Entscheidungen unter Druck

In dieser Ausgabe

Unter Druck bleibt selten Zeit, Optionen aufzulisten, abzuwägen und die beste zu wählen. Trotzdem wird entschieden, und vieles davon gut. Diese Ausgabe fragt, wie erfahrene Menschen entscheiden, wenn die Zeit knapp ist, was Stress verändert und wann man einem schnellen Urteil trauen kann.

Ein Feuerwehr-Lieutenant holte seine Leute Augenblicke vor dem Einsturz des Bodens heraus und konnte es zunächst nur mit einem sechsten Sinn erklären. In einer Studie von 1985 verglichen erfahrene Einsatzleiter in weniger als 12 % von 156 Entscheidungen Optionen. Gary Kleins Modell der wiedererkennungsgestützten Entscheidung zeigt, was sie stattdessen taten. Experimente zeigen, dass Stress Entscheidungen riskanter und die Suche nach Optionen kürzer macht. Daniel Kahneman und Klein beschreiben, wann solche Intuition Vertrauen verdient.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Etwas stimmt nicht

Ein Feuerwehrkommandant aus Cleveland erzählte Gary Klein von einer Entscheidung aus seiner Zeit als Lieutenant. Das Feuer schien in der Küche eines eingeschossigen Hauses zu sein. Wasser half kaum, und die Leute zogen sich ins Wohnzimmer zurück. Dort befahl er allen hinauszugehen. Augenblicke später stürzte der Boden ein, auf dem sie gestanden hatten.

Das Feuer war im Keller. Gefragt, warum er den Befehl gab, sprach er von einem sechsten Sinn. Klein ging den Einsatz zwei Stunden lang mit ihm durch, und die Gründe kamen ans Licht.

• Wasser. Ein Küchenbrand sollte unter Wasser nachlassen. Dieser tat es nicht.
• Hitze. Der Raum war heißer, als ein Küchenbrand ihn machen würde.
• Stille. Für so viel Hitze war das Feuer zu leise. Der Boden dämpfte es.

Unsere Lesart

Er sah nicht mehr als seine Leute. Er merkte früher, dass das Gesehene nicht zum Erwarteten passte.

Aus Kleins Interviews, nach Malcolm Gladwells Nacherzählung in Blink (2005), wie Fire Engineering und Max Bazerman sie wiedergeben; Kleins eigene Darstellung lag uns nicht vor. Die Hinweise wurden hinterher rekonstruiert.

Quelle: Malcolm Gladwell, Little, Brown, 2005 (über Quoted in Fire Engineering, "Rapid Cognition: Think Fast!", 2011; Max Bazerman, Harvard Program on Negotiation, 2013)

Die Zahlen

Eine Option, nicht zwei

1985 befragten Gary Klein, Roberta Calderwood und Anne Clinton-Cirocco 26 erfahrene Einsatzleiter am Brandort (im Schnitt 23 Jahre Erfahrung) zu 156 Entscheidungspunkten aus echten Einsätzen. Sie erwarteten, dass diese mindestens zwei Optionen vergleichen. Das stimmte nicht.

156 Entscheidungspunkte von Einsatzleitern am Brandort, Studie von 1985: Typische Lage und übliche Maßnahme erkannt über 80 %, Zwei oder mehr Optionen verglichen unter 12 %.

Meist fiel ihnen zuerst eine einzige Option ein, und sie genügte. 2021 ergänzte Klein, dass Unerfahrene diesen Weg in weniger als der Hälfte der Fälle nutzen und dass Menschen ihn auch nutzen, wenn die Zeit nicht knapp ist.

Unsere Lesart

Unter Druck wählen Fachleute nicht schneller zwischen Optionen. Meist stellen sie gar keine Optionen nebeneinander.

1985 durchgeführt, 2010 mit Nachwort neu erschienen; das Abstract nennt die Anteile nur als „über 80 %“ und „weniger als 12 %“, ebenso die Grafik. Interviews nach dem Einsatz: wie sich die Einsatzleiter erinnerten.

Quellen: Gary Klein, Roberta Calderwood & Anne Clinton-Cirocco, Journal of Cognitive Engineering and Decision Making 4(3), 2010 (über Abstract at SAGE); Gary Klein, Psychology Today, 2021

Das Modell

Erkennen, dann durchspielen

Aus diesen Interviews entstand das Modell der wiedererkennungsgestützten Entscheidung (Recognition-Primed Decision, RPD). Klein beschreibt zwei Vorgänge: die Lage mit früher erlebten abgleichen, was auf eine brauchbare Maßnahme führt, und sich dann vorstellen, wie sie ablaufen würde.

Die RPD-Strategie nach Kahneman & Klein (2009)

1. Erkennen. Die Lage passt zu einem Muster; eine plausible Option kommt zuerst.
2. Durchspielen. Die Option im Kopf vorwärts laufen lassen: Klappt sie hier?
3. Handeln oder anpassen. Klappt sie, handeln. Hat sie einen Mangel, ändern.
4. Nächste Option. Lässt sie sich nicht retten, die nächstplausible nehmen und genauso prüfen.

Mit Mustern aus mehr als einem Jahrzehnt Einsätzen sahen die Einsatzleiter voraus, wie sich Flammen ausbreiten, und bemerkten Zeichen eines drohenden Einsturzes. Klein nennt das Erkennen schnell und intuitiv, das Durchspielen langsamer und bewusst.

Unsere Lesart

Die Prüfung ist eingebaut: das Durchspielen im Kopf. Schnell heißt nicht gedankenlos; das Nachdenken fließt in eine einzige Option.

Schritte nach der Beschreibung der Einsatzleiter bei Kahneman und Klein, formuliert von der Redaktion. Das Modell beschreibt Erfahrene; es verspricht nicht, dass die erste Option stimmt.

Quellen: Daniel Kahneman & Gary Klein, American Psychologist 64(6), 2009; Gary Klein, Psychology Today, 2021

Was die Forschung sagt

Was Stress mit Entscheidungen macht

Katrin Starcke und Matthias Brand fassten Laborstudien zusammen, die vor einer Entscheidung Stress auslösten: 32 Datensätze, 1.829 Teilnehmende. Insgesamt waren Entscheidungen unter Stress ungünstiger, stärker auf Belohnung aus und riskanter als ohne.

Wirkung von Stress auf Entscheidungen (d), 2016: Alle 0,17, Risiko schadet 0,26, Andere 0,01.

Deutlich war die Wirkung, wo Risiko schadete, sonst fehlte sie. In einem älteren Experiment (1987) gab Giora Keinan 101 Studierenden Entscheidungsaufgaben ohne Zeitlimit. Unter Stress nannten sie öfter eine Lösung, bevor alle Alternativen geprüft waren, und gingen sie weniger systematisch durch; wie sie vorgingen, hing mit richtigen Antworten zusammen.

Unsere Lesart

Stress drängt nicht nur zur Eile. Auch ohne Frist lässt er die Suche früher enden. Mit geübtem Blick kann das reichen; ohne ihn bleibt die erste Idee ungeprüft.

d ist eine Effektstärke; nach üblicher Konvention ist 0,2 klein. Laborstudien mit absichtlich ausgelöstem Stress, keine Teams im Einsatz. Keinans Studie stammt von 1987.

Quellen: Katrin Starcke & Matthias Brand, Psychological Bulletin 142(9), 2016 (über Abstract at PubMed); Giora Keinan, Journal of Personality and Social Psychology 52(3), 1987 (über Abstract at PubMed)

Wie man es misst

Wann der Bauch Vertrauen verdient

Daniel Kahneman fand einen Großteil seiner Laufbahn lang in Experimenten Fehler der Intuition; Klein warb für die Intuition von Fachleuten. 2009 legten sie gemeinsam dar, wann man ihr trauen kann. Ihre Antwort blickt auf die Lage, nicht auf das Gefühl der Sicherheit:

• Eine regelmäßige Umgebung. Stabile Verbindungen zwischen sichtbaren Hinweisen und dem, was folgt: Brandbekämpfung, Medizin. Nicht der Kurs einer Einzelaktie.
• Die Chance, sie zu lernen. Lange Übung und Rückmeldung, die schnell und eindeutig ist.

Gewissheit, schreiben sie, ist kein verlässliches Zeichen, dass eine Intuition stimmt, und Expertise ist zersplittert: in manchen Aufgaben eines Berufs gekonnt, in anderen nicht. 2010 ergänzte Klein: das Bauchgefühl als Datenpunkt nehmen und dann prüfen, ob es hier passt.

Hypothetisches Beispiel, ein Monat einer Schichtleitung

• Bestätigt: 16 von 22 schnellen Entscheidungen liefen wie erwartet
• Verfehlt: 6, davon 5 in selten erlebten Lagen

Die Zählung zeigt, wo Erfahrung echt ist und wo sie sich nur so anfühlt. Die Zahlen sind erfunden.

Bedingungen und Beispiele aus Kahneman & Klein (2009), Kleins Worte aus McKinsey Quarterly (2010). Die Erwartung vorher aufzuschreiben, ist der Weg der Redaktion zu schneller Rückmeldung.

Quellen: Daniel Kahneman & Gary Klein, American Psychologist 64(6), 2009; Daniel Kahneman & Gary Klein, interviewed by Olivier Sibony & Dan Lovallo, McKinsey Quarterly, 2010

Mehr im Essay: Wann Sie es selbst lösen und wann Sie es nach oben geben

Werkzeug der Ausgabe

Die Karte für schnelle Entscheidungen

Eine Karte, eine Entscheidung. Die ersten vier Zeilen vor dem Handeln oder gleich danach, die letzten zwei, wenn der Druck nachlässt. Eine Erwartung, die nicht eintraf, ist die nützlichste Zeile.

1. Was ich sehe Hinweise und Fakten, keine Deutungen
2. Was ich erwarte was als Nächstes kommt, wenn ich richtig lese
3. Was ich tue die erste brauchbare Option, einmal im Kopf durchgespielt
4. Woran ich merke, dass ich falsch liege das Zeichen, bei dem ich anhalte und neu hinsehe
5. Was geschah wie erwartet? wenn nicht, was habe ich übersehen
6. Übergeben was offen bleibt, wer zuständig ist, wer informiert wurde

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach dem RPD-Modell, den Bedingungen von Kahneman und Klein und Kleins Rat, ein Bauchgefühl als Datenpunkt zu nehmen. Das Übergabe-Werkzeug hält Offenes mit Verantwortlichem fest.

Quellen: Gary Klein, Psychology Today, 2021; Daniel Kahneman & Gary Klein, American Psychologist 64(6), 2009; Daniel Kahneman & Gary Klein, interviewed by Olivier Sibony & Dan Lovallo, McKinsey Quarterly, 2010

Tool öffnen: Schicht­übergabe

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Malcolm Gladwell, Little, Brown, “Blink: The Power of Thinking Without Thinking”, 2005 (über Quoted in Fire Engineering, "Rapid Cognition: Think Fast!", 2011; Max Bazerman, Harvard Program on Negotiation, 2013).
• Gary Klein, Roberta Calderwood & Anne Clinton-Cirocco, Journal of Cognitive Engineering and Decision Making 4(3), “Rapid Decision Making on the Fire Ground: The Original Study Plus a Postscript”, 2010 (über Abstract at SAGE). https://doi.org/10.1518/155534310X12844000801203
• Gary Klein, Psychology Today, “The RPD Model: Criticisms and Confusions”, 2021. https://www.psychologytoday.com/us/blog/seeing-what-others-dont/202102/the-rpd-model-criticisms-and-confusions
• Daniel Kahneman & Gary Klein, American Psychologist 64(6), “Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree”, 2009. https://doi.org/10.1037/a0016755
• Katrin Starcke & Matthias Brand, Psychological Bulletin 142(9), “Effects of stress on decisions under uncertainty: A meta-analysis”, 2016 (über Abstract at PubMed). https://doi.org/10.1037/bul0000060
• Giora Keinan, Journal of Personality and Social Psychology 52(3), “Decision making under stress: Scanning of alternatives under controllable and uncontrollable threats”, 1987 (über Abstract at PubMed). https://doi.org/10.1037/0022-3514.52.3.639
• Daniel Kahneman & Gary Klein, interviewed by Olivier Sibony & Dan Lovallo, McKinsey Quarterly, “Strategic decisions: When can you trust your gut?”, 2010. https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-decisions-when-can-you-trust-your-gut

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.