Wohin die Woche der Führungskraft geht

In dieser Ausgabe

Die meisten Führungskräfte können sagen, wohin ihre Woche gehen sollte. Wenige können sagen, wohin sie gegangen ist. Diese Ausgabe handelt von diesem Unterschied: was die Studien zur Zeit von Führungskräften gefunden haben, von der Werkhalle bis zur Zentrale, und wie man die eigene Woche misst, bevor man sie ändert.

1956 hatten 56 US-Vorarbeiter im Schnitt alle 48 Sekunden eine neue Tätigkeit. Jahrzehnte später arbeiteten 27 CEOs an den meisten Wochenenden und verbrachten 28 % ihrer Arbeitszeit allein, meist in Stücken von einer Stunde oder weniger. Peter Druckers Rat von 1967 gilt noch: die Zeit erfassen, kürzen, dann bündeln. Einem Experiment mit ruhiger Zeit wurde zugeschrieben, dass ein Team von Ingenieuren pünktlich lieferte, und John Kotter zeigt, warum manche kurzen Gespräche gar keine verlorene Zeit sind.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Eine alle 48 Sekunden

1975 trug Henry Mintzberg die Studien zusammen, die Führungskräfte bei der Arbeit begleitet hatten, vom Vorarbeiter bis zum Firmenpräsidenten, in den USA, Kanada, Schweden und Großbritannien. In der Werkhalle wie an der Spitze war das Tempo dasselbe: unablässig.

• 583 Tätigkeiten in einer Achtstundenschicht, bei 56 US-Vorarbeitern (Guest, 1956)
• 30 Min. ohne Unterbrechung nur etwa jeden zweiten Tag, bei 160 britischen Führungskräften (Stewart, 1967)
• 93 % der Treffen und Telefonate von Mintzbergs fünf Vorstandschefs wurden kurzfristig vereinbart

Seine Vorstandschefs gingen nur 32 % ihrer Kontakte selbst an. Trotzdem steuerten die wirksamen unter ihnen ihre Zeit, fand Mintzberg: Sie nutzten ihre Pflichten für eigene Ziele und machten das, was sie tun wollten, zur Pflicht, ein Projekt, über das andere berichten mussten, ein öffentlich angekündigter Besuch.

Freie Zeit wird gemacht, nicht gefunden.

Unsere Lesart

Eine Woche geht selten in den großen Blöcken im Kalender verloren, sondern in den kleinen Stücken dazwischen.

Alte Studien, jede mit ihrem Jahr: Guest beobachtete eine Schicht je Vorarbeiter, Stewarts Führungskräfte führten Tagebuch, Mintzberg beobachtete fünf Vorstandschefs je eine Woche. Alle Zahlen so, wie Mintzberg sie wiedergibt.

Quelle: Henry Mintzberg, Harvard Business Review, 1975

Die Zahlen

Wochenende, und Zeit allein

Michael Porter und Nitin Nohria ließen die Assistenzen von 27 CEOs großer Unternehmen deren Zeit in 15-Minuten-Blöcken erfassen, rund um die Uhr, je ein Quartal lang, und mit dem CEO abgleichen. Über die 62,5-Stunden-Woche hinaus zeigen die Daten, wann gearbeitet wurde und wie viel davon dem CEO selbst gehörte.

Durchschnittliche Arbeitsstunden pro Tag, 27 CEOs: Werktag 9,7, Wochenendtag 3,9, Urlaubstag 2,4.

• 79 % der Wochenendtage enthielten Arbeit
• 70 % der Urlaubstage enthielten Arbeit
• 28 % der Arbeitszeit allein; davon 59 % in Blöcken von einer Stunde oder weniger, 18 % in Blöcken von zwei Stunden oder mehr

Unsere Lesart

Knapp sind nicht die Stunden, sondern die Stunden am Stück.

Die Zeit allein reichte je nach CEO von 10 % bis 48 %. Der Artikel sagt nicht, ob die Durchschnitte für Wochenenden und Urlaub nur Tage mit Arbeit zählen. Große, meist börsennotierte Unternehmen; die Studie begann 2006.

Quelle: Michael E. Porter & Nitin Nohria, Harvard Business Review, 2018

Das Modell

Erfassen, kürzen, bündeln

In The Effective Executive (1967) schreibt Peter Drucker, wirksame Führungskräfte begännen nicht mit ihren Aufgaben, sondern mit ihrer Zeit, und fänden zuerst heraus, wohin sie tatsächlich geht. Er beschreibt drei Schritte.

1. Erfassen. Festhalten, wohin die Zeit geht, während es geschieht, nicht hinterher aus dem Gedächtnis.
2. Kürzen. Streichen, was nichts bringt; abgeben, was andere tun können.
3. Bündeln. Die Zeit, über die man verfügt, zu möglichst großen Blöcken zusammenfassen.

Drei Fragen an das Protokoll

1. Was würde passieren, wenn das gar nicht getan würde?
2. Was davon könnte jemand anderes genauso gut oder besser tun?
3. Was tue ich, was Ihre Zeit verschwendet? Diese Frage geht an das Team.

Unsere Lesart

Das Protokoll kommt zuerst, weil das Gedächtnis schmeichelt. Es erinnert sich an die geplante Woche, nicht an die tatsächliche.

Schritte und Fragen folgen Drucker; das Buch selbst haben wir nicht gesehen und sie in unabhängigen Zusammenfassungen bestätigt. Die Deutung stammt von der Redaktion.

Quelle: Peter F. Drucker, Harper & Row, 1967 (über Psychology Today, 2022)

Mehr im Essay: Der Operations Manager, der ich sein will

Was die Forschung sagt

Ruhige Zeit und das Zwei-Minuten-Gespräch

Leslie Perlow verbrachte neun Monate mit Softwareingenieuren unter Termindruck. 96 % ihrer Kontakte mit Kollegen hielten sie für hilfreich, nur 10 % für dringend. Also führte sie ruhige Zeit ein: drei Vormittage pro Woche ohne Unterbrechung (Phasen 1 und 3) und eine Phase mit festen Zeiten für Gespräche (Phase 2).

Ingenieure, die ihre Produktivität überdurchschnittlich einschätzten: Phase 1 59 %, Phase 2 41 %, Phase 3 65 %, Monat danach 47 %.

Der Vizepräsident schrieb dem Experiment den pünktlichen Produktstart zu, den zweiten in der Geschichte der Sparte. Neun Monate nach dem Ende war wenig übrig, doch noch zwei Jahre danach kontrollierten die Vorgesetzten seltener. John Kotters Studie mit 15 Geschäftsführern (1976–1981) ergänzt die andere Seite: Ein Zwei-Minuten-Gespräch im Flur kann ein Meeting von 15 bis 30 Minuten ersetzen, wenn die Führungskraft eine klare Agenda und ein Netz von Beziehungen hat.

Unsere Lesart

Nicht jede Unterbrechung ist Verschwendung. Verschieben sollte man die, die hätten warten können.

Ein einziges Team, Selbsteinschätzungen auf einer Skala von 1 bis 5, keine Kontrollgruppe. In Phase 2 blieben auch die Vormittage ruhig.

Quellen: Leslie A. Perlow, Administrative Science Quarterly, 1999 (über interruptions.net, full text); John P. Kotter, Harvard Business Review, 1982

Wie man es misst

Blöcke von fünfzehn Minuten

Auch Oriana Bandiera und Kollegen teilten die Woche von 1.114 CEOs aus der Industrie in sechs Ländern, darunter Deutschland, in 15-Minuten-Blöcke. Jeden Morgen fragten sie nach dem Plan des Tages, jeden Abend nach dem, was geschehen war: im Schnitt 50 Stunden pro Woche.

• Sofort festhalten. In 15-Minuten-Blöcken, vom ersten Anruf bis zur letzten E-Mail.
• Erst die Kategorien festlegen. Geplant oder nicht, allein oder mit wem, und woran.
• Morgen und Abend vergleichen. Was geplant war, was getan wurde, was an seine Stelle trat.
• Die Blöcke am Stück zählen. Eine Stunde oder mehr allein, ohne Unterbrechung.

Die Definitionen bestimmen das Ergebnis. In Bandieras Studie nahmen Notfälle 4 % der CEO-Zeit ein, und knapp 10 % der geplanten Tätigkeiten fielen aus; Porter und Nohria zählten 36 % der Zeit als Reaktion auf aufkommende Themen. Die Fragen waren verschieden.

Hypothetisches Beispiel, die Woche einer Schichtleitung

• Erfasst: 47 Stunden, 188 Blöcke
• Ungeplant: 71 Blöcke, 52 davon hätten warten können
• Am Stück: zwei Blöcke von einer Stunde allein

Aus den 52 Blöcken, die hätten warten können, kommt der ruhige Vormittag der nächsten Woche. Die Zahlen sind erfunden.

Bandieras Daten stammen aus einer Woche je CEO, telefonisch erhoben beim CEO oder einer Assistenz. Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.

Quellen: Oriana Bandiera, Andrea Prat, Stephen Hansen & Raffaella Sadun, Journal of Political Economy, 2020 (über LSE Research Online, accepted manuscript); Michael E. Porter & Nitin Nohria, Harvard Business Review, 2018; Peter F. Drucker, Harper & Row, 1967 (über Psychology Today, 2022)

Werkzeug der Ausgabe

Das Zeitprotokoll für eine Woche

Eine Karte pro Tag, eine gewöhnliche Woche lang. Mitschreiben, nicht erst am Abend. Am Freitag die Blöcke nach Kategorien zusammenzählen und mit dem Pareto-Werkzeug ordnen: mit den zwei oder drei beginnen, die am meisten Zeit kosten.

1. Der Plan des Morgens die drei Dinge, die heute geschehen müssen
2. Das Protokoll 15-Minuten-Blöcke: was, mit wem, geplant oder nicht
3. Am Stück Blöcke von einer Stunde oder mehr allein, ohne Unterbrechung
4. Hätte warten können Unterbrechungen, die nicht dringend waren: wer, worüber
5. Streichen oder abgeben was passierte, wenn es nicht getan würde; wer es sonst tun könnte
6. Der Block der nächsten Woche ein geschützter Block: Tag, Uhrzeit, Zweck, wer davon weiß

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Druckers drei Schritten, den 15-Minuten-Blöcken der CEO-Studien und Perlows ruhiger Zeit.

Quellen: Peter F. Drucker, Harper & Row, 1967 (über Psychology Today, 2022); Michael E. Porter & Nitin Nohria, Harvard Business Review, 2018; Leslie A. Perlow, Administrative Science Quarterly, 1999 (über interruptions.net, full text)

Tool öffnen: Pareto 80/20

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Henry Mintzberg, Harvard Business Review, “The Manager's Job: Folklore and Fact”, 1975. https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact
• Michael E. Porter & Nitin Nohria, Harvard Business Review, “How CEOs Manage Time”, 2018. https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time
• Peter F. Drucker, Harper & Row, “The Effective Executive”, 1967 (über Psychology Today, 2022).
• Leslie A. Perlow, Administrative Science Quarterly, “The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time”, 1999 (über interruptions.net, full text). https://doi.org/10.2307/2667031
• John P. Kotter, Harvard Business Review, “What Effective General Managers Really Do”, 1982. https://hbr.org/1999/03/what-effective-general-managers-really-do
• Oriana Bandiera, Andrea Prat, Stephen Hansen & Raffaella Sadun, Journal of Political Economy, “CEO Behavior and Firm Performance”, 2020 (über LSE Research Online, accepted manuscript). https://doi.org/10.1086/705331

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.