq nuk provon automatikisht se vendimi ishte i gabuar.

Ky dallim është thelbësor.

Një drejtues mund të marrë një vendim të arsyeshëm, të mbështetur në informacionin e disponueshëm, të respektojë kufijtë e sigurisë dhe përsëri të përballet me një rezultat të padëshiruar.

Asnjë vendimmarrje nuk e eliminon plotësisht pasigurinë.

Nëse çdo rezultat negativ trajtohet si provë e paaftësisë së atij që vendosi, organizata do të fillojë t'i frikësohet çdo vendimi.

Njerëzit do të kërkojnë miratime të pafundme, do të shmangin iniciativën dhe do të përpiqen të mos jenë personi që firmos.

Përgjegjësia nuk kërkon që një drejtues të kontrollojë gjithçka që ndodh.

Kërkon që ai të jetë i aftë të shpjegojë arsyetimin e vendimit të tij.

Çfarë dinte në atë moment?

Çfarë nuk dinte?

Cilat alternativa kishte shqyrtuar?

Cilat rreziqe kishte pranuar?

A kishte respektuar kufijtë e autoritetit dhe të sigurisë?

Dhe, ndoshta më e rëndësishmja, a kishte injoruar një paralajmërim vetëm sepse vinte nga dikush me më pak pushtet?

Përgjigjet ndaj këtyre pyetjeve mund të tregojnë se një vendim ishte i arsyeshëm, pavarësisht rezultatit.

Por mund të zbulojnë edhe diçka shumë më të vështirë për t'u pranuar.

Që problemi nuk ishte mungesa e informacionit.

Ishte refuzimi për ta dëgjuar.

Ka një moment në marrëdhënien mes drejtuesit dhe punonjësit që tregon shumë për karakterin e një organizate.

Është çasti kur punonjësi thotë:

„Nuk mendoj se kjo do të funksionojë.“

Kjo fjali mund të jetë një kundërshtim i pabazuar. Mund të vijë nga frika ndaj ndryshimit, mungesa e përvojës apo moskuptimi i plotë i situatës.

Por mund të jetë edhe paralajmërimi më i vlefshëm që drejtuesi do të marrë atë ditë.

Një njeri që punon çdo ditë me një proces mund të njohë dobësi që nuk shfaqen në prezantime.

Mund të dijë se një hap i anashkaluar krijon probleme më vonë.

Mund të ketë parë të njëjtin vendim të dështojë më parë.

Dhe mund të jetë duke u përpjekur ta mbrojë organizatën nga një gabim që drejtuesi nuk e ka vënë re.

Por autoriteti e ka të lehtë ta ngatërrojë kundërshtimin me mungesën e respektit.

Sidomos kur vendimi është shpallur tashmë.

Sepse pas atij momenti, ndryshimi i mendimit mund të duket si humbje kontrolli.

Dhe disa drejtues e kanë më të lehtë të pranojnë një rrezik operacional sesa të pranojnë publikisht se një punonjës mund ta ketë kuptuar situatën më mirë.

Këtu krenaria fillon të kushtojë.

Jo sepse njeriu ka vetëbesim.

Por sepse ka filluar ta mbrojë imazhin e vet edhe kur përpara tij ekziston një arsye për të rishikuar vendimin.

Më shqetëson veçanërisht një lloj fjalie që dëgjohet shpesh në mjediset ku autoriteti është më i fortë se përgjegjësia.

„Unë të thashë çfarë të bëje. Si e bëre, është problemi yt.“

Ndonjëherë kjo mund të jetë e drejtë.

Një drejtues nuk mund të kontrollojë çdo veprim të njerëzve që punojnë me të. Punonjësi ka detyrimin ta kryejë punën sipas standardit, të raportojë pengesat dhe të mos kryejë veprime të palejuara apo të pasigurta.

Por nëse udhëzimi ishte i paqartë, objektivi i parealizueshëm ose mënyra e kërkuar e punës binte ndesh me kufizimet reale, drejtuesi nuk mund ta transferojë gjithë përgjegjësinë te zbatuesi.

Ai duhet të shqyrtojë edhe rolin e vet në krijimin e gabimit.

Në të kundërt, drejtimi kthehet në një mekanizëm ku pushteti për të vendosur qëndron lart, ndërsa pasojat e çdo vendimi udhëtojnë poshtë.

Dhe organizata fillon të funksionojë mbi një kontradiktë.

Punonjësit duhet të zbatojnë urdhrat.

Por, nëse rezultati është i keq, duhet të provojnë se nuk ishin ata që gabuan.

Një marrëdhënie e tillë nuk zhvillon përgjegjësi.

Zhvillon frikë.

Dhe frika nuk është gjithmonë e dukshme.

Ajo shfaqet në heshtjen përpara një vendimi të gabuar.

Në mungesën e pyetjeve.

Në dakordësinë që jepet vetëm për të shmangur konfliktin.

Në raportet ku gjithçka paraqitet siç drejtuesi dëshiron ta lexojë.

Në fund, njeriu që kërkon bindje të pakushtëzuar mund të zbulojë se është rrethuar nga njerëz që nuk guxojnë më ta paralajmërojnë.

Dhe kjo është një formë shumë e rrezikshme vetmie profesionale.

Por ekziston edhe një mënyrë tjetër për të gabuar.

Më e sofistikuar.

Më e pranueshme.

Drejtuesi e pranon gabimin.

E bën publikisht.

Ndoshta në një mbledhje, përpara gjithë ekipit.

„Po, ishte vendimi im. Marr përgjegjësi.“

Fjalët tingëllojnë mirë.

Njerëzit vlerësojnë ndershmërinë.

Mbledhja vazhdon.

Por më vonë, asgjë nuk ndryshon.

Punonjësi që mbajti ngarkesën shtesë nuk merr mbështetje.

Procedura që krijoi paqartësinë mbetet e njëjtë.

Pasojat e vendimit vazhdojnë të rëndojnë mbi njerëzit që nuk e morën atë.

Dhe drejtuesi, pasi ka thënë publikisht se merr përgjegjësi, fillon ta konsiderojë çështjen të mbyllur.

Këtu duhet bërë një dallim i rëndësishëm.

Pranimi i fajit nuk është i njëjtë me marrjen e përgjegjësisë.

Pranimi është një veprim.

Përgjegjësia është një proces.

Ajo kërkon të kuptosh çfarë dëmi është shkaktuar, çfarë mund të korrigjohet dhe çfarë duhet ndryshuar që e njëjta situatë të mos përsëritet.

Kërkon të mbrosh njerëzit nga pasojat e padrejta të vendimit tënd, brenda autoritetit dhe mundësive që ke.

Dhe ndonjëherë kërkon të pranosh edhe një pasojë personale.

Sepse përgjegjësia që nuk kushton kurrë asgjë mund të kthehet lehtësisht në një tjetër formë prezantimi.

Një mënyrë elegante për të thënë fjalët e duhura, pa ndryshuar asgjë nga ajo që i bëri të nevojshme.

Një drejtues i mirë duhet të dijë të kërkojë falje.

Por duhet të dijë edhe se falja nuk mund të kërkohet si detyrim nga njerëzit që kanë përballuar pasojat.

Një punonjës mund ta pranojë ndjesën dhe përsëri të jetë i zhgënjyer.

Mund ta kuptojë arsyetimin e drejtuesit dhe përsëri të mos ketë besim se situata nuk do të përsëritet.

Besimi nuk rikthehet vetëm sepse është shqiptuar fjalia e duhur.

Rikthehet kur sjellja ndryshon.

Kur një paralajmërim i ardhshëm merret më seriozisht.

Kur një vendim i rëndësishëm shqyrtohet përpara se të zbatohet.

Kur punonjësi nuk detyrohet të zgjedhë mes respektimit të autoritetit dhe detyrimit për të ngritur shqetësime profesionale.

Kur drejtuesi nuk përpiqet ta shpjegojë çdo gabim në mënyrën më të favorshme për veten.

Dhe kur njerëzit shohin se standardi i përgjegjësisë nuk ndryshon sipas pozicionit në hierarki.

Kjo është shumë më e vështirë sesa një falje publike.

Sepse nuk mund të kryhet brenda pesë minutash.

Duhet provuar në vendime të tjera, në ditë të tjera, shpesh pa asnjë spektator.

Megjithatë, ka një rrezik edhe në idealizimin e drejtuesit që pranon çdo faj.

Një menaxher nuk duhet të bëhet mburojë për çdo gabim individual, çdo shkelje të vetëdijshme apo çdo veprim që është kryer në kundërshtim me udhëzimet e qarta.

Kjo nuk do të ishte drejtësi.

Një ekip ka nevojë për përgjegjësi në çdo nivel.

Punonjësit duhet të respektojnë standardet, të kërkojnë sqarime kur udhëzimet janë të paqarta dhe të mos zbatojnë verbërisht kërkesa të paligjshme apo të pasigurta.

Drejtuesit duhet të japin udhëzime të realizueshme, të dëgjojnë kundërshtimet e bazuara dhe të mos përdorin autoritetin për të shmangur pasojat e vendimeve të veta.

Përgjegjësia nuk duhet të përqendrohet artificialisht te një individ vetëm sepse ai mban titullin më të lartë.

Por as nuk mund të zhduket pikërisht nga ai individ për shkak të titullit që mban.

Një analizë e ndershme e një dështimi mund të zbulojë përgjegjësi të ndara.

Mund të tregojë se vendimi ishte i gabuar, por edhe se zbatimi kishte mangësi.

Mund të zbulojë se informacioni nuk ishte raportuar siç duhej.

Ose se procedura nuk kishte parashikuar një situatë të zakonshme.

Qëllimi nuk duhet të jetë gjetja e një njeriu të vetëm që mban gjithë peshën.

Duhet të jetë kuptimi i asaj që ndodhi dhe përcaktimi i përgjegjësisë pa privilegje dhe pa padrejtësi.

Ka një gjë që pushteti mund t'ia marrë njeriut pa e kuptuar ai vetë.

Zakonin për të dyshuar te mendimi i tij.

Në fillim, drejtuesi dëgjon.

Kërkon argumente.

Shqyrton alternativa.

Pastaj vijnë rezultatet, përvoja, titujt dhe vitet e punës.

Njerëzit fillojnë t'i kërkojnë mendim gjithnjë e më shpesh.

Vendimet e tij zbatohen.

Kundërshtimet bëhen më të rralla.

Dhe dalëngadalë, ai mund të fillojë ta ngatërrojë mungesën e kundërshtimit me saktësinë e gjykimit.

Por përvoja nuk e bën njeriun të pagabueshëm.

Mund ta bëjë më të aftë të dallojë modele, të vlerësojë rreziqe dhe të marrë vendime në kushte të vështira.

Por mund ta bëjë edhe më të sigurt në supozime që nuk i ka kontrolluar prej kohësh.

Një vendim që funksionoi dje mund të mos funksionojë nesër.

Një metodë që ishte e përshtatshme për një ekip mund të jetë e gabuar për një tjetër.

Një mënyrë drejtimi që dikur prodhonte rezultate mund të jetë bërë pengesë për zhvillimin e njerëzve.

Prandaj, një profesionist që ngjitet në hierarki duhet të ruajë diçka që shumë njerëz e humbasin gjatë rrugës.

Aftësinë për t'u korrigjuar nga dikush që ka më pak autoritet.

Kjo nuk ia zvogëlon vlerën.

Përkundrazi, është një nga provat më të rëndësishme se autoriteti nuk e ka mposhtur gjykimin e tij.

Një nga testet më të ndershme të drejtimit shfaqet pas një vendimi të gabuar.

Jo në çastin kur drejtuesi e kupton gabimin.

Por në çastin kur duhet të vendosë çfarë do të bëjë me atë kuptim.

A do të përpiqet ta mbrojë vendimin, sepse tashmë ka vendosur emrin e tij mbi të?

A do të kërkojë një shpjegim që e bën të duket më pak përgjegjës?

A do ta zhvendosë vëmendjen te gabimet e njerëzve që e zbatuan?

Apo do të pranojë të shqyrtojë vendimin me të njëjtin standard që do të përdorte për vendimin e një vartësi?

Kjo e fundit është më e vështira.

Sepse kërkon të heqësh dorë nga një privilegj që pushteti ta ofron pothuajse vetvetiu.

Privilegji për të qenë gjykatësi më dashamirës i gabimeve të tua.

Dhe ndoshta këtu fillon karakteri profesional.

Jo kur njeriu është i sigurt.

Jo kur ka të drejtë.

Por kur faktet fillojnë të kundërshtojnë bindjen e tij dhe ai duhet të zgjedhë mes mbrojtjes së së vërtetës dhe mbrojtjes së vetes.

Ka drejtues që besojnë se pranimi i një gabimi e dobëson autoritetin.

Se punonjësit do të humbasin respektin.

Se një fjali e tillë do të përdoret kundër tyre.

Kjo frikë mund të jetë reale, sidomos në organizata ku gabimi trajtohet si armë politike dhe jo si mundësi për të mësuar.

Por heshtja ka gjithashtu një kosto.

Njerëzit e dallojnë kur drejtuesi po përpiqet të shmangë përgjegjësinë.

E kuptojnë kur një histori ndryshon pasi rezultati bëhet i pakëndshëm.

E shohin kur ai që kërkon disiplinë nga të tjerët fillon të përdorë justifikime për veten.

Ndoshta nuk flasin.

Ndoshta vazhdojnë ta respektojnë titullin.

Mund t'i zbatojnë urdhrat me të njëjtën përpikëri.

Por diçka ndryshon.

Fillojnë të mos e shohin më drejtuesin si njeri që mbron një standard të përbashkët.

E shohin si njeri që përdor standardet për të tjerët dhe rrethanat për veten.

Dhe një autoritet që funksionon vetëm përmes pozitës, por nuk mbështetet më te besimi, bëhet gjithnjë e më i shtrenjtë për t'u ushtruar.

Kërkon më shumë kontroll.

Më shumë verifikime.

Më shumë ndërhyrje.

Sepse njerëzit mund të vazhdojnë t'i binden një drejtuesi të cilit nuk i besojnë.

Por rrallë i japin atij të njëjtën ndershmëri, iniciativë dhe gatishmëri që i japin dikujt që e konsiderojnë të drejtë.

Në fund të fundit, drejtimi nuk është një garanci se do të marrim gjithmonë vendimin më të mirë.

Është pranimi i përgjegjësisë për të vendosur kur vendimi duhet marrë.

Për të kërkuar ndihmë kur nuk dimë mjaftueshëm.

Për të dëgjuar kundërshtimet kur ato kanë bazë.

Për të ndalur një urdhër kur zbulojmë se është i gabuar.

Dhe për të mos ia ngarkuar dikujt tjetër gjithë barrën e pasojave vetëm sepse ai ishte personi që e zbatoi.

Nuk ka asgjë poshtëruese në pranimin e një gabimi.

Poshtërimi fillon kur njeriu është i gatshëm të sakrifikojë të vërtetën për të ruajtur pamjen e pagabueshmërisë.

Dhe nuk ka asgjë fisnike në marrjen e përgjegjësisë nëse ajo mbetet vetëm një deklaratë.

Përgjegjësia ka vlerë kur na detyron të veprojmë ndryshe.

Kur na bën më të kujdesshëm me pushtetin.

Kur na mëson se një fjali e thënë nga ne mund të ndryshojë orët, ngarkesën dhe kushtet e punës së njerëzve që nuk patën mundësi ta merrnin atë vendim.

Sepse urdhri mund të jetë i shkurtër.

Por pesha e tij nuk matet me numrin e fjalëve.

Matet me atë që u kërkon të tjerëve të bëjnë.

Në një ditë të vështirë, një drejtues mund të ketë dhënë një udhëzim që nuk funksionoi.

Mund ta ketë marrë vendimin me informacion të paplotë.

Mund të ketë nënvlerësuar një rrezik ose të mos ketë dëgjuar një paralajmërim.

Asnjëra prej këtyre nuk e përkufizon domosdoshmërisht gjithë aftësinë e tij profesionale.

Por mënyra se si sillet pasi e kupton gabimin tregon shumë për marrëdhënien që ka me autoritetin.

Mund ta mbrojë reputacionin duke ndryshuar shpjegimin.

Mund ta shpërndajë përgjegjësinë derisa askush të mos e dijë më se ku filloi problemi.

Mund të zgjedhë një fjali të kujdesshme, ku të gjithë kanë gabuar pak dhe askush nuk ka vendosur asgjë.

Ose mund të qëndrojë përpara njerëzve dhe të thotë:

„Vendimin e mora unë. Arsyetimi im ishte i gabuar. Tani duhet të korrigjojmë pasojat dhe të kuptojmë si të mos e përsërisim.“

Kjo fjali nuk e zgjidh vetë problemin.

Nuk kthen kohën e humbur.

Nuk e fshin dëmin.

Por vendos diçka shumë të rëndësishme në vendin e vet.

Përgjegjësinë.

Dhe pa këtë, asnjë përmirësim nuk mund të jetë plotësisht i ndershëm.

Kam bindjen se autoriteti nuk provohet vetëm në çastin kur njerëzit zbatojnë atë që u kërkon.

Provohet edhe në çastin kur duhet t'u thuash se nuk duhej t'ua kishe kërkuar.

Aty ku mbaron siguria e titullit dhe fillon përgjegjësia e njeriut.

Sepse kushdo mund të ketë një zyrë, një pozicion dhe të drejtën për të dhënë udhëzime.

Më e vështirë është të mos e përdorësh atë pozicion si strehë kur vendimet e tua prodhojnë pasoja.

Drejtuesit nuk kanë detyrimin të jenë të pagabueshëm.

Kanë detyrimin të mos e kthejnë pushtetin në një mënyrë për t'u larguar nga gabimet e tyre.

Dhe nëse një ditë duhet të zgjedh mes pamjes së një drejtuesi që ka gjithmonë të drejtë dhe përgjegjësisë së një drejtuesi që është në gjendje ta pranojë gabimin, zgjedhja ime do të ishte e qartë.

Sepse reputacioni që mbahet në këmbë duke fshehur të vërtetën është shumë më i brishtë sesa duket.

Ndërsa besimi që ndërtohet përmes përgjegjësisë mund t'i mbijetojë edhe një vendimi të keq.

Unë dhashë urdhrin e gabuar.

Një fjali që nuk duhet të jetë fundi i autoritetit.

Duhet të jetë fillimi i përgjegjësisë.

Sepse në ditët e mira është e lehtë të qëndrosh përpara ekipit dhe të flasësh për suksesin.

Karakteri i një drejtuesi matet edhe në ditën kur ai duhet të dalë përpara të njëjtëve njerëz dhe të mos fshihet pas tyre.