Die Opposing Force der US-Armee schlägt die Brigaden, die gegen sie üben, fast immer, und Marilyn Darling und Kollegen führen das auf ihre After Action Reviews zurück. Der Leitfaden der Armee von 1993 definiert die Auswertung und betont, dass sie keine Kritik ist. Eine Metaanalyse von 46 Stichproben bezifferte den durchschnittlichen Gewinn durch Nachbesprechungen auf rund 25 %. Soldaten, die neben ihren Fehlern auch ihre Erfolge auswerteten, verbesserten sich schneller. Und eine Lehre gilt bei der Opposing Force erst dann als gelernt, wenn sie angewandt wurde.
Management Review · Zweite Serie · November 2026 · Nr. 49
Af ter Action Review: was wir daraus gelernt haben
Ein Gegner, der fast immer gewinnt, eine Auswertung, die keine Kritik ist, was 46 Stichproben von Nachbesprechungen zeigen, vier Fragen davor und danach, warum man auch Erfolge auswertet, und ein Blatt für die eigene Auswertung.
- Nr.
- 49
- Seiten
- 10
- Quellen
- 6
- Themen
- Strategie
Stiven CatalystZweite Serie · November 2026
ManagementReview
Management ohne Theater.
Strategie
After Action Review:was wir daraus gelernt haben
Ein Gegner, der fast immer gewinnt, eine Auswertung, die keine Kritik ist, was 46 Stichproben von Nachbesprechungen zeigen, vier Fragen davor und danach, warum man auch Erfolge auswertet, und ein Blatt für die eigene Auswertung.
Nr.49
25 %
bessere Leistung im Schnitt bei Teams und Einzelnen mit Nachbesprechung als bei Kontrollgruppen, über 46 Stichproben.Tannenbaum & Cerasoli, 2013
stivencatalyst.com
Nr. 49 · Strategie
In dieser Ausgabe
Die meisten Teams schließen eine Aufgabe ab und gehen direkt zur nächsten über. Diese Ausgabe handelt von dem kurzen Treffen dazwischen: Was sollte passieren, was ist passiert, warum, und was ändert sich beim nächsten Mal.
- 03TitelthemaKeine Kritik
- 04Die ZahlenRund ein Viertel besser
- 05Das ModellVor und nach dem Einsatz
- 06Was die Forschung sagtAuch Erfolge auswerten
- 07Wie man es misstGelernt ist, was angewandt wird
- 08Werkzeug der AusgabeDas Blatt für die After Action Review
- 09QuellenQuellen und Methode
So lesen Sie diese Ausgabe
Zahl
Jede Zahl hat Quelle und Jahr unten auf ihrer Seite.
Unsere Lesart
Wo die Redaktion deutet und nicht die Forschung, steht es dabei.
Praxis
Schritte und Karte sind Vorschläge zum Ausprobieren, keine Forschungsergebnisse.
Titelthema
KeineKritik
In der kalifornischen Wüste unterhält die US-Armee eine ständige Opposing Force mit 2.500 Soldaten. Jeden Monat tritt eine neue Brigade mit mehr als 4.000 Soldaten gegen sie an, mit mehr Mitteln und besseren Daten, und kennt ihre Methoden aus früheren Durchgängen. Und doch, schrieben Marilyn Darling, Charles Parry und Joseph Moore 2005, gewinnt die Opposing Force fast immer.
Die Autoren führen den Unterschied auf die After Action Review (AAR) zurück. Der Leitfaden der Armee von 1993 definiert sie als fachliches Gespräch über ein Ereignis, ausgerichtet an Standards, in dem Soldaten selbst herausfinden, was geschah, warum, und wie sie Stärken halten und Schwächen verbessern.
“Eine AAR ist keine Kritik.”
01
Alle reden
niemand hat, unabhängig vom Rang, alle Informationen oder Antworten
02
Offene Fragen
„Was ist passiert, als…?“ statt „Warum haben Sie nicht…?“
03
Keine Noten
es gibt immer Stärken zu halten und Schwächen zu verbessern
Unsere Lesart
Kritik sagt Menschen, was sie falsch gemacht haben. Eine Auswertung lässt sie es selbst finden, deshalb behalten sie es.
Quellen: Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008); Headquarters, Department of the Army, 1993
Größe und Bilanz der Opposing Force wie in der Zusammenfassung des Artikels von 2005. Die Definition und die drei Karten folgen TC 25-20 (1993), in eigenen Worten; die Armee gab 2013 einen neueren Leitfaden heraus (Seite 5).
Die Zahlen
Rund ein Vier telbesser
2013 fassten Scott Tannenbaum und Christopher Cerasoli 46 Stichproben mit 2.136 Teilnehmenden zusammen: Teams und Einzelne, Simulationen und echte Arbeit, Medizin und andere Bereiche. Im Schnitt schnitten diejenigen mit Nachbesprechung rund 25 % besser ab als die ohne.
Durchschnittlicher Gewinn gegenüber der Kontrollgruppe, nach Art der Nachbesprechung, 2013
Die untersuchten Nachbesprechungen dauerten im Schnitt etwa 18 Minuten, und längere Sitzungen wirkten nicht stärker. 2021 fanden Nathanael Keiser und Winfred Arthur über 61 Studien einen noch größeren durchschnittlichen Effekt.
Unsere Lesart
Eine Auswertung muss nicht lang sein. Sie muss messen, was sie verbessern will.
Quellen: Scott I. Tannenbaum & Christopher P. Cerasoli, Human Factors 55(1), 2013; Nathanael L. Keiser & Winfred Arthur Jr., Journal of Applied Psychology 106(7), 2021 (über Abstract; QIC-WD research summary, 2021)
Die Prozentwerte sind die Umrechnung der Effektstärke durch die Autoren (insgesamt d = 0,67; 0,79 bei Keiser & Arthur). Nur 6 Stichproben stammten aus echter Arbeit. Viele Studien waren nicht randomisiert, daher mahnen die Autoren zur Vorsicht bei Ursachen.
Das Modell
Vor undnach dem Einsat z
Der Leitfaden der Armee von 2013 gibt jeder Auswertung dieselben vier Teile, in der Ausbildung wie im Einsatz. Die Antworten auf den letzten nennen, wer für jede Änderung verantwortlich ist.
Was sollte passieren?
Absicht, Ziele und Standard, wie der Plan sie festlegte.
Was ist passiert?
Aus möglichst vielen Blickwinkeln, bis alle dasselbe Bild haben.
Was war daran richtig, was falsch?
Stärken und Schwächen, gemessen an Absicht und Standard.
Was machen wir beim nächsten Mal anders?
Das Team findet eigene Lösungen und legt fest, wer welche Änderung umsetzt.
Darling, Parry und Moore beginnen den Kreislauf früher, mit einer Before Action Review aus vier Fragen: Welche Ergebnisse und Kennzahlen streben wir an? Mit welchen Schwierigkeiten rechnen wir? Was haben wir oder andere aus ähnlichen Projekten gelernt? Was wird uns diesmal zum Erfolg verhelfen?
Unsere Lesart
Die Auswertung vor dem Einsatz schreibt die erste Antwort der Auswertung danach: was passieren sollte.
Quellen: U.S. Army Combined Arms Center, Training Management Directorate, 2013; Headquarters, Department of the Army, 1993; Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008)
Die vier Teile folgen dem Leitfaden der Armee von 2013, in eigenen Worten; das Rundschreiben von 1993 folgt einer ähnlichen Reihenfolge. Die Fragen vor dem Einsatz sind aus Darling et al. zitiert. Die Deutung stammt von der Redaktion.
Was die Forschung sagt
Auch Erfolgeauswer ten
Shmuel Ellis und Inbar Davidi begleiteten 98 Soldaten einer israelischen Eliteeinheit durch einen Orientierungskurs. Nach jeder Übung sprach ein Vorgesetzter mit jedem Soldaten einzeln, etwa 14 Minuten lang: in einer Kompanie nur über das, was schiefging, in der anderen über Fehler und Erfolge.
Mittlere Orientierungswertung, drei Übungen in der zweiten Woche, 2005
Die Kompanie, die auch ihre Erfolge auswertete, verbesserte sich deutlich schneller, obwohl die Übungen jeden Tag schwerer wurden. Anfangs erklärten die Soldaten Fehler ausführlicher als Erfolge; wo beides ausgewertet wurde, schloss sich diese Lücke. In einer Metaanalyse von 2021 wirkten Team-Auswertungen von Teamergebnissen am besten, wenn das Team sie selbst leitete.
Unsere Lesart
Einen Erfolg, den niemand untersucht, kann niemand absichtlich wiederholen.
Quellen: Shmuel Ellis & Inbar Davidi, Journal of Applied Psychology 90(5), 2005; Nathanael L. Keiser & Winfred Arthur Jr., Journal of Applied Psychology 106(7), 2021 (über Abstract; QIC-WD research summary, 2021)
Ein Quasi-Experiment: Zugeteilt wurden ganze Kompanien, nicht Soldaten. Die Wertung gewichtet erreichte Punkte, Tempo und Kartennutzung; verglichen wurde nur die zweite Woche. Keiser & Arthur: Zusammenfassung.
Wie man es misst
Gelernt ist,was angewandt wird
After Action Reviews wurden zu einem beliebten Werkzeug in Unternehmen, nachdem Shell 1998 damit zu experimentieren begann, schreiben Darling und Kollegen, doch die meisten Auswertungen dort sind ein formaler Abschluss: Lehren werden gezogen, aber selten gelernt. Die Opposing Force zählt eine Lehre erst als gelernt, wenn sie angewandt und bestätigt wurde.
Rechtzeitig umgesetzte Änderungen
Wie viele der bei der vierten Frage vereinbarten Änderungen bis zum Termin umgesetzt wurden.
Wiederkehrende Befunde
Themen, die in einer späteren Auswertung wiederkehren: eine gezogene, aber noch nicht gelernte Lehre.
Das ausgewertete Ergebnis
Eine Team-Auswertung misst man am Ergebnis des Teams, nicht an dem einer Person.
Hypothetisches Beispiel, ein Monat Auswertungen in einem Lager
- Auswertungen
- 8 geplant, 6 gehalten
- Änderungen
- 14 vereinbart, 8 termingerecht umgesetzt
- Wiederholungen
- 3 Themen, die schon früher aufkamen
Die letzte Zeile zeigt gezogene, aber nicht gelernte Lehren. Die Zahlen sind erfunden.
Quellen: Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008); Scott I. Tannenbaum & Christopher P. Cerasoli, Human Factors 55(1), 2013
Shell und die Regel der Opposing Force stammen aus Darling et al. (2005); eine Team-Auswertung am Teamergebnis zu messen, folgt Tannenbaum & Cerasoli. Die drei Zählungen und das Beispiel stammen von der Redaktion.
Mehr im EssayWenn Verbesserung verblasst
Werkzeug der Ausgabe
Das Blat t für dieAf ter Action Review
Bald nach dem Ereignis ausfüllen, mit den Menschen, die dabei waren. Fakten notieren, keine Schuldzuweisungen, und im letzten Feld keine Zeile ohne Person und Datum lassen.
01Ereignis und Beteiligteein Ereignis oder eine Phase, kein ganzer Monat
02Was passieren sollteZiel, Plan und Standard, wie sie vorher galten
03Was tatsächlich passiert istdie Fakten, aus mehr als einem Blickwinkel
04Was gut lief, und warumwas wir behalten, um es absichtlich zu wiederholen
05Was nicht lief, und warumUrsachen, keine Schuldigen; nach dem Warum fragen, bis man bei etwas Änderbarem ist
06Was wir beim nächsten Mal anders machenjede Änderung mit Verantwortlichem und Datum; bei der nächsten Auswertung prüfen
Quellen: U.S. Army Combined Arms Center, Training Management Directorate, 2013; Shmuel Ellis & Inbar Davidi, Journal of Applied Psychology 90(5), 2005; Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008)
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den vier Fragen der Armee, der Auswertung von Erfolgen und Fehlern bei Ellis & Davidi sowie Darling et al.
Tool öffnen: 5 Whysstivencatalyst.com/de/tools/five-whys/
Quellen und Methode
Jede Zahlhat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Learning in the Thick of ItMarilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 · über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008https://hbr.org/2005/07/learning-in-the-thick-of-it
- TC 25-20: A Leader's Guide to After-Action ReviewsHeadquarters, Department of the Army, 1993
- The Leader's Guide to After-Action Reviews (AAR)U.S. Army Combined Arms Center, Training Management Directorate, 2013
- Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-AnalysisScott I. Tannenbaum & Christopher P. Cerasoli, Human Factors 55(1), 2013https://doi.org/10.1177/0018720812448394
- A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review (or debrief) and factors that influence its effectivenessNathanael L. Keiser & Winfred Arthur Jr., Journal of Applied Psychology 106(7), 2021 · über Abstract; QIC-WD research summary, 2021https://doi.org/10.1037/apl0000821
- After-Event Reviews: Drawing Lessons From Successful and Failed ExperienceShmuel Ellis & Inbar Davidi, Journal of Applied Psychology 90(5), 2005https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.857
Redaktionelle Methode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
ManagementReview
Management ohne Theater.
Jede Ausgabe eine Führungsfrage, geprüft an der besten Forschung.
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Management Review · Nr. 49 · November 2026 · Stiven Catalyst
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Management Review · Nr. 49
Die Zahlen der Ausgabe
Die Grafiken der gedruckten Seiten, mit ihren Quellen.
Quelle: Scott I. Tannenbaum & Christopher P. Cerasoli, Human Factors 55(1), 2013
Quelle: Shmuel Ellis & Inbar Davidi, Journal of Applied Psychology 90(5), 2005
Der ganze Text Die Ausgabe als Text lesen Zum Lesen auf kleinen Bildschirmen, zum Suchen oder mit Screenreader. Dieselben Worte, ohne die Seitengestaltung.
In dieser Ausgabe
Die meisten Teams schließen eine Aufgabe ab und gehen direkt zur nächsten über. Diese Ausgabe handelt von dem kurzen Treffen dazwischen: Was sollte passieren, was ist passiert, warum, und was ändert sich beim nächsten Mal.
Die Opposing Force der US-Armee schlägt die Brigaden, die gegen sie üben, fast immer, und Marilyn Darling und Kollegen führen das auf ihre After Action Reviews zurück. Der Leitfaden der Armee von 1993 definiert die Auswertung und betont, dass sie keine Kritik ist. Eine Metaanalyse von 46 Stichproben bezifferte den durchschnittlichen Gewinn durch Nachbesprechungen auf rund 25 %. Soldaten, die neben ihren Fehlern auch ihre Erfolge auswerteten, verbesserten sich schneller. Und eine Lehre gilt bei der Opposing Force erst dann als gelernt, wenn sie angewandt wurde.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Keine Kritik
In der kalifornischen Wüste unterhält die US-Armee eine ständige Opposing Force mit 2.500 Soldaten. Jeden Monat tritt eine neue Brigade mit mehr als 4.000 Soldaten gegen sie an, mit mehr Mitteln und besseren Daten, und kennt ihre Methoden aus früheren Durchgängen. Und doch, schrieben Marilyn Darling, Charles Parry und Joseph Moore 2005, gewinnt die Opposing Force fast immer.
Die Autoren führen den Unterschied auf die After Action Review (AAR) zurück. Der Leitfaden der Armee von 1993 definiert sie als fachliches Gespräch über ein Ereignis, ausgerichtet an Standards, in dem Soldaten selbst herausfinden, was geschah, warum, und wie sie Stärken halten und Schwächen verbessern.
Eine AAR ist keine Kritik.
- Alle reden. niemand hat, unabhängig vom Rang, alle Informationen oder Antworten
- Offene Fragen. „Was ist passiert, als…?“ statt „Warum haben Sie nicht…?“
- Keine Noten. es gibt immer Stärken zu halten und Schwächen zu verbessern
Unsere Lesar t
Kritik sagt Menschen, was sie falsch gemacht haben. Eine Auswertung lässt sie es selbst finden, deshalb behalten sie es.
Größe und Bilanz der Opposing Force wie in der Zusammenfassung des Artikels von 2005. Die Definition und die drei Karten folgen TC 25-20 (1993), in eigenen Worten; die Armee gab 2013 einen neueren Leitfaden heraus (Seite 5).
Quellen: Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008); Headquarters, Department of the Army, 1993
Die Zahlen
Rund ein Vier tel besser
2013 fassten Scott Tannenbaum und Christopher Cerasoli 46 Stichproben mit 2.136 Teilnehmenden zusammen: Teams und Einzelne, Simulationen und echte Arbeit, Medizin und andere Bereiche. Im Schnitt schnitten diejenigen mit Nachbesprechung rund 25 % besser ab als die ohne.
Durchschnittlicher Gewinn gegenüber der Kontrollgruppe, nach Art der Nachbesprechung, 2013: Alle 46 Stichproben 25 %, Team-Nachbesprechung, Teamergebnis gemessen 38 %, Team-Nachbesprechung, Einzelergebnis gemessen 16 %, In echter Arbeit, nicht in Simulation 21 %.
Die untersuchten Nachbesprechungen dauerten im Schnitt etwa 18 Minuten, und längere Sitzungen wirkten nicht stärker. 2021 fanden Nathanael Keiser und Winfred Arthur über 61 Studien einen noch größeren durchschnittlichen Effekt.
Unsere Lesar t
Eine Auswertung muss nicht lang sein. Sie muss messen, was sie verbessern will.
Die Prozentwerte sind die Umrechnung der Effektstärke durch die Autoren (insgesamt d = 0,67; 0,79 bei Keiser & Arthur). Nur 6 Stichproben stammten aus echter Arbeit. Viele Studien waren nicht randomisiert, daher mahnen die Autoren zur Vorsicht bei Ursachen.
Quellen: Scott I. Tannenbaum & Christopher P. Cerasoli, Human Factors 55(1), 2013; Nathanael L. Keiser & Winfred Arthur Jr., Journal of Applied Psychology 106(7), 2021 (über Abstract; QIC-WD research summary, 2021)
Das Modell
Vor und nach dem Einsat z
Der Leitfaden der Armee von 2013 gibt jeder Auswertung dieselben vier Teile, in der Ausbildung wie im Einsatz. Die Antworten auf den letzten nennen, wer für jede Änderung verantwortlich ist.
- Was sollte passieren?. Absicht, Ziele und Standard, wie der Plan sie festlegte.
- Was ist passie
r t?. Aus möglichst vielen Blickwinkeln, bis alle dasselbe Bild haben. - Was war daran richtig, was falsch?. Stärken und Schwächen, gemessen an Absicht und Standard.
- Was machen wir beim nächsten Mal anders?. Das Team findet eigene Lösungen und legt fest, wer welche Änderung umsetzt.
Darling, Parry und Moore beginnen den Kreislauf früher, mit einer Before Action Review aus vier Fragen: Welche Ergebnisse und Kennzahlen streben wir an? Mit welchen Schwierigkeiten rechnen wir? Was haben wir oder andere aus ähnlichen Projekten gelernt? Was wird uns diesmal zum Erfolg verhelfen?
Unsere Lesar t
Die Auswertung vor dem Einsatz schreibt die erste Antwort der Auswertung danach: was passieren sollte.
Die vier Teile folgen dem Leitfaden der Armee von 2013, in eigenen Worten; das Rundschreiben von 1993 folgt einer ähnlichen Reihenfolge. Die Fragen vor dem Einsatz sind aus Darling et al. zitiert. Die Deutung stammt von der Redaktion.
Quellen: U.S. Army Combined Arms Center, Training Management Directorate, 2013; Headquarters, Department of the Army, 1993; Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008)
Was die Forschung sagt
Auch Erfolge auswer ten
Shmuel Ellis und Inbar Davidi begleiteten 98 Soldaten einer israelischen Eliteeinheit durch einen Orientierungskurs. Nach jeder Übung sprach ein Vorgesetzter mit jedem Soldaten einzeln, etwa 14 Minuten lang: in einer Kompanie nur über das, was schiefging, in der anderen über Fehler und Erfolge.
Mittlere Orientierungswertung, drei Übungen in der zweiten Woche, 2005: Erfolge und Fehler: 1. Übung 46,4, 3. Übung 76,4; Nur Fehler: 1. Übung 54,4, 3. Übung 71,3.
Die Kompanie, die auch ihre Erfolge auswertete, verbesserte sich deutlich schneller, obwohl die Übungen jeden Tag schwerer wurden. Anfangs erklärten die Soldaten Fehler ausführlicher als Erfolge; wo beides ausgewertet wurde, schloss sich diese Lücke. In einer Metaanalyse von 2021 wirkten Team-Auswertungen von Teamergebnissen am besten, wenn das Team sie selbst leitete.
Unsere Lesar t
Einen Erfolg, den niemand untersucht, kann niemand absichtlich wiederholen.
Ein Quasi-Experiment: Zugeteilt wurden ganze Kompanien, nicht Soldaten. Die Wertung gewichtet erreichte Punkte, Tempo und Kartennutzung; verglichen wurde nur die zweite Woche. Keiser & Arthur: Zusammenfassung.
Quellen: Shmuel Ellis & Inbar Davidi, Journal of Applied Psychology 90(5), 2005; Nathanael L. Keiser & Winfred Arthur Jr., Journal of Applied Psychology 106(7), 2021 (über Abstract; QIC-WD research summary, 2021)
Wie man es misst
Gelernt ist, was angewandt wird
After Action Reviews wurden zu einem beliebten Werkzeug in Unternehmen, nachdem Shell 1998 damit zu experimentieren begann, schreiben Darling und Kollegen, doch die meisten Auswertungen dort sind ein formaler Abschluss: Lehren werden gezogen, aber selten gelernt. Die Opposing Force zählt eine Lehre erst als gelernt, wenn sie angewandt und bestätigt wurde.
- Rech
t zeitig umgese t z te Änderungen. Wie viele der bei der vierten Frage vereinbarten Änderungen bis zum Termin umgesetzt wurden. - Wiederkehrende Befunde. Themen, die in einer späteren Auswertung wiederkehren: eine gezogene, aber noch nicht gelernte Lehre.
- Das ausgewe
r te te Ergebnis. Eine Team-Auswertung misst man am Ergebnis des Teams, nicht an dem einer Person.
Hypothe tisches Beispiel, ein Monat Auswer tungen in einem Lager
- Auswe
r tungen: 8 geplant, 6 gehalten - Änderungen: 14 vereinbart, 8 termingerecht umgesetzt
- Wiederholungen: 3 Themen, die schon früher aufkamen
Die letzte Zeile zeigt gezogene, aber nicht gelernte Lehren. Die Zahlen sind erfunden.
Shell und die Regel der Opposing Force stammen aus Darling et al. (2005); eine Team-Auswertung am Teamergebnis zu messen, folgt Tannenbaum & Cerasoli. Die drei Zählungen und das Beispiel stammen von der Redaktion.
Quellen: Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008); Scott I. Tannenbaum & Christopher P. Cerasoli, Human Factors 55(1), 2013
Mehr im Essay: Wenn Verbesserung verblasst
Werkzeug der Ausgabe
Das Blat t für die Af ter Action Review
Bald nach dem Ereignis ausfüllen, mit den Menschen, die dabei waren. Fakten notieren, keine Schuldzuweisungen, und im letzten Feld keine Zeile ohne Person und Datum lassen.
- Ereignis und B
e teiligte ein Ereignis oder eine Phase, kein ganzer Monat - Was passieren sollte Ziel, Plan und Standard, wie sie vorher galten
- Was tatsächlich passie
r t ist die Fakten, aus mehr als einem Blickwinkel - Was gut lief, und warum was wir behalten, um es absichtlich zu wiederholen
- Was nicht lief, und warum Ursachen, keine Schuldigen; nach dem Warum fragen, bis man bei etwas Änderbarem ist
- Was wir beim nächsten Mal anders machen jede Änderung mit Verantwortlichem und Datum; bei der nächsten Auswertung prüfen
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den vier Fragen der Armee, der Auswertung von Erfolgen und Fehlern bei Ellis & Davidi sowie Darling et al.
Quellen: U.S. Army Combined Arms Center, Training Management Directorate, 2013; Shmuel Ellis & Inbar Davidi, Journal of Applied Psychology 90(5), 2005; Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008)
Tool öffnen: 5 Whys
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Marilyn Darling, Charles Parry & Joseph Moore, Harvard Business Review 83(7), “Learning in the Thick of It”, 2005 (über PubMed abstract; CBS MoneyWatch reprint, 2008). https://hbr.org/2005/07/learning-in-the-thick-of-it
- Headquarters, Department of the Army, “TC 25-20: A Leader's Guide to After-Action Reviews”, 1993.
- U.S. Army Combined Arms Center, Training Management Directorate, “The Leader's Guide to After-Action Reviews (AAR)”, 2013.
- Scott I. Tannenbaum & Christopher P. Cerasoli, Human Factors 55(1), “Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-Analysis”, 2013. https://doi.org/10.1177/0018720812448394
- Nathanael L. Keiser & Winfred Arthur Jr., Journal of Applied Psychology 106(7), “A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review (or debrief) and factors that influence its effectiveness”, 2021 (über Abstract; QIC-WD research summary, 2021). https://doi.org/10.1037/apl0000821
- Shmuel Ellis & Inbar Davidi, Journal of Applied Psychology 90(5), “After-Event Reviews: Drawing Lessons From Successful and Failed Experience”, 2005. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.857
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
Management Review · Monatsausgabe
