Gerechtigkeit im Unternehmen

In dieser Ausgabe

Menschen beurteilen nicht nur, was sie bekommen, sondern auch, wie entschieden wurde, wie man sie behandelt hat und was man ihnen gesagt hat. Diese Ausgabe handelt von diesen vier Urteilen, davon, was die Forschung mit ihnen verbindet, und wie eine Führungskraft eine Entscheidung vor der Mitteilung daran prüft.

2001 zeigte Jason Colquitt, dass Menschen vier Arten von Gerechtigkeit unterscheiden: beim Ergebnis, beim Verfahren, beim Respekt und bei der Erklärung. Eine Meta-Analyse von 183 Studien fand, dass die letzten beiden vor allem prägen, wie man die eigene Führungskraft bewertet. Gerald Leventhal nannte sechs Regeln für ein faires Verfahren, und 45 Stichproben zeigen, dass das Verfahren bei schlechtem Ergebnis am meisten zählt. In vier Kliniken schliefen Pflegekräfte mit gekürztem Lohn besser, wenn ihre Vorgesetzten in fairem Umgang geschult waren.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Vier Arten von Fairness

2001 schrieb Jason Colquitt Fragen zu jeder Art von Gerechtigkeit, die die Forschung beschrieben hatte, und testete sie zweimal, mit Studierenden einer Universität und mit Beschäftigten eines Autozulieferers. Vier getrennte Faktoren passten besser zu den Antworten als zwei oder drei breitere.

• Verteilung: das Ergebnis. Passt, was ich bekomme, zu dem, was ich gebe? Adams, 1965
• Verfahren: der Prozess. Wurde nach fairen Regeln entschieden, mit Mitsprache? Thibaut & Walker, 1975; Leventhal, 1980
• Interpersonal: Respekt. Wurde ich höflich, würdevoll und respektvoll behandelt? Bies & Moag, 1986
• Information: die Erklärung. Wurde mir offen und rechtzeitig gesagt, warum? Greenberg, 1993

1990 beschrieb Jerald Greenberg das Feld als Literatur, „rund um Versuche gewachsen, die Rolle der Fairness als Gesichtspunkt am Arbeitsplatz zu beschreiben und zu erklären“. Bies und Moag hatten die letzten beiden zusammen interaktionale Gerechtigkeit genannt; Greenberg schlug vor, sie zu trennen, und Colquitts Daten gaben ihm recht.

Unsere Lesart

Eine Entscheidung kann in einer Hinsicht fair sein und in drei unfair. Menschen bemerken alle vier.

Gerechtigkeit heißt hier wahrgenommene Fairness, wie die Betroffenen sie beurteilen. Die Jahre nennen die Arbeiten, die jede Idee einführten, wie Colquitt et al. (2001) sie zitieren; die Arbeiten selbst lagen uns nicht vor.

Quellen: Jason A. Colquitt, Journal of Applied Psychology 86(3), 2001 (über Abstract at PubMed; items as reproduced by Díaz-Gracia et al., 2014); Jerald Greenberg, Journal of Management 16(2), 1990 (über Abstract; quoted in Colquitt et al., 2001); Jason A. Colquitt, Donald E. Conlon, Michael J. Wesson, Christopher O.L.H. Porter & K. Yee Ng, Journal of Applied Psychology 86(3), 2001

Die Zahlen

Chef oder Organisation

Jason Colquitt und vier Kollegen fassten 183 Studien ab 1975 zusammen. Bies und Moag hatten erwartet, dass Respekt und Erklärung das Bild der Führungskraft prägen, das Verfahren das Bild der Organisation. Korrigierte Korrelationen:

Korrelation mit Bindung an die Organisation und Urteil über die Führung, 2001: Verfahren: Bindung 0,57, Urteil über die Führung 0,64; Ergebnis: Bindung 0,51, Urteil über die Führung 0,59; Respekt: Bindung 0,19, Urteil über die Führung 0,62; Erklärung: Bindung 0,29, Urteil über die Führung 0,65.

Respekt und Erklärung hingen viel stärker mit dem Urteil über die Führung zusammen als mit der Bindung. Unter 6.442 britischen Beamten, 8,7 Jahre begleitet, hatten Männer mit hoher Gerechtigkeit bei der Arbeit ein geringeres Herzrisiko (Hazard Ratio 0,65).

Unsere Lesart

Das Verfahren schreibt die Organisation. Das Team beurteilt die Person, die es umsetzt.

Meist Selbstauskünfte, die Zusammenhänge überhöhen können. Respekt und Bindung: nur zwei Studien. Die Herzstudie zeigt einen Zusammenhang, keine Ursache.

Quellen: Jason A. Colquitt, Donald E. Conlon, Michael J. Wesson, Christopher O.L.H. Porter & K. Yee Ng, Journal of Applied Psychology 86(3), 2001; Mika Kivimäki, Jane E. Ferrie, Eric Brunner, Jenny Head, Martin J. Shipley, Jussi Vahtera & Michael G. Marmot, Archives of Internal Medicine 165(19), 2005 (über Abstract at PubMed)

Das Modell

Sechs Regeln für ein faires Verfahren

Thibaut und Walker fanden 1975, dass Streitparteien die Kontrolle über die Entscheidung abgeben, solange sie die Kontrolle über das Verfahren behalten: Zeit, ihre Sicht darzulegen. 1980 erweiterte Gerald Leventhal die Idee zu sechs Regeln, die ein Verfahren erfüllen sollte, um als fair zu gelten.

• Einheitlich. gleich für alle und über die Zeit
• Unvoreingenommen. niemand, der entscheidet, hat ein Interesse am Ergebnis
• Genau. auf richtigen Informationen beruhend
• Korrigierbar. ein Weg, eine falsche Entscheidung zu ändern
• Ethisch. im Einklang mit ethischen Maßstäben
• Repräsentativ. die Sicht der Betroffenen wird gehört

Joel Brockner und Batia Wiesenfeld werteten 1996 45 Stichproben aus: Das Verfahren zählte für die Reaktionen am meisten, wenn das Ergebnis schlecht oder unfair war, und das Ergebnis zählte am meisten, wenn das Verfahren schlecht war.

Unsere Lesart

Wenn man Menschen nicht das gewünschte Ergebnis geben kann, bleibt das Verfahren in der eigenen Hand.

Thibaut und Walker untersuchten Rechtsstreitigkeiten; Leventhal übertrug die Idee auf Organisationen. Beides ist nach Colquitt et al. (2001) zusammengefasst; die Kurznamen der Regeln stammen von uns.

Quellen: Jason A. Colquitt, Donald E. Conlon, Michael J. Wesson, Christopher O.L.H. Porter & K. Yee Ng, Journal of Applied Psychology 86(3), 2001; Joel Brockner & Batia M. Wiesenfeld, Psychological Bulletin 120(2), 1996 (über Abstract at PubMed)

Mehr im Essay: Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren

Was die Forschung sagt

Die Lohnkürzung und die Nacht

Jerald Greenberg begleitete 467 Pflegekräfte in vier US-Kliniken eines Trägers. In zweien senkte ein neues Lohnsystem den Lohn um etwa 10 %. In je einer Klinik pro Paar hatten die Vorgesetzten zwei vierstündige Schulungen zu fairem Umgang: Würde und Respekt, vollständige, genaue Erklärungen.

Lohn × Leitung geschult:

• Gekürzt, ohne Training (Lohn gekürzt · nicht geschult). Schlaflosigkeit sank kaum; nach sechs Monaten noch klar über allen anderen.
• Gekürzt, mit Training (Lohn gekürzt · geschult). Schlaflosigkeit sank binnen vier Wochen stark; nach sechs Monaten kaum über der ohne Kürzung.
• Unverändert (Lohn gleich · nicht geschult). Weniger Schlaflosigkeit als mit Kürzung.
• Unverändert (Lohn gleich · geschult). Weniger Schlaflosigkeit als mit Kürzung.

Nach der Kürzung stieg die Schlaflosigkeit auf etwa 6 auf einer 7er-Skala, rund das Doppelte. Am Training sei „nichts Magisches“, sagte Greenberg. Eine Meta-Analyse von 2013 mit 493 Stichproben verbindet Gerechtigkeit mit Leistung und Hilfe, über Vertrauen und Bindung.

Unsere Lesart

Fairer Umgang machte die Kürzung nicht rückgängig. Er änderte, wie hart sie traf.

Selbstberichtete Schlaflosigkeit und nur eine Klinik je Bedingung. Die Werte der Skala stammen aus der Pressemitteilung der Universität von 2006; das Abstract bestätigt Design und Richtung.

Quellen: Jerald Greenberg, Journal of Applied Psychology 91(1), 2006 (über Abstract at PubMed; Ohio State University news release, 2006); Jason A. Colquitt, Brent A. Scott, Jessica B. Rodell, David M. Long, Cindy P. Zapata, Donald E. Conlon & Michael J. Wesson, Journal of Applied Psychology 98(2), 2013 (über Abstract at PubMed)

Wie man es misst

Zwanzig Fragen

Colquitts Fragebogen fragt nach einem Ergebnis, dem Verfahren dahinter und der Person, die es umgesetzt hat. Jede der 20 Fragen wird von 1, „in geringem Maß“, bis 5, „in hohem Maß“, beantwortet. Er wurde inzwischen in anderen Sprachen geprüft, darunter Spanisch.

• Ergebnis · 4 Fragen. Spiegelt es Ihren Einsatz? Ist es angesichts Ihrer Leistung gerechtfertigt?
• Verfahren · 7 Fragen. Konnten Sie Ihre Sicht äußern? Galt das Verfahren für alle gleich? Konnten Sie widersprechen?
• Respekt · 4 Fragen. Wurden Sie würdevoll behandelt? Blieben unpassende Bemerkungen aus?
• Erklärung · 5 Fragen. Waren sie offen? Haben sie das Verfahren gründlich erklärt? Kamen Details rechtzeitig?

Hypothetisches Beispiel, ein Team nach einem neuen Urlaubsplan

• Ergebnis: 3,4 von 5
• Verfahren · Respekt: 2,6 · 4,1
• Erklärung: 2,2 von 5

Das Team fühlte sich respektiert, aber niemand erfuhr, warum der Plan sich änderte oder wie man widerspricht. Die Zahlen sind erfunden.

Die Fragen sind gekürzt nach Colquitt (2001), wie die spanische Validierung (2014) sie wiedergibt; die Übersetzungen stammen von uns. Anonym fragen und die vier Werte getrennt lesen.

Quellen: Jason A. Colquitt, Journal of Applied Psychology 86(3), 2001 (über Abstract at PubMed; items as reproduced by Díaz-Gracia et al., 2014); Liliana Díaz-Gracia, Claudio Barbaranelli & Bernardo Moreno-Jiménez, Psicothema 26(4), 2014

Werkzeug der Ausgabe

Die Karte für faire Entscheidungen

Eine Entscheidung, die Menschen betrifft: ein Dienstplan, ein Bonus, eine Beförderung, eine neue Regel. Die Karte vor der Mitteilung ausfüllen und eine Woche später noch einmal, mit dem, was zurückkam.

1. Die Entscheidung was sich ändert, für wen, ab wann
2. Ergebnis welche Regel: Beitrag, gleiche Teile oder Bedarf; wer gewinnt, wer verliert
3. Verfahren wer gehört wurde; gleiche Regel für alle; Fakten geprüft; wie man widerspricht
4. Respekt wer es wem sagt, wo, mit welchen Worten
5. Erklärung die wahren Gründe, offen, bevor man es anderswo hört
6. Eine Woche später was zurückkam; was wir korrigiert haben

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Colquitts vier Dimensionen und Leventhals Regeln. Die KPI-Diagnose hilft bei einer verwandten Frage: ob ein verfehltes Ergebnis an Klarheit, Können, Kapazität, Prozess oder Zuständigkeit liegt.

Quellen: Jason A. Colquitt, Journal of Applied Psychology 86(3), 2001 (über Abstract at PubMed; items as reproduced by Díaz-Gracia et al., 2014); Jason A. Colquitt, Donald E. Conlon, Michael J. Wesson, Christopher O.L.H. Porter & K. Yee Ng, Journal of Applied Psychology 86(3), 2001

Tool öffnen: KPI-Diagnose

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Jason A. Colquitt, Journal of Applied Psychology 86(3), “On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure”, 2001 (über Abstract at PubMed; items as reproduced by Díaz-Gracia et al., 2014). https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
• Jerald Greenberg, Journal of Management 16(2), “Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow”, 1990 (über Abstract; quoted in Colquitt et al., 2001). https://doi.org/10.1177/014920639001600208
• Jason A. Colquitt, Donald E. Conlon, Michael J. Wesson, Christopher O.L.H. Porter & K. Yee Ng, Journal of Applied Psychology 86(3), “Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research”, 2001. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
• Mika Kivimäki, Jane E. Ferrie, Eric Brunner, Jenny Head, Martin J. Shipley, Jussi Vahtera & Michael G. Marmot, Archives of Internal Medicine 165(19), “Justice at work and reduced risk of coronary heart disease among employees: The Whitehall II Study”, 2005 (über Abstract at PubMed). https://doi.org/10.1001/archinte.165.19.2245
• Joel Brockner & Batia M. Wiesenfeld, Psychological Bulletin 120(2), “An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures”, 1996 (über Abstract at PubMed). https://doi.org/10.1037/0033-2909.120.2.189
• Jerald Greenberg, Journal of Applied Psychology 91(1), “Losing sleep over organizational injustice: Attenuating insomniac reactions to underpayment inequity with supervisory training in interactional justice”, 2006 (über Abstract at PubMed; Ohio State University news release, 2006). https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.1.58
• Jason A. Colquitt, Brent A. Scott, Jessica B. Rodell, David M. Long, Cindy P. Zapata, Donald E. Conlon & Michael J. Wesson, Journal of Applied Psychology 98(2), “Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives”, 2013 (über Abstract at PubMed). https://doi.org/10.1037/a0031757
• Liliana Díaz-Gracia, Claudio Barbaranelli & Bernardo Moreno-Jiménez, Psicothema 26(4), “Spanish version of Colquitt's Organizational Justice Scale”, 2014. https://doi.org/10.7334/psicothema2014.110

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.