Motivation: Autonomie, Kompetenz, Verbundenheit

In dieser Ausgabe

Meist fragt man bei Motivation, wie viel Menschen davon haben. Die Selbstbestimmungstheorie fragt, welche Art: ob Menschen arbeiten, weil sie wollen, weil sie den Sinn sehen oder weil sie sich gedrängt fühlen. Diese Ausgabe handelt von den drei Bedürfnissen hinter diesem Unterschied und davon, was eine Führungskraft für jedes tun kann.

Richard Ryan und Edward Deci benannten drei Bedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. In 99 Studien trug Autonomie den größten Teil dessen, was die Bedürfnisse beim Engagement erklären, Kompetenz den größten Teil bei der Aufgabenleistung. Die Autonomieunterstützung der Führungskraft geht mit Wollen und Wertschätzen der Arbeit einher, nicht mit Druck. Über 40 Jahre Forschung sagte intrinsische Motivation die Qualität der Arbeit voraus, Anreize ihre Menge. Und der Stil lässt sich lernen: in einer Studie binnen fünf Wochen.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Drei Bedürfnisse, nicht eine Karotte

2000 fassten Richard Ryan und Edward Deci ihre Forschung zusammen: Menschen können neugierig und engagiert sein oder wie die vielen, die „bei ihrer Arbeit lustlos auf das Wochenende warten“. Der Unterschied, so ihre These, liegt in drei Bedürfnissen.

• Autonomie. mit dem Gefühl von Wahl und Eigenverantwortung handeln, nicht von außen geschoben und gezogen
• Kompetenz. sich der Arbeit gewachsen fühlen und Neues dazulernen
• Verbundenheit. sich mit anderen verbunden fühlen: dazugehören, sich kümmern und umsorgt werden

Autonomie ist das am meisten missverstandene der drei, denn sie bedeutet nicht Unabhängigkeit. Anja Van den Broeck und Kollegen nennen ein Beispiel: Eine Führungskraft bittet jemanden, eine Aufgabe in der Mittagspause fertigzustellen. Sagt die Person gern zu, ist das Bedürfnis erfüllt; fühlt sie sich gezwungen, wird es verletzt. Die Aufgabe ist dieselbe.

Unsere Lesart

Autonomie ist nicht die Abwesenheit einer Führungskraft. Sie ist der Unterschied zwischen „Ich habe zugestimmt“ und „Ich hatte keine Wahl“.

Die Definitionen folgen Ryan & Deci (2000) und Van den Broeck et al. (2016), von denen das Mittagsbeispiel stammt. Das Zitat stammt aus dem American Psychologist; die Übersetzung ist unsere.

Quellen: Richard M. Ryan & Edward L. Deci, American Psychologist 55(1), 2000; Anja Van den Broeck, D. Lance Ferris, Chu-Hsiang Chang & Christopher C. Rosen, Journal of Management 42(5), 2016

Die Zahlen

Welches Bedürfnis was trägt

Anja Van den Broeck und Kollegen fassten 99 Studien mit 119 Stichproben Erwachsener bei der Arbeit zusammen. Jedes Bedürfnis sagte Ergebnisse für sich voraus, aber nicht gleich stark. So teilten die drei auf, was sie erklären:

Anteil an dem, was die drei Bedürfnisse erklären, je Bedürfnis: Autonomie: Engagement 62,8 %, Aufgabenleistung 19,6 %; Kompetenz: Engagement 12,8 %, Aufgabenleistung 64,1 %; Verbundenheit: Engagement 24,5 %, Aufgabenleistung 16,3 %.

Zusammen erklärten die Bedürfnisse 43 % der Varianz beim Engagement und 17 % bei der Aufgabenleistung. Von den dreien hing Autonomie am stärksten mit der Arbeitszufriedenheit zusammen (ρ = 0,69), Kompetenz mit der Aufgabenleistung (0,40).

Unsere Lesart

Wahlfreiheit hält Menschen bei der Sache; das Gefühl, es zu können, zeigt sich in der Arbeit selbst. Ein Team braucht beides, und eine Führungskraft nährt beides auf verschiedene Weise.

Relative Gewichte aus Tabelle 7 der Autoren; ρ ist eine um Messfehler korrigierte Korrelation. Die Studien messen Bedürfnisse und Ergebnisse nebeneinander: Sie zeigen einen Zusammenhang, keine Ursache.

Quelle: Anja Van den Broeck, D. Lance Ferris, Chu-Hsiang Chang & Christopher C. Rosen, Journal of Management 42(5), 2016

Das Modell

Vom „Muss“ zum „Will“

Die Theorie stellt intrinsische und extrinsische Motivation nicht gegeneinander. Sie ordnet die Gründe zu arbeiten auf einer Linie an, von keinem bis zur Arbeit selbst. Entlang dieser Linie kann eine Regel verinnerlicht werden, bis sie zur eigenen wird.

1. Keine Motivation. nur noch Routine
2. Extern. für eine Belohnung oder gegen eine Strafe
3. Introjiziert. gegen Schuldgefühle oder für das Selbstwertgefühl
4. Identifiziert. weil ich den Wert sehe
5. Intrinsisch. weil die Arbeit selbst erfüllt

Autonomieunterstützung der Führungskraft, Korrelation mit jedem Grund (72 Studien): Intrinsisch 0,38, Identifiziert 0,31, Introjiziert −0,04, Extern 0,00.

Unsere Lesart

Ein erklärter Standard ist halb angenommen. Der Grund hinter einer Regel bringt sie vom „Muss“ in Richtung „Will“.

Die Linie folgt Ryan & Deci (2000), die vor der intrinsischen Motivation noch die integrierte Regulation einordnen. Slemp et al. fassten 32.870 Personen zusammen; ρ um Messfehler korrigiert, überwiegend Querschnittsstudien.

Quellen: Richard M. Ryan & Edward L. Deci, American Psychologist 55(1), 2000; Gavin R. Slemp, Margaret L. Kern, Kent J. Patrick & Richard M. Ryan, Motivation and Emotion 42(5), 2018

Mehr im Essay: Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren

Was die Forschung sagt

Geld kauft Menge

Christopher Cerasoli, Jessica Nicklin und Michael Ford fassten 40 Jahre Forschung aus Schule, Arbeit und Sport zusammen. Intrinsische Motivation sagte Leistung mittel bis stark voraus, ob Anreize geboten wurden oder nicht.

• 212.468 Personen, in 183 Effektgrößen
• ρ = 0,21–0,45 zwischen intrinsischer Motivation und Leistung

Gemeinsam betrachtet erklärte intrinsische Motivation mehr von der Qualität der Leistung, Anreize mehr von ihrer Menge. Wo Anreize direkt an die Leistung geknüpft waren, zählte intrinsische Motivation weniger. In einer Studie mit 166 Bankangestellten in Norwegen sagte die Höhe des Gehalts weder Bedürfniserfüllung noch intrinsische Motivation voraus, die Unterstützung der Bedürfnisse durch die Führungskraft dagegen schon.

Unsere Lesart

Ein Bonus kann Stücke zählen. Sorgfalt für die Arbeit zeigt sich in der Qualität, und ein Bonus auf jedes Stück kann sie verdrängen.

Cerasoli et al. nach dem Abstract und der Zusammenfassung von Deci, Olafsen & Ryan (2017); der vollständige Artikel lag uns nicht vor. Die Bankstudie ist eine einzelne Befragung (Olafsen et al., 2015).

Quellen: Christopher P. Cerasoli, Jessica M. Nicklin & Michael T. Ford, Psychological Bulletin 140(4), 2014 (über Abstract (PubMed) and Deci, Olafsen & Ryan (2017)); Anja H. Olafsen, Hallgeir Halvari, Jacques Forest & Edward L. Deci, Scandinavian Journal of Psychology 56(4), 2015 (über Abstract and Deci, Olafsen & Ryan (2017)); Edward L. Deci, Anja H. Olafsen & Richard M. Ryan, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 4, 2017

Wie man es misst

Nach dem Warum, nicht dem Wie viel

Die Multidimensional Work Motivation Scale, erprobt mit 3.435 Beschäftigten in sieben Sprachen und neun Ländern, fragt nicht, wie motiviert jemand ist. Ihre 19 Aussagen fragen nach den Gründen für die Anstrengung bei der Arbeit, von keinem bis zur Arbeit selbst.

Was Beschäftigte über ihre Führungskraft gefragt werden (Deci et al., 2017)

1. erkennt meine Sicht an
2. lässt Wahl und ermutigt zur Eigeninitiative
3. gibt aussagekräftiges Feedback und passend fordernde Aufgaben
4. nennt einen Grund, wenn sie etwas verlangt

Der Stil lässt sich lernen. In einer 1989 veröffentlichten Studie schulten Deci und Kollegen die Führungskräfte einer Sparte eines großen Unternehmens; deren Beschäftigte berichteten danach mehr Arbeitszufriedenheit und mehr Vertrauen in die oberste Leitung. Patricia Hardré und Johnmarshall Reeve schulten 25 Führungskräfte mit 169 Beschäftigten: Fünf Wochen später unterstützten die Geschulten Autonomie stärker, und ihre Beschäftigten waren autonomer motiviert und engagierter als die der Kontrollgruppe.

Die Skala ist urheberrechtlich geschützt, deshalb nennen wir, was sie misst, nicht ihre Aussagen. Die vier Zeilen fassen die Verhaltensweisen zusammen, die Deci et al. aufzählen. Slemp et al. (2018) merken an, dass beide Trainingsstudien kleine Stichproben hatten.

Quellen: Marylène Gagné, Jacques Forest, Maarten Vansteenkiste et al., European Journal of Work and Organizational Psychology 24(2), 2015 (über Abstract (RePEc/HAL) and Deci, Olafsen & Ryan (2017)); Edward L. Deci, Anja H. Olafsen & Richard M. Ryan, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 4, 2017; Patricia L. Hardré & Johnmarshall Reeve, International Journal of Training and Development 13(3), 2009 (über Abstract and Deci, Olafsen & Ryan (2017)); Gavin R. Slemp, Margaret L. Kern, Kent J. Patrick & Richard M. Ryan, Motivation and Emotion 42(5), 2018

Werkzeug der Ausgabe

Die Karte der drei Bedürfnisse

Eine Rolle im Team nehmen, nicht eine Person. Für jedes Bedürfnis notieren, was die Arbeit heute bietet, und eine Änderung, die sich diesen Monat machen lässt. Dann die Menschen in der Rolle fragen, ob es stimmt.

1. Rolle welche Rolle, wie viele Personen, die Hauptaufgabe
2. Autonomie wo sie das Wie wählen können; eine Regel, die mit Grund erklärt wird
3. Kompetenz woran sie merken, dass sie es gut machen; eine fordernde Aufgabe oder ein Feedback
4. Verbundenheit von wem sie abhängen und wer ihre Arbeit bemerkt; ein gemeinsamer Moment
5. Änderungen eine je Bedürfnis, mit verantwortlicher Person und Datum
6. Nachgefragt was die Menschen in der Rolle gesagt haben, in ihren Worten

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den drei Bedürfnissen bei Ryan & Deci (2000) und den Verhaltensweisen von Führungskräften, die Deci, Olafsen & Ryan (2017) aufzählen. Die Karte ist keine Messskala.

Quellen: Richard M. Ryan & Edward L. Deci, American Psychologist 55(1), 2000; Edward L. Deci, Anja H. Olafsen & Richard M. Ryan, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 4, 2017

Tool öffnen: KPI-Diagnose

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Richard M. Ryan & Edward L. Deci, American Psychologist 55(1), “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being”, 2000. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68
• Anja Van den Broeck, D. Lance Ferris, Chu-Hsiang Chang & Christopher C. Rosen, Journal of Management 42(5), “A Review of Self-Determination Theory's Basic Psychological Needs at Work”, 2016. https://doi.org/10.1177/0149206316632058
• Gavin R. Slemp, Margaret L. Kern, Kent J. Patrick & Richard M. Ryan, Motivation and Emotion 42(5), “Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review”, 2018. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y
• Christopher P. Cerasoli, Jessica M. Nicklin & Michael T. Ford, Psychological Bulletin 140(4), “Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis”, 2014 (über Abstract (PubMed) and Deci, Olafsen & Ryan (2017)). https://doi.org/10.1037/a0035661
• Anja H. Olafsen, Hallgeir Halvari, Jacques Forest & Edward L. Deci, Scandinavian Journal of Psychology 56(4), “Show them the money? The role of pay, managerial need support, and justice in a self-determination theory model of intrinsic work motivation”, 2015 (über Abstract and Deci, Olafsen & Ryan (2017)). https://doi.org/10.1111/sjop.12211
• Edward L. Deci, Anja H. Olafsen & Richard M. Ryan, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 4, “Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science”, 2017. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
• Marylène Gagné, Jacques Forest, Maarten Vansteenkiste et al., European Journal of Work and Organizational Psychology 24(2), “The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries”, 2015 (über Abstract (RePEc/HAL) and Deci, Olafsen & Ryan (2017)). https://doi.org/10.1080/1359432X.2013.877892
• Patricia L. Hardré & Johnmarshall Reeve, International Journal of Training and Development 13(3), “Training corporate managers to adopt a more autonomy-supportive motivating style toward employees: an intervention study”, 2009 (über Abstract and Deci, Olafsen & Ryan (2017)). https://doi.org/10.1111/j.1468-2419.2009.00325.x

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.